- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
9.2.3. Phƣơng pháp đánh giá chiến lƣợc
9.2.3.1 Phân tích danh mục kinh doanh
Phân tích danh mục là phân tích doanh nghiệp nhƣ là một danh mục các đơn vị kinh doanh với mục tiêu quản trị doanh nghiệp để đảm bảo lợi nhuận xác định trên nguồn lực hiện có. Các đơn vị kinh doanh có thể ở dạng công ty con hoặc bộ phận kinh doanh hoặc đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU). Do đó, phân tích danh mục xem xét đầu tƣ của doanh nghiệp trong các sản phẩm hoặc ngành khác nhau. Nhà quản trị phân tích tƣơng lai của việc phân bổ nguồn lực hiện thời và liên tục đánh giá các hoạt động/sản phẩm mở rộng, bổ sung hoặc cắt giảm, loại bỏ. Do đó, danh mục cân bằng và đƣợc cải thiện. Nỗ lực quản trị tập trung vào cả hiện tại và tƣơng lai. Nói ngắn gọn, mục tiêu của phân tích danh mục là phân bổ nguồn lực tối ƣu để tổng lợi nhuận tốt nhất với trọng tâm đặt vào chiến lƣợc doanh nghiệp.
Hoạt động của doanh nghiệp và hiệu quả của các hoạt động đó trên thị trƣờng cũng phụ thuộc vào các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh. Do đó, phân tích danh mục cũng tính đến các yếu tố này nhƣ vị thế cạnh tranh doanh nghiệp, mô hình phân bổ nguồn lực, đặc điểm của ngành. Phân tích danh mục chủ yếu quan tâm đến cân bằng đầu tƣ của doanh nghiệp trong các ngành và sản phẩm khác nhau do đó hữu ích cho các doanh nghiệp hoạt động đa ngành/đa sản phẩm trong thị trƣờng nhất định. Việc phân tích và đánh giá các đơn vị kinh doanh dựa trên ba yếu tố chủ yếu sau:
- Dòng tiền ròng - Trạng thái phát triển - Rủi ro
Các ma trận thƣờng đƣợc sử dụng là: Ma trận BCG; Ma trận GE / Mckinsey; Ma trận Hofer...
9.2.3.2. Phương pháp giá trị cổ đông
Có quan điểm cho rằng mục đích của doanh nghiệp là tối đa hóa giá trị cổ đông. Do đó việc đánh giá chiến lƣợc phải nhắm đến đánh giá giá trị cổ đông. Đối với công ty đại chúng, giá trị cổ đông là phần vốn hóa sau khi trừ đi nợ dài hạn. Đối với công ty tƣ nhân đó là giá trị doanh nghiệp sau khi trừ đi nợ đƣợc tính bằng các phƣơng pháp định giá.
Thông qua việc đánh giá giá trị cổ đông doanh nghiệp sẽ xem xét chiến lƣợc của mình có đƣợc thực hiện đúng hƣớng và hiệu quả hay không. Giá trị cổ đông thƣờng biểu hiện qua hai thƣớc đo giá trị kinh tế tăng thêm và giá trị thị trƣờng tăng thêm.
Chương 9 – Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
193 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added -EVA). Đây là thƣớc đo phần thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động trƣớc lãi vay sau thuế và chi phí sử dụng vốn. Công thức tính toán EVA nhƣ sau:
EVA = Lợi nhuận sau thuế - chi phí của vốn hoặc
EVA = Lợi nhuận sau thuế - chi phí của vốn* vốn sử dụng
Giá trị thị trƣờng tăng thêm (Market Value Added- MVA) không phải là một thƣớc đo sự hoạt động (performance metric) nhƣ EVA mà nó là thƣớc đo sự giàu có (wealth metric). Thƣớc đo này đo lƣờng giá trị doanh nghiệp đƣợc tích luỹ qua thời gian. Bởi lẽ nếu một doanh nghiệp hoạt động tốt trong suốt một thời gian dài, nó sẽ có nhiều lợi nhuận giữ lại bổ sung, làm tăng thêm giá trị sổ sách của mỗi cổ phần. Do đó, nhà đầu tƣ thƣờng có khuynh hƣớng sẽ trả giá cao hơn cho những cổ phần đƣợc kỳ vọng có thể mang lại dòng thu nhập trong tƣơng lai, và vì vậy giá trị thị trƣờng của doanh nghiệp tăng lên.
Sự khác biệt giữa EVA và MVA của doanh nghiệp nhƣ sau. EVA là thƣớc đo hoạt động quan tâm đến việc đo lƣờng giá trị doanh nghiệp thật sự tạo ra từ hoạt động sản xuất kinh doanh, thí dụ nhƣ thu nhập hay tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tƣ. Trong khi đó, MVA là thƣớc đo sự giàu có lại là thƣớc đo giá trị mà nó phụ thuộc vào cung- cầu của thị trƣờng chứng khoán và cái nhìn triển vọng của nhà đầu tƣ về tƣơng lai của doanh nghiệp. Tuy nhiên giữa hai thƣớc đo này vẫn có mỗi liên hệ mật thiết với nhau.
9.2.3.3. Phương pháp thẻ điểm cân bằng
Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC). Phƣơng pháp này đo lƣờng không chỉ vịễn cảnh tài chính mà còn vịễn cảnh khách hàng, quá trình kinh doanh và học tập - tăng trƣởng. Bốn vịễn cảnh này không phải là sự tập hợp đơn giản bốn góc nhìn đơn lẻ. Ngƣợc lại có quan hệ logic giữa bốn vịễn cảnh - học hỏi và tăng trƣởng tạo ra quá trình kinh doanh tốt hơn, do đó tăng giá trị cho khách hàng, và điều đó làm tăng kết quả tài chính. Thẻ điểm cân bằng đánh giá chiến lƣợc trên bốn viễn cảnh với sự cân bằng sau:
- Giữa thƣớc đo bên trong và bên ngoài
- Giữa thƣớc đo khách quan và thƣớc đo chủ quan
- Giữa kết quả hoạt động và yếu tố tạo ra kết quả trong tƣơng lai
Các chỉ tiêu thực hiện chủ yếu (KPI): là thƣớc đo hoạt động chủ yếu và xuất phát từ chiến lƣợc. Các yếu tố trên đƣợc thể hiện trong bảng sau.
Bảng 9.2. Áp dụng BSC trong đánh giá chiến lược
Mục tiêu KPI Dữ liệu gốc Chỉ tiêu cần đạt Sáng kiến chiến lƣợc 1.Tài chính 2. Khách hàng 2.1 2.2
Chương 9 – Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 194 3. Quá trình 3.1 4. Học hỏi và tăng trƣởng 4.1 9.3. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC
Điều chỉnh chiến lƣợc là hoạt động tất yếu trong quá trình phát triển. Tuy nhiên, những quyết đinh vội vàng có thể khiến doanh nghiệp phải đối mặt với không ít rủi ro và thách thức, nhất là khi doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh chiến lƣợc do sức ép thị trƣờng. Trong quá trình điều chỉnh chiến lƣợc thƣờng có nhiều lực cản nảy sinh những xung đột về quyền lực và lợi ích các bên trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị luôn phải đối đầu
Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, nhiều doanh nghiệp đó phải áp dụng những chiến lƣợc quyết liệt để tồn tại nhƣ thu hẹp quy mô kinh doanh, giảm chi phí, sa thải nhân công... Đến khi nền kinh tế khởi sắc, doanh nghiệp lại phải đối diện với khó khăn về việc khan hiếm nguồn nhân lực hoặc bị các đối thủ cạnh tranh vƣợt qua. Một số doanh nghiệp khác lại rơi vào tình thế tiến thoái lƣỡng nan do chính những thay đổi trong chiến lƣợc kinh doanh của mình. Một trong những nguyên nhân khiến doanh nghiệp gặp phải những thách thức trên là do việc thay đổi và điều chỉnh chiến lƣợc không dựa trên thực tế phát triển và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Những diễn biến phức tạp của thị trƣờng cũng là nguyên nhân đẩy doanh nghiệp vào tình thế khó khăn khi điều chỉnh chiến lƣ.ợc. Vì vậy, giữ vững giá trị cốt lõi, tập trung vào những thế mạnh của doanh nghiệp là chiến lƣợc đƣợc nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng thành công trong giai đoạn khủng hoảng. Dù trong giai đoạn nào, tăng trƣởng hay suy thoái, chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc xây dựng và lựa chọn trên cơ sở hài hòa giữa các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội, thách thức của môi trƣờng kinh doanh. Nhiệm vụ của giám đốc là phải chuẩn bị về mọi mặt để doanh nghiệp không rơi vào tình thế "tiến thoái lƣỡng nan khi điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh.