- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
8.2.3. Xây dựng, điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lƣợc
8.2.3.1. Lý do của việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nói riêng là một trong những điều kiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc. Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành hoặc đang kinh doanh ít loại hình dịch vụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ hoặc nếu doanh nghiệp mở rộng (thu hẹp) hay thay đổi thị trƣờng… đều đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét lại xem cơ cấu tổ chức cũ có còn phù hợp hay phải thay đổi và có thể và cần phải thay đổi theo hƣớng nào.
Chương 8- Tổ chức thực hiện chiến lược
165 - Môi trƣờng kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến lƣợc cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cơ cấu tổ chức kinh doanh cũng phải thay đổi theo. Tuy nhiên sự tác động đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu tổ chức nhƣ thế nào không chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động của môi trƣờng kinh doanh mà còn phụ thuộc vào bản thân cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lƣợc các doanh nghiệp thƣờng phải xem xét lại cơ cấu và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp.
8.2.3.2. Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức
Hiện nay một điều đƣợc chấp nhận chung là chiến lƣợc và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. Chiến lƣợc đƣợc thực hiện thành công hay không tuỳ thuộc vào các hoạt động của tổ chức đƣợc phân chia, sắp xếp và phối hợp nhƣ thế nào, tức là tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức cụ thể.
Giữa chiến lƣợc và cơ cấu tổ chức có quan hệ nhân quả theo tính chu kỳ khi chiến lƣợc mới đƣợc thiết lập tất yếu sẽ xuất hiện những vấn đề quản trị mới, nếu không chú ý đến vấn đề này thành tích của doanh nghiệp sẽ bị sụt giảm. Thành tích sụt giảm là dấu hiệu đòi hỏi phải thay đổi cơ tổ chức nhằm cải thiện thành tích của doanh nghiệp. Từ đây lại chuyển sang chu kì hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lƣợc mới. Theo nguyên lý khoa học, khi tổ chức thực hiện chiến lƣợc không thể đợi đến khi thấy thành tích bị sụt giảm doanh nghiệp mới điều chỉnh cơ cấu tổ chức mà phải tính tời việc có cần điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay không và điều chỉnh nhƣ thế nào, ở phạm vi và mức độ nào.
Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và chiến lƣợc đƣợc thể hiện: - Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lƣợc.
Cơ cấu doanh nghiệp đƣợc thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo điều kiện cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc của thời kì xác định.
Những điều chỉnh trong chiến lƣợc thƣờng đòi hỏi có những cách thay đổi trong cách thức cơ cấu của doanh nghiệp vì hai lý do chính. Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ đƣợc thiết lập. Ví dụ các mục tiêu và chính sách thƣờng đƣợc công bố dựa trên nhóm sản phẩm trong một tổ chức có cơ cấu dựa trên nhóm sản phẩm. Hình thức kết cấu cho thấy việc phát triển các mục tiêu và chính sách có thể tác động mạnh đến tất cả các hoạt động thực thi chiến lƣợc khác. Lý do chủ yếu thứ hai, tại sao những thay đổi trong chiến lƣợc đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu là do cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực đƣợc phân bổ trong quá trình thực hiện chiến lƣợc. Nếu một doanh nghiệp có cơ cấu dựa trên các nhóm khách hàng thì các nguồn lực sẽ đƣợc phân phối theo cách đó. Tƣơng tự, nếu cơ cấu của một doanh nghiệp đƣợc thiết lập theo các bộ phận kinh doanh chức năng thì các nguồn lực sẽ đƣợc phân theo các lĩnh vực chức năng.
Khi nghiên cứu kinh nghiệm trong quản trị chiến lƣợc, Alfred Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lƣợc sẽ đƣa đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Ông nói, cơ cấu nên đƣợc thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lƣợc của doanh nghiệp, và do đó cơ cấu đi theo chiến lƣợc. Cơ cấu tổ chức càng phù hợp với chiến lƣợc bao nhiêu, càng tạo ra cơ may để thực hiện chiến lƣợc thành công bấy nhiêu. Tuy nhiên, những thay đổi trong cơ cấu chỉ có thể tạo điều kiện dễ dàng cho các nỗ lực thực thi chiến lƣợc chứ
Chương 8- Tổ chức thực hiện chiến lược
166 hoàn toàn không thể biến một chiến lƣợc tồi trở thành tốt hơn, hay không biến những nhà quản trị tồi thành giỏi hơn. Cơ cấu doanh nghiệp chỉ với tƣ cách một trong các công cụ cần thiết để thực hiện chiến lƣợc.
- Cơ cấu ảnh hƣởng đến chiến lƣợc.
Một điều không thể chối cãi là cơ cấu có thể và sẽ ảnh hƣởng đến chiến lƣợc. Các chiến lƣợc vạch ra phải phát huy tác dụng đƣợc, vì vậy nếu một chiến lƣợc mới nào cần có những thay đổi cơ cấu quá nhiều thì việc đó sẽ khiến chiến lƣợc ít hấp dẫn đi. Theo cách này thì cơ cấu có thể định hình sự lựa chọn các chiến lƣợc. Nhƣng một mối quan tâm quan trọng hơn là xác định những loại hình thay đổi cơ cấu nào cần thiết để thực hiện các chiến lƣợc mới và những thay đổi này có thể đƣợc tiến hành nhƣ thế nào.
8.2.3.3. Những vấn đề cần chú trọng khi xây dựng, điều chỉnh cơ cấu tổ chức .
Có rất nhiều cơ cấu tổ chức khác nhau, mỗi mô hình cụ thể đều có các ƣu, nhƣợc điểm nhất định. Trong thực tế không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lƣợc cụ thể hay cho một loại doanh nghiệp. Những gì phù hợp với một doanh nghiệp có thể không phù hợp cho một doanh nghiệp tƣơng tự, mặc dù các doanh nghiệp hoạt động thành công trong một ngành cụ thể có khuynh hƣớng tổ chức theo cùng một kiểu cơ cấu tổ chức do đó các nhà quản trị phải phân tích, cân nhắc và lựa chọn cho mình mô hình tổ chức phù hợp nhất có thể.
a. Một số biểu hiện cơ cấu tổ chức kém hiệu quả:
Khi thay đổi chiến lƣợc cũng nhƣ trong quá trình triển khai thực hiện chiến lƣợc, cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp đều có thể trở nên không còn thích hợp và vì thế mà hoạt động kém hiệu quả. Cơ cấu tổ chức kém hiệu quả có biểu hiện:
- Cơ cấu tổ chức với quá nhiều cấp quản trị.
Khi cơ cấu quá nhiều cấp quản trị sẽ dẫn đến khoảng cách giữa nơi ra quyết định với đối tƣợng quản trị bị kéo dài, tốc độ ra quyết định chậm và có thể mang tính quan liêu. Mặt khác, cơ cấu có quá nhiều cấp quản trị luôn hàm chứa việc sử dụng nhiều nhân viên và điều này vừa dẫn đến chi phí ra quyết định cao, lại vừa dẫn đến chất lƣợng quyết định thấp do bị "nhiễu” thông tin. Các mô hình quản trị hiện đại đều hƣớng tới việc giảm số cấp quản trị, đặc biệt thiết lập quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Chú ý quá nhiều đến giải quyết các mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng. Đây là hạn chế tất yếu do mô hình quản trị kiểu trực tuyến chức năng gây ra, đặc biệt nếu sử dụng các bộ phận chức năng nhiều hơn mức cần thiết. Khi đó thay vì tập trung vào việc ban hành các quyết định, phân bổ và phối hợp có hiệu quả các nguồn lực để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì các nhà quản trị lại phải tập trung giải quyết các mâu thuẫn nội bộ do tổ chức kém gây ra.
- Tổ chức quá nhiều cuộc họp và trong các cuộc họp lại có quá nhiều ngƣời tham dự. Trƣờng hợp này xảy ra do rất nhiều nguyên nhân nhƣng biểu hiện kết quả chỉ có một là tổ chức hoạt động kém hiệu quả.
- Khoảng cách kiểm soát quá lớn. Trên phƣơng diện lí thuyết không kiểm tra có nghĩa là không quản trị. Một tổ chức doanh nghiệp chỉ có hiệu quả nếu thiết kế sao cho mỗi nhà
Chương 8- Tổ chức thực hiện chiến lược
167 quản trị có đủ khả năng kiểm soát các quyết định mà họ ban hành, nếu ngƣợc lại thì tổ chức doanh nghiệp sẽ kém hiệu quả.
- Có nhiều mục tiêu quản trị không đạt đƣợc. Đây là biểu hiện trực tiếp nhất của sự kém hiệu quả của tổ chức vì tổ chức đƣợc xây dựng là để thực hiện các mục tiêu mà các mục tiêu không đạt đƣợc trong khi vẫn phải chi phí nuôi dƣỡng tổ chức đó.
b. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đã không còn phù hợp thì chiến lƣợc mới đƣợc hoạch định đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu đó. Có hai hƣớng chủ yếu thay đổi cơ cấu tổ chức:
- Thứ nhất, phát triển cơ cấu tổ chức, tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức mới phù hợp. - Thứ hai, giữ kiểu cơ cấu cũ, chỉ thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lƣợc dã chọn.
Có nhiều nhân tố tác dộng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nhƣ: Các yếu tố thuộc môi trƣờng; Mục đích chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp; Quy mô và sự phân bố không gian của doanh nghiệp, các yếu tố kỹ thuật; Trình độ đội ngũ các nhà quản trị và các trang thiết bị quản trị; Hình thức pháp lí ...). Trong phạm vi chiến lƣợc phải chú trọng phân tích các nhân tố sau:
+ Chiến lƣợc kinh doanh: Ngày nay mọi quản trị gia đều chấp nhận là chiến lƣợc và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện đại. Khi có sự thay đổi chiến lƣợc thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi. Vì cơ cấu gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt đƣợc chiến lƣợc của doanh nghiệp.
+ Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức: Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức sao cho có thể quản lý đƣợc các hoạt động của doanh nghiệp, nhƣng cơ cấu không đƣợc phức tạp quá mức cần thiết.
+ Công nghệ ảnh hƣởng cơ cấu tổ chức:
Đặc điểm chung về mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức. Thí dụ: các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thƣờng có định mức quản lý thấp. Cơ cấu tổ chức phải đƣợc bố trí sao cho tăng cƣờng đƣợc khả năng của doanh nghiệp, có thể hợp nhất hoặc phản ứng trƣớc sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là, cơ cấu tổ chức thƣờng đi sau các nhu cầu về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thƣờng có xu hƣớng sử dụng: (1) Cán bộ quản trị cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật; (2) Các cán bộ quản trị có chủ trƣơng đầu tƣ cho các dự án hƣớng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của doanh nghiệp về mặt công nghệ; (3) Hệ thống cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến kinh doanh và công nghệ.
+ Môi trƣờng diễn biến nhanh: Mức độ diễn biến nhanh của môi trƣờng cũng có ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh ổn định thì các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức cứng nhắc, trong đó việc ra quyết định mang tính chất tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc và thể lệ cứng rắn đều có thể quản lý tốt. Ngƣợc lại, những doanh nghiệp từng thành công trong điều kiện môi trƣờng thay đổi nhanh chóng thƣờng phải xây
Chương 8- Tổ chức thực hiện chiến lược
168 dựng cơ cấu tổ chức có mối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phân tán (phân cấp) với các thể lệ mềm mỏng, các phòng ban có sự liên kết với nhau và với các tổ, đội đa chức năng.
+ Thái độ của lãnh dạo cấp cao: Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phƣơng cách truyền thống thƣờng thích sử dụng các cơ cấu tổ chức truyền thống nhƣ tổ chức theo bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức nhƣ tổ chức theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo phƣơng cách truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung. Vì vậy, họ không thích sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán cần nhiều nhân viên hơn.
- Thái độ của đội ngũ công nhân viên: Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Công nhân viên có trình độ học vấn cao và/hoặc đã qua đào tạo thƣờng thích mô hình quản lý mở hơn. Công nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thƣờng thích mô hình tổ chức trong đó có nhiều tổ, đội, bộ phận nhƣ mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng, chắc chắn là vì các mô hình nhƣ vậy có sự phân định rõ ràng hơn. Ngoài ra, mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng tạo nhiều cơ hội hơn để liên kết các đối tƣợng công nhân kỹ thuật tƣơng tự nhƣ nhau.
+ Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán hoá đòi hỏi phải có sự bố trí lại lao động, tạo ra cơ cấu tổ chức mới. Cần lƣu ý các hãng phân tán hoá địa bàn hoạt động vẫn có thể giữ nguyên chế độ ra quyết định theo phƣơng thức tập trung. Tuy nhiên khi quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì việc ra quyết định theo phƣơng thức phân tán càng trở nên quan trọng hơn.
8.2.3.4. Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức thích hợp là mô hình đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lƣợc. Muốn có cơ cấu tổ chức thích hợp, khi xây dựng hoặc diều chỉnh nó cần phải thực hiện theo một quy trình hợp lí.
Có thể đề cập đến quy trình 6 bƣớc sau:
- Bƣớc1, làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lƣợc quan trọng và các chiến lƣợc bộ phận (chiến lƣợc chức năng) then chốt của doanh nghiệp. Trong toàn bộ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lƣợc của một thời kì xác định sễ có những mục tiêu (nhiệm vụ) có tính quan trọng hơn. Để thực hiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định, trong toàn bộ các chiến lƣợc bộ phận sẽ có những chiến lƣợc bộ phận mang tính then chốt. Vấn đề là phải phân tích dể xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lƣợc quan trọng và các chiến lƣợc bộ phận (chiến lƣợc chức năng) then chốt của doanh nghiệp.
- Bƣớc 2, nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lƣợc quan trọng, các hoạt động mang tính thƣờng lệ và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở để xác định các hoạt dộng nào cần phải đƣợc chú ý.
- Bƣớc 3, lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp. Ở bƣớc này phải dựa trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến cơ cấu doanh nghiệp (hệ thống sản xuất và từ đó đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị), đặc biệt là các kết quả phân tích ở hai bƣớc trên; dựa trên cơ sở lựa chọn nguyên tắc tập trung hay phân tán quyền lực... để quyết định xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp theo kiểu cơ cấu tổ chức nào? Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp là điều kiện rất
Chương 8- Tổ chức thực hiện chiến lược
169 quan trọng để bộ máy quản trị có thể hoàn thành các nhiệm vụ triển khai chiến lƣợc một cách