- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
8.2.4. Triển khai thác hiện chiến lƣợc và các hoạt động điều chỉnh
Triển khai thực hiện chiến lƣợc là nhiệm vụ không phải lúc nào cũng dễ dàng. Những vấn đề vƣớng mắc trong việc thực hiện chiến lƣợc thƣờng gặp là:
- Việc thực hiện chiến lƣợc mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến ban đầu. - Những vấn đề phát sinh thƣờng không lƣờng trƣớc đƣợc
- Công tác điều hành các công việc thực hiện không có hiệu quả.
- Các hoạt động cạnh tranh và các yếu tố môi trƣờng bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp gây tác động xấu đến tổ chức thực hiện chiến lƣợc.
- Đội ngũ quản trị viên tham gia việc thực hiện không có đủ năng lực.
- Công nhân viên chƣa đƣợc đào tạo và huấn luyện một cách đúng mực theo yêu cầu của việc thực hiện chiến lƣợc.
Chương 8- Tổ chức thực hiện chiến lược
170 - Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp gây ra tác động ngƣợc lại.
- Cán bộ quản trị cấp phòng ban chƣa đảm bảo lãnh đạo và điều hành một cách đúng mức.
- Các nhiệm vụ và biện pháp thực hiện chủ yếu chƣa đƣợc xác đinh một cách chi tiết. - Hệ thống thông tin sử dụng để theo dõi quá trình thực hiện chƣa tƣơng xứng.
Có thể nói rằng quá trình triển khai thực hiện chiến lƣợc suy cho cùng là những nỗ lực phối hợp tối ƣu giữa ba yếu tố gồm: yếu tố kỹ thuật, yếu tố tác nghiệp và yếu tố sản xuất: gọi tắt là TOP. Các mục tiêu của TOP đòi hỏi các nhà quản trị chiến lƣợc phải tìm cách giảm chi phí các đầu vào và tăng giá tri các đầu ra trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.
Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần phải điều chỉnh việc tiến hành thực thi chiến lƣợc cho phù hợp với thực tế môi trƣờng tác động và doanh nghiệp.
Lawrence Herbeniak và William Joyce cho rằng có 4 phƣơng pháp khác nhau để can hiệp vào quá trình thực hiện chiến lƣợc. Mỗi phƣơng pháp tuỳ thuộc vào phạm vi của vấn đề mà tổ chức phải đối phó, thời gian cần thiết để giải quyết vấn đề này. Tất nhiên, phạm vi của vấn đề càng rộng lớn và càng bức bách thì nhiệm vụ của nhà quản trị càng khó khăn hơn.
* Phương pháp can thiệp theo diễn biến của hoạt động: đƣợc áp dụng khi các vấn đề của doanh nghiệp thực hiện có phạm vi nhỏ hẹp và không bức bách lắm. Tác động can thiệp theo diễn biến gồm những quyết định thông thƣờng chủ yếu liên quan đến các vấn đề nhân sự nhằm giải quyết nhanh vấn đề hoặc cải thiện thành tích hoạt động. Phƣơng pháp này không có tác dụng chuyển đổi đáng kể trong chiến lƣợc doanh nghiệp hoặc trong thủ tục điều hành cơ bản. Do đó, nó không bao hàm ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lƣợc.
* Phương pháp can thiệp bằng các biện pháp quản lý: có thể chỉ cần tập trung xem xét và giải quyết một điểm rắc rối hay trục trặc nào đó đang xảy ra thay vì phải cùng lúc để ý đến nhiều việc khác nhau trong doanh nghiệp.
* Phương pháp can thiệp theo trình tư trước sau: can thiệp nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp theo kế hoạch vạch sẵn. Quản trị viên nhận thức và duy trì các mối quan hệ hữu cơ giữa những lĩnh vực hoạt động ngay cả khi phân chia vấn đề và tuần tự giải quyết nó từng phần theo một tiến trình hợp lý. Sau thời gian nhiều năm, tháng, họ có thể thực hiện một loạt các thay đổi cần thiết theo đúng phƣơng pháp đã chọn.
* Phương pháp can thiệp phức hợp
Phƣơng pháp này thích hợp khi thời gian bị hạn chế, việc dàn xếp và phối hợp một loạt những quyết định có tƣơng quan với nhau thƣờng phải cần một lực lƣợng công tác với cơ chế thích hợp để gắn bó các thành phần hoặc bộ phận môi trƣờng bên ngoài. Phƣơng pháp can thiệp phức hợp tỏ ra hữu dụng hơn nữa nếu môi trƣờng thay đổi càng phức tạp.
Sự phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu và sự tranh thủ các nguồn lực có hạn khi triển khai thực hiện chiến lƣợc thƣờng nảy sinh nhiều mâu thuẫn hoặc những bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một hay nhiều vấn đề, mâu thuẫn nảy sinh ngay cả khi đề ra mục tiêu hàng năm. Mâu thuẫn nảy sinh khi các quản trị viên và nhà hoạch định chiến lƣợc phải lựa chọn cân nhắc nhƣ chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn hay sự phát triển dài
Chương 8- Tổ chức thực hiện chiến lược
171 hạn; trọng tâm vào lợi nhuận ngắn hạn hay sự phát triển dài hạn; trọng tâm vào lợi nhuận hay thị phần; phát triển thị phần hay tập trung phát triển sản phẩm; tăng trƣởng hay chỉ nên giữ ổn định v.v... Mâu thuẫn là không tránh khỏi trong doanh nghiệp, đặc biệt là trong quá trình thực hiện chiến lƣợc. Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng là xấu, không có mâu thuẫn đôi khi là sự biểu hiện thờ ơ và các quản trị viên không biết hết đƣợc những vấn đề nảy sinh trong nội bộ doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp nên chủ động nhận biết và đƣa ra những giải pháp cho những mâu thuẫn trong quá trình thực hiện chiến lƣợc và những hoạt động sửa đổi và điều chỉnh.
Các chiến lƣợc kinh doanh nhất là chiến lƣợc mới thƣờng đòi hỏi phải có sự sửa đổi trong quá trình thực hiện. Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo cặn kẽ và đề ra các sửa đổi bằng cách: Dự báo sự mâu thuẫn và phản ứng có thể xảy ra trong doanh nghiệp. Bởi vì nhiều nhân viên sẽ nghĩ rằng đây là sự thay đổi nhiều thái độ khác nhau nhƣ phản ứng ra mặt hoặc phản ứng không ra mặt. Vì vậy ban lãnh đạo có thể trù tính đƣợc mức độ phản đối với một thay đổi nào đó, nhờ sử dụng phƣơng pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau, nhất là phƣơng pháp lắng nghe. Sau đó tìm mọi cách để giảm bớt sự phản đối trƣớc khi đƣa ra thay đổi nhƣ thay đổi y phục, kêu gọi nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đƣa ra thực hiện thay đổi cụ thể; tạo ra không khí thuận lợi thực thi chiến lƣợc kinh doanh; kêu gọi sự giúp đỡ của công nhân viên, làm cho họ phấn khởi nghĩ rằng mình có tham gia thực hiện quyết định thay đổi; cần đổi mới phong cách lãnh đạo để thu hút đƣợc sự tham gia của nhiều ngƣời. Sự tự nguyện tham gia của công nhân viên thƣờng có giá trị là ép họ phải ngoan ngoãn chấp hành một cách miễn cƣỡng.
Nếu sự thay đổi đột ngột và thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại nhiều đến khả năng thành công, hay thậm chí khả năng tồn tại của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo cần xem xét vấn đề sửa đổi chiến lƣợc. Nhƣng doanh nghiệp cũng phải nhận thấy rằng quá trình quản trị chiến lƣợc có thể xem nhƣ là quản trị những sự thay đổi.