- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
9.1.3. Các cấp kiểm soát chiến lƣợc
Nhƣ chúng ta đã biết, chiến lƣợc có 3 cấp: Cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Vì vậy, việc kiểm soát chiến lƣợc cũng phải đƣợc thực hiện theo các cấp này. Tuy nhiên, việc kiểm soát chiến lƣợc sẽ đƣợc phân cấp tới tận các cá nhân trong doanh nghiệp.
Ở cấp kiểm soát thấp nhất, tức là ở cấp các cá nhân, thì các tiêu chuẩn đánh giá thƣờng là rất cụ thể và định lƣợng, và việc thỏa mãn những các chỉ tiêu ở cấp này sẽ là nền tảng để đảm bảo thực hiện các mục tiêu ở cấp cao hơn. Quá trình kiểm soát và đánh giá kết quả ở cấp độ này đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua hệ thống các thủ tục và các chỉ tiêu định lƣợng phù hợp với công việc của từng cá nhân. Chẳng hạn, đối với một nhân vịên bán hàng thì chỉ tiêu doanh thu/ngày/ngƣời phải thực hiện sẽ là thƣớc đo kết quả và là cơ sở để kiểm soát hiệu quả của nhân vịên đó.
Ở cấp chức năng cũng nhƣ ở cấp dơn vị kinh doanh, các tiêu chuẩn đánh giá mang tính chất tổng hợp hơn. Kiểm soát ở các cấp này đòi hỏi lựa chọn hệ thống các chỉ tiêu cho phép đo lƣờng các kết quả ở cấp dơn vị kinh doanh cũng nhƣ cấp chức năng, đồng thời các chỉ tiêu này phải gắn liền với công việc cũng nhƣ các mục tiêu chiến lƣợc. Tuy nhiên, cần đảm bảo các chỉ tiêu đƣợc sử dụng ở mỗi cấp độ không mâu thuẫn với cấp độ khác và việc thực hiện các chỉ tiêu ở mỗi cấp độ này không mâu thuẫn với các mục tiêu chiến lƣợc. Chẳng hạn, việc thực hiện chỉ tiêu giảm chi phí của bộ phận sản xuất không đƣợc làm ảnh hƣởng tới yêu cầu thỏa mãn những khách hàng về chất lƣợng sản phẩm của bộ phận Marketing.
Ở cấp độ doanh nghiệp thì chủ yếu là liên quan đến các thƣớc đo kết quả tổng thể và trừu tƣợng nhƣ là lợi nhuận, ROJ, v.v . . . Thƣờng thì các thƣớc đo ở cấp độ doanh nghiệp là những thƣớc đo phản ánh sát nhất các mục tiêu chiến lƣợc, và cũng chính ở cấp này mà các hoạt động kiểm soát mang tính tổng hợp nhất và có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
Để có thế kết hợp một cách hợp lý các chỉ tiêu, mục tiêu kiểm soát của các cấp trong doanh nghiệp, việc kiểm soát ở mỗi cấp nên cung cấp các cơ sở cho phép các cấp thấp hơn lựa chọn hệ thống kiểm soát của họ.
Một trong những mấu chốt quyết định hiệu quả của toàn bộ hệ thống kiểm soát là việc lựa chọn các tiêu chuẩn để đánh giá ở mỗi cấp độ của quy trình kiểm soát. Lựa chọn các tiêu chuẩn hợp lý để đánh giá kết quả là một trong những quyết định quan trọng mang tính chiến lƣợc của các nhà lãnh đạo, bởi vì chính các chỉ tiêu này sẽ xác định doanh nghiệp sẽ làm gì, hay nói cách khác, là nhiệm vụ chiến lƣợc của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình lựa chọn, các nhà lãnh đạn phải lƣu ý đến một số vấn đề thƣờng gặp.
Thứ nhất, bởi vì có rất nhiều loại tiêu chuẩn để lựa chọn, nên hiệu quả của doanh nghiệp có thể thay đổi tùy theo các tiêu chuẩn đƣợc lựa chọn. Chẳng hạn, nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh các tiêu chuẩn về năng suất mà bỏ qua các tiêu chuẩn về môi trƣờng thì rất có thể cuối cùng họ sẽ tạo ra một ấn tƣợng không tốt về hình ảnh của doanh nghiệp. Một ví dụ,
Chương 9 – Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
187 đó là trƣờng hợp của các nhà sản xuất ô tô của Mỹ trong thời kỳ mà giá nhiên liệu lên cao. Hiệu suất của các nhà sản xuất này rất cao, họ có thể sản xuất ra các loại ô tô lớn với chi phí thấp, tuy nhiên xét về mặt hiệu quả thì lại không đƣợc nhƣ mong muốn vì có rất ít ngƣời muốn sử dụng loại xe lớn này. Và nhƣ vậy, bằng việc lựa chọn và cố gắng kiểm soát chỉ tiêu, họ có thể tạo ra một ấn tƣợng không đúng về hiệu quả của doanh nghiệp.
Thứ hai, bốn loại thƣớc đo luôn luôn phù hợp với nhau và đôi khi có thể không tƣơng thích, và vì vậy, việc theo đuổi một loại chỉ tiêu này có thể làm ảnh hƣởng đến khả năng thực hiện chỉ tiêu khác. Một ví dụ: một doanh nghiệp theo đuổi việc giảm thiểu chi phí và tối đa hóa năng suất thƣờng dẫn đến một tỷ lệ vắng mặt của nhân vịên cao hơn và luân chuyển nhân vịên thƣờng xuyên hơn vì họ thƣờng phải làm việc dƣới một áp lực lớn hơn.
Một vấn đề mấu chốt nữa liên quan đến việc ƣu tiên đánh giá các kết quả trƣớc mắt hay trong dài hạn. Chẳng hạn, các doanh nghiệp công nghiệp Nhật Bản thƣờng chú trọng tới các kế hoạch dài hạn, với đầu tƣ lớn cho nghiên cứu và phát triển, và ít lo lắng về ROI và do đó có đƣợc nhiều lợi thế cạnh tranh hơn các doanh nghiệp của Mỹ vốn thƣờng ƣu tiên tối đa hóa các kết quả ngắn hạn, hạn chế đầu tƣ cho R&D, cố gắng giảm chi phí trƣớc mắt và kết quả là các doanh nghiệp này thƣờng gặp khó khăn trong dài hạn vì họ ít đầu tƣ cho tƣơng lai.
Thứ ba, nhƣ chúng ta đã biết, chức năng đầu tiên của doanh nghiệp là tăng tối đa của cải cổ đông. Thế nhƣng doanh nghiệp sẽ phải làm thế nào khi mà một số cổ đông (thƣờng là các cổ đông thiểu số) mong muốn lợi tức cổ phần trƣớc mắt và số khác (thƣờng là các cổ đông chính) lại thích sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong dài hạn. Lựa chọn chỉ tiêu nào để đo lƣờng thảnh quả của doanh nghiệp? Hơn nữa, nếu doanh nghiệp lựa chọn các chỉ tiêu ƣu tiên thành quả dài hạn, vậy làm thế nào để đạt đƣợc các chỉ tiêu đó? Liệu doanh nghiệp có phải giảm chí phí, tăng phúc lợi cho nhân vịên đế khuyến khích tăng năng suất, hay tăng tối đa đầu tƣ vào R&D? Tất cả các mục tiêu đều có thể đƣợc đặt ra, tuy nhiên không tồn tại các nguyên tắc cố định cho phép dễ dàng xác định chỉ tiêu nào là tối ƣu. Một số doanh nghiệp có thể thành công hơn doanh nghiệp khác đơn giản là vì họ sử dụng các loại thƣớc đo đúng đắn. Kiểm soát chiến lƣợc đòi hỏi sử dụng tất cả các loại chỉ một chiến lƣợc thành công trong dài hạn. Đặc biệt, doanh nghiệp ít nhất phải thoả mãn những lợi ích của ba đối tƣợng: cổ đông, khách hàng và nhân vịên, thông qua việc thoả mãn những lợi ích của họ, doanh nghiệp có thể cân bằng những đòi hỏi về hiệu suất hoạt động trong ngắn hạn và hiệu quả chiến lƣợc dài hạn.