Hoạt động quản trị nhân lực đóng góp cho định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức và ngƣời lao động, giữ vai trò chủ yếu trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Các năng lực cốt yếu của nghề quản trị nhân lực bao gồm:
- Năng lực kinh doanh
- Thực hành quản trị nhân lực - Quản trị quá trình thay đổi
Chức danh nghề nghiệp về quản trị nhân lực thay đổi tùy theo từng loại công ty, nói chung thƣờng có các loại sau:
- Giám đốc (Trƣởng phòng) quản trị nhân lực
- Nhân viên chuyên môn (chuyên viên quản trị nhân lực) - Các nhân viên trợ giúp
Giám đốc (Trưởng phòng) quản trị nhân lực: là ngƣời quản lý chung tất cả các chức năng về nguồn nhân lực, phối hợp các chức năng này cùng với các hoạt động khác của tổ chức. Ở các công ty nhỏ, Giám đốc quản trị nhân lực có thể là ngƣời đƣợc thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ một lĩnh vực khác của công ty. Trong các công ty lớn, giám đốc quản trị nhân lực thƣờng đƣợc đề bạt từ những nhân viên chuyên môn quản trị nhân lực ở bậc thấp hơn.
Chuyên viên quản trị nhân lực: là những ngƣời chuyên nghiệp và kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng nhƣ : Xây dựng biên chế; lƣơng, thƣởng, phúc lợi; đào tạo, phát triển; quan hệ lao động…
Giám đốc quản trị nhân lực và các chuyên viên quản trị nhân lực thƣờng phải nghiên cứu, tiếp xúc với mọi ngƣời lao động trong tổ chức với trình độ chuyên môn, văn hóa rất khác nhau; giới tính, độ tuổi, thâm niên khác nhau ; thậm chí tôn giáo, chính kiến cũng khác
Y tế và bảo hiểm Trƣởng phòng QLNNL Kỷ luật và thi đua Tổ chức và tuyển dụng Đào tạo và phát triển Định mức lao động Tiền lƣơng An toàn lao động
nhau… nên phải là những ngƣời có kiến thức ở trình độ đại học. Cán bộ quản trị nhân lực phải có các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ về nguồn nhân lực, về kinh tế, quản lý và tổ chức lao động, tâm lý – xã hội, kiến thức về luật pháp nói chung và luật pháp về lao động cũng nhƣ các kiến thức có liên quan nhƣ kinh tế học, thống kê học, quản trị kinh doanh…
Các kiến thức về nguồn nhân lực, về tâm lý học giúp cho các cán bộ quản trị nhân lực biết cách đối xử hợp lý với ngƣời lao động để có thể giải quyết các vấn đề về quan hệ con ngƣời; bố trí, sắp xếp lao động; khơi dậy động cơ và tinh thần lao động; giải quyết các bất đồng trong lao động và nhiều vấn đề khác liên quan đến lao động.
Các kiến thức về kinh tế lao động, tổ chức lao động giúp giải quyết các vấn đề về năng suất lao động, hiệu quả kinh tế, về tổ chức tiền lƣơng, tiền thƣởng, lập kế hoạch nhân lực, bảo hiểm, phân chia lợi nhuận, lập quỹ phúc lợi, tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động…
Cán bộ quản trị nguồn nhân lực phải hiểu biết về pháp luật, về các mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, về quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của cả hai phía trong các vấn đề nhƣ: ngày, giờ làm việc tiền công, tiền lƣơng; bảo hiểm; kỷ luật lao động; đình công… để thực hiện các hoạt động quản lý đúng với quy định của luật pháp và để giải quyết tốt mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động.
Kiến thức xã hội học giúp cho cán bộ quản trị nguồn nhân lực hiểu biết các quan hệ xã hội và sự tiến hóa tất yếu của xã hội cũng nhƣ của từng bộ phận, từng nhóm xã hội, các quy luật điều khiển các tổ chức và chức năng con ngƣời.
Thống kê học giúp cán bộ quản trị nhân lực biết cách thu thập, tập hợp số liệu, biết phân tích, giải thích, đƣa ra những nhận xét xác đáng. Các kiến thức về quản trị kinh doanh nhƣ quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị tài chính… giúp cho cán bộ quản trị nhân lực hiểu đƣợc mối quan hệ tổng thể giữa các lĩnh vực chuyên môn, quan hệ qua lại giữa các sự việc, quá trình để đƣa ra đƣợc các chƣơng trình, biện pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộ và khả thi.
Một cơ sở kiến thức rộng về các môn khoa học nhƣ tâm lý học, xã hội học, triết học, luật học và kinh tế học là đặc biệt quan trọng đối với các Giám đốc (Trƣởng phòng) quản trị nhân lực, giúp cho họ có thể tham gia một cách hiệu quả việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực; thiết lập các mối quan hệ con ngƣời và tổ chức; khuyến khích ngƣời lao động làm việc tự giác và có năng suất cao; kiểm soát và đánh giá mức độ sử dụng nhân lực trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức; tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí sử dụng những ngƣời lao động có trình độ; đƣa ra các kế hoạch phát triển nhân lực ; điều hòa các nhu cầu cá nhân, tổ chức và xã hội.
Để hoàn thành nhiệm vụ, các cán bộ quản trị nguồn nhân lực phải có sức khỏe, làm việc sáng tạo, linh hoạt, biết cách xử lý các tình huống xung đột, phải điều hòa giữa tự do và kỷ luật. Họ phải am hiểu sâu sắc về tổ chức của mình, không chỉ về nhân lực mà cả về thực trạng kinh tế, tài chính các yếu tố môi trƣờng, công nghệ ảnh hƣởng tới hoạt động của tổ chức cũng nhƣ các mục tiêu, chiến lƣợc và đặc trƣng văn hóa của tổ chức.
Cán bộ quản trị nhân lực phải làm chủ đƣợc các phƣơng tiện, kỹ thuật quản lý hiện đại trong hệ thống thông tin, tổ chức, tài chính – kế toán, lập kế hoạch kinh doanh và kiểm soát; sử dụng thành thạo các công cụ và kỹ thuật quản trị nguồn nhân lực nhƣ: khảo sát, phỏng vấn, các phƣơng pháp đánh giá công việc, xây dựng hệ thống trả công, các phƣơng pháp đào tạo và phát triển… cũng nhƣ ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị nguồn nhân lực.
Trong môi trƣờng cạnh tranh hội nhập, cán bộ quản trị nguồn nhân lực phải có kiến thức về ngoại ngữ, nhanh nhạy, cập nhật những thay đổi, tiến bộ, kiến thức hiện đại về quản trị kinh doanh trong nƣớc cũng nhƣ quốc tế.
Các nhân viên trợ giúp: Nhân viên trợ giúp thực hiện các công việc nhƣ tiếp tân, đánh máy, thu thập dữ liệu, quản lý hồ sơ… Yêu cầu đối với nhân viên trợ giúp là tốt nghiệp các trƣờng trung học và kỹ thuật. Nhân viên trợ giúp cũng có thể đƣợc đề bạt lên những vị trí nhƣ nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực… nhƣng với điều kiện họ phải đƣợc đào tạo bổ sung kiến thức chuyên môn về nguồn nhân lực.
CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP
1. Bàn luận về khái niệm nguồn nhân lực 2. Bàn luận về khái niệm quản trị nhân lực
3. Mục tiêu, vai trò của hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp?
4. Tóm tắt các nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp? Vận dụng và nhận xét về hoạt động quản trị nhân lực của một doanh nghiệp cụ thể. 5. Tại sao có thể nói quản trị nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật?
6. Phân tích các thách thức của quản trị nhân lực ?
7. Trình bày các học thuyết về con ngƣời và các trƣờng phái quản trị nhân lực? Các học thuyết và các trƣờng phái này đƣợc vận dụng nhƣ thế nào trong quá trình xây dựng triết lý quản trị nhân lực của tổ chức?
8. Vai trò, quyền hạn của bộ phận quản trị nhân lực?
9. Tại sao có thể nói tất cả các nhà quản trị đều tham gia vào hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp?
10. Cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực? Cán bộ, nhân viên chuyên môn về quản trị nhân lực cần đáp ứng những yêu cầu nào?
11. Các yếu tố ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nhân lực? 12. Bài tập tình huống:
Ông Trung là giám đốc một công ty A đã đƣợc gần 3 năm. Lúc thành lập công ty chỉ có vẻn vẹn chín nhân viên, đến nay công ty đã có tất cả gần ba trăm nhân viên, có nhiều bộ phận ở rải rác khắp nơi trong tỉnh. Lúc đầu ông Trung tự mình thực hiện mọi công việc liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên, trả lƣơng và bổ nhiệm nhân viên. Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, ông Trung đã giao dần trách nhiệm tuyển nhân viên mới cho trƣởng các phòng của công ty. Mặc dù công ty đang hoạt động có hiệu quả, gần đây qua kiểm tra ông Trung nhận thấy trong công ty có nhiều vấn đề chƣa ổn, cần giải quyết. Một số trƣởng phòng tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chƣa đƣợc đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại nhiều phòng ban, cơ sở, cửa hàng của công ty, kỷ luật lao động lỏng lẻo, một số nhân viên đƣợc phân quá ít công việc trong khi nhiều nhân viên khác lại phải làm việc quá tải. Nhiều nhân viên có năng lực tốt không đƣợc cất nhắc phù hợp. Ở một vài nơi, việc xây dựng mức lƣơng khoán không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các cơ sở trực thuộc công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ
tiền lƣơng và các chính sách kích thích, động viên trong công ty. Ông Trung cảm nhận đƣợc sự cần thiết phải có một chuyên gia về lĩnh vực quản trị nhân lực. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không biết có cần một phòng quản trị nhân lực không và trƣởng các bộ phận của công ty sẽ phản ứng nhƣ thế nào đối với trƣởng phòng quản trị nhân lực mới?
a/ Theo anh (chị) công ty nói trên có cần thành lập một phòng quản trị nhân lực không? Tại sao?
b/ Trƣởng phòng quản trị nhân lực sẽ có những trách nhiệm cụ thể thế nào?
c/ Làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả giữa các trƣởng bộ phận, phòng ban với hoạt động của phòng quản trị nhân lực.
d/ Nếu ở cƣơng vị của ông Trung, anh (chị) sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn này của công ty .
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 2.1. Một số khái niệm
Trong một tổ chức do chuyên môn hóa lao động mà các nghề đƣợc chia ra thành các công việc. Mỗi công việc lại bao gồm nhiều nhiệm vụ cụ thể, đƣợc thực hiện bởi một hoặc một số ngƣời lao động tại một hoặc một số vị trí làm việc.
Nhiệm vụ: Nhiệm vụ biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi ngƣời lao động phải thực hiện. Ví dụ : trả lời điện thoại, soạn thảo văn bản, tổng hợp dữ liệu…
Vị trí làm việc: Vị trí làm việc biểu thị tất cả các nhiệm vụ đƣợc thực hiện bởi cùng một
ngƣời lao động, là đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế, cụ thể trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xác định. Thông thƣờng, có bao nhiêu nhân viên trong cơ quan thì có bấy nhiêu vị trí làm việc, đối với một số vị trí làm việc phải đảm bảo tính liên tục về thời gian (làm việc 24 trên 24 giờ trong ngày). Trong những trƣờng hợp này, có thể nhiều nhân viên lần lƣợt cùng đảm nhiệm một vị trí làm việc.
Công việc: Là tất cả những nhiệm vụ đƣợc thực hiện bởi một ngƣời lao động hoặc là tất
cả những nhiệm vụ giống nhau đƣợc thực hiện bởi một số ngƣời lao động. Công việc là tập hợp các vị trí rất gần gũi nhau về phƣơng diện hoạt động cũng nhƣ năng lực cần có. Công việc là cơ sở hình thành hiệu quả của tổ chức và sự thoả mãn của nhân viên.
Nghề: Đƣợc hiểu là một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt động cần
thực hiện và về năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm cần có để thực hiện các hoạt động đó. Đây là một khái niệm tổng quát hơn, trừu tƣợng hơn khái niệm công việc.
2.2. Thiết kế công việc
2.2.1. Khái niệm và nội dung thiết kế công việc
Một công việc thƣờng bao gồm một tập hợp các nhiệm vụ khác nhau. Thiết kế công việc sẽ tác động tới năng suất của tổ chức và sự thoả mãn của ngƣời lao động. Thiết kế công việc có vai trò ngày càng quan trọng trong sự thành công và thậm chí sự sống còn của các tổ chức.
Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ cụ thể cần hoàn thành và các phƣơng pháp đƣợc sử dụng để hoàn thành các nhiệm vụ của công việc đó, cũng nhƣ mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức.
Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tối đa cho ngƣời lao động, đạt đƣợc các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của ngƣời lao động với các đòi hỏi của công việc.
Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc nhƣ sau:
a. Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các trang thiết bị, máy móc, dụng cụ cần
phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Có năm đặc trƣng cơ bản để tạo nên nội dung công việc:
- Tập hợp các kỹ năng: Là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt động
khác nhau cần đƣợc thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con ngƣời.
- Tính xác định của công việc: Là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn
bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến khi kết thúc với một kết quả cụ thể.
- Tầm quan trọng của công việc: Là mức độ ảnh hƣởng của công việc tới những ngƣời
khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội.
- Mức độ tự quản: Là mức độ tự do và làm việc độc lập của ngƣời lao động khi thực
hiện công việc nhƣ: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công việc…
- Sự phản hồi: Là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động đƣợc đòi hỏi bởi việc
cung cấp cho ngƣời lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động đó.
b. Các trách nhiệm đối với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi ngƣời lao động phải thực hiện. Ví dụ: tuân thủ các quy định và chế độ làm việc.
c. Các điều kiện lao động: Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, ánh sáng, các điều kiện an toàn…2.2.2. Thiết kế lại công việc
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với ngƣời thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc động cơ làm việc
Các lý do phải thiết kế lại công việc gồm có:
- Qua phân tích công việc sẽ phát hiện đƣợc những tồn tại và sự thiếu hấp dẫn do đó cần thiết phải thiết kế lại công việc để tăng động cơ làm việc và tăng tính hấp dẫn của nó. Sau khi chỉ ra tất cả các yếu tố ảnh hƣởng đến sức khoẻ và an toàn lao động trong quá trình làm việc