Một công việc thƣờng bao gồm một tập hợp các nhiệm vụ khác nhau. Thiết kế công việc sẽ tác động tới năng suất của tổ chức và sự thoả mãn của ngƣời lao động. Thiết kế công việc có vai trò ngày càng quan trọng trong sự thành công và thậm chí sự sống còn của các tổ chức.
Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ cụ thể cần hoàn thành và các phƣơng pháp đƣợc sử dụng để hoàn thành các nhiệm vụ của công việc đó, cũng nhƣ mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức.
Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tối đa cho ngƣời lao động, đạt đƣợc các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của ngƣời lao động với các đòi hỏi của công việc.
Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc nhƣ sau:
a. Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các trang thiết bị, máy móc, dụng cụ cần
phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Có năm đặc trƣng cơ bản để tạo nên nội dung công việc:
- Tập hợp các kỹ năng: Là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt động
khác nhau cần đƣợc thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con ngƣời.
- Tính xác định của công việc: Là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn
bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến khi kết thúc với một kết quả cụ thể.
- Tầm quan trọng của công việc: Là mức độ ảnh hƣởng của công việc tới những ngƣời
khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội.
- Mức độ tự quản: Là mức độ tự do và làm việc độc lập của ngƣời lao động khi thực
hiện công việc nhƣ: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công việc…
- Sự phản hồi: Là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động đƣợc đòi hỏi bởi việc
cung cấp cho ngƣời lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động đó.
b. Các trách nhiệm đối với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi ngƣời lao động phải thực hiện. Ví dụ: tuân thủ các quy định và chế độ làm việc.
c. Các điều kiện lao động: Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, ánh sáng, các điều kiện an toàn…2.2.2. Thiết kế lại công việc
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với ngƣời thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc động cơ làm việc
Các lý do phải thiết kế lại công việc gồm có:
- Qua phân tích công việc sẽ phát hiện đƣợc những tồn tại và sự thiếu hấp dẫn do đó cần thiết phải thiết kế lại công việc để tăng động cơ làm việc và tăng tính hấp dẫn của nó. Sau khi chỉ ra tất cả các yếu tố ảnh hƣởng đến sức khoẻ và an toàn lao động trong quá trình làm việc thì cần thiết phải thiết kế lại để loại bỏ chúng đi;
- Thiết kế lại công việc, một mặt là để sử dụng những khả năng sẵn có về nhân lực và phƣơng tiện của doanh nghiệp và mặt khác là sẽ thay đổi mức thù lao để động viên kịp thời ngƣời lao động nâng cao hiệu quả công tác.
- Trong thực tế cùng với sự phát triển của tiến bộ khoa học công nghệ nhiều nghề mới đã xuất hiện, nhiều công việc có thể không tồn tại thì việc thiết kế lại công việc là một việc làm tất yếu khách quan...
2.2.3. Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc
Nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động và tăng sự thỏa mãn của nhân viên trong quá trình làm việc, ngƣời ta tiến hành thiết kế hoặc thiết kế lại công việc theo nhiều cách khác nhau.
Năm phƣơng pháp đƣợc liệt kê dƣới đây là những phƣơng pháp cơ bản hay đƣợc sử dụng nhất. Trong đó, hai phƣơng pháp làm giàu công việc và nhóm tự quản đƣợc đặc biệt coi trọng.
a. Chuyên môn hóa
Đây là việc phân chia công việc thành các bộ phận nhỏ, đơn giản mỗi nhân viên chỉ chuyên thực hiện từng bộ phận công việc này. Ƣu điểm của phƣơng pháp là công việc đơn giản dễ thực hiện, song lại có những nhƣợc điểm lớn đó là sự buồn chán và sự hạn chế trong phát triển kỹ năng của nhân viên thực hiện công việc.
b. Thay đổi công việc
Hay còn gọi là sự luân chuyển công việc, là việc thƣờng xuyên chuyển nhân viên từ công việc này đến công việc khác, còn bản thân công việc là không thay đổi. Luân chuyển công việc khắc phục nhƣợc điểm của sự chuyên môn hóa và đòi hỏi nhân viên phải có những kỹ năng và trình độ khác nhau. Điều này làm cho họ bằng lòng hơn, cung cấp cơ hội cho việc phát triển cá nhân của nhân viên và qua đó mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp.
Tuy nhiên, luân chuyển công việc không hoàn thiện bản thân công việc, và đôi khi phƣơng pháp này không phát huy đƣợc hiệu quả trong khi vẫn phải có thêm các chi phí đào tạo, hoặc trong nhiều trƣờng hợp chi phí đào tạo này lớn hơn lợi ích do luân chuyển công việc mang lại.
c. Kiêm nhiệm nhiều công việc
Còn gọi là mở rộng công việc, là sự mở rộng về mặt số lƣợng các nhiệm vụ trong công việc. Phƣơng pháp này cũng đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng khác nhau và khắc phục đƣợc nhƣợc điểm buồn chán trong công việc tuy nhiên, kiêm nhiều công việc vẫn chƣa tính đến tất cả các yếu tố đặc trƣng trong nội dung công việc nhƣ đã đề cập ở trên nhằm tạo ra sự thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
d. Làm giàu công việc
Làm giàu công việc là quá trình hoàn thiện 5 yếu tố đặc trƣng của nội dung công việc nhằm mục đích nâng cao năng suất công việc, sự tận tụy cũng nhƣ sự thỏa mãn của ngƣời lao động. Quan điểm về làm giàu công việc khác với khái niệm về sự mở rộng công việc.
Mở rộng công việc chỉ đơn thuần là việc tăng thêm nhiệm vụ cho công việc, trong khi làm giàu công việc có tác dụng làm tăng mức độ khác nhau của các kỹ năng cần thiết, tăng sự rõ ràng cũng nhƣ tầm quan trọng của các nhiệm vụ, tăng tính tự chủ và luồng các thông tin phản hồi khi thực hiện công việc.
e.Nhóm tự quản
Nhóm tự quản là hình thức nhóm làm việc tự quản lý với rất ít sự giám sát từ cấp trên. Nhóm có trách nhiệm tự xác định các công việc của nhóm nhƣ một cỗ máy tự hoạt động. Ở nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức này, bình quân một quản đốc có thể giám sát hai nhóm làm việc mỗi nhóm khoảng 20 ngƣời. Quản đốc chủ yếu làm việc với hai tổ trƣởng, ngƣời có trách nhiệm xây dựng chƣơng trình và kế hoạch hành động cho nhóm mình.
Ngày nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức làm giàu công việc theo nhóm nói chung và nhóm tự quản nói riêng. Chúng thƣờng đƣợc gọi dƣới những tên nhƣ
các chƣơng trình "xã hội - công nghệ", bởi vì các nhóm không chỉ tự giải quyết các vấn đề thuộc khía cạnh công nghệ, mà cả các vấn đề xã hội, vấn đề con ngƣời trong nhóm.
Nhóm tự quản cũng tự thực hiện việc thanh toán cho các thành viên của nhóm. Nhìn chung, họ đƣợc thanh toán theo số lƣợng các nhiệm vụ mà họ thực hiện, hoặc theo các kỹ năng mà họ phát triển đƣợc. Các thành viên trong nhóm tự quản cũng phải biết tự giúp đỡ bổ sung cho nhau khi có sự khác biệt giữa các thành viên, hay có các công việc đột xuất xảy ra.
Việc lựa chọn phƣơng pháp thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái của các biến số sau:
- Tính thông lệ của công việc:
Tính thông lệ của công việc đƣợc thể hiện ở mức độ xuất hiện các công việc, một công việc đƣợc gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hƣớng xuất hiện thƣờng xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Ngƣợc lại một công việc đƣợc gọi là tính thông lệ thấp khi nó xuất hiện không có quy luật, bất thƣờng, mức độ xuất hiện không thƣờng xuyên, không ổn định.
- Dòng công việc
Dòng công việc trong tổ chức thƣờng chịu ảnh hƣởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thƣờng gợi ý trình tự hoặc sự cân đối giữa các công việc nếu tiến trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ muốn hoàn thành hiệu quả.
- Chất lƣợng cuộc sống lao động
Chất lƣợng cuộc sống của một ngƣời nào đó chính là mức độ thoả mãn các nhu cầu khác nhau của họ trong cuộc sống hàng ngày. Vì trong thời đại ngày nay, cuộc sống riêng tƣ của mỗi cá nhân và công việc mà họ đanng làm không còn có một ranh giới rõ ràng, nó có xu hƣớng càng ngày càng xoá nhoà đi ranh giới đó, cho nên khi nghiên cứu chất lƣợng cuộc sống, ngƣời ta phải quan tâm đến chất lƣợng toàn diện đó là ”chất lƣợng cuộc sống lao động”.
- Khả năng của ngƣời lao động
Khả năng của ngƣời lao động ảnh hƣởng rất lớn đến thiết kế công việc. Khi Henry Ford sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng công nhân thiếu vắng kinh nghiệm hoạt động trên các dây chuyền tự động hoá. Ví thế công việc phải đƣợc thiết kế một cách đơn giản và đỏi hỏi ít công tác đào tạo.
- Tính chất của môi trƣờng
Theo quan điểm hệ thống mỗi doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ là một hệ thống hoạt động trong môi trƣờng của nó, đó là tập hợp các hệ thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua lại với doanh nghiệp. Doanh nghiệp tác động tới môi trƣờng thông qua đầu ra, còn môi trƣờng tác động lên doanh nghiệp thông qua đầu vào. Khi môi trƣờng thay đổi, trạng thái ổn định của doanh nghiệp trong môi trƣờng cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, các doanh nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng nhằm thay đổi trạng thái hiện tại của doanh nghiệp cho phù hợp với trạng thái của môi trƣờng đã thay đổi. Theo quan điểm này, việc thiết kế công việc cũng phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trƣờng, khi môi trƣờng ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên về kết cấu chặt chẽ, ngƣợc lại khi môi trƣờng nhiễu loạn thì thiết kế có xu hƣớng thiên về kiểu linh hoạt.
2.3. Phân tích công việc
2.3.1. Khái niệm và tác dụng của phân tích công việc
2.3.1.1. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành; các nhiệm vụ trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc đƣợc tiến hành để xác định: ở từng công việc cụ thể ngƣời lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào đƣợc sử dụng; những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng nhƣ các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc giúp nhà quản lý xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động và ngƣời lao động hiểu đƣợc nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc giúp nhà quản lý đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự đúng đắn nhƣ: tuyển dụng, đề bạt, đãi ngộ... dựa trên các tiêu thức liên quan đến công việc chứ không mang tính chủ quan.
Khi phân tích công việc cần thu thập các thông tin sau:
- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc nhƣ điều kiện tổ chức, hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lƣơng bổng, khen thƣởng, tầm quan trọng của công việc, điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực các rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lƣợng trong quá trình làm việc …
- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tại nơi làm việc nhƣ các phƣơng pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật.
- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện cần có nhƣ trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc..
- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc nhƣ số lƣợng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc tạo cơ sở cho các chức năng quản lý nguồn nhân lực. Một ngƣời quản lý hiểu đƣợc những yêu cầu này là ngƣời có khả năng tốt nhất trong việc lựa chọn đúng ngƣời cho các vị trí làm việc của doanh nghiệp vào thời điểm tại và trong tƣơng lai dài hạn.
2.3.1.2. Tác dụng của phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngƣời vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hƣớng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngƣời nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Tác dụng của phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp trình bày trong sơ đồ sau:
Tuyển dụng chọn lựa nhân viên Đào tạo huấn luyện nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Định giá công việc Trả công, khen thƣởng đối với nhân viên
Hình 2.1. Tác dụng của phân tích công việc
- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.
- Định hƣớng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.