- Hội đồng đánh giá
Hội đồng đánh giá là hình thức đƣợc sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp lớn. Hội đồng đánh giá thƣờng gồm tối thiểu 3 ngƣời, cần có sự tham gia của cán bộ trực tiếp quản lý. Hội đồng đánh giá thƣờng đánh giá trên cơ sở xem xét kết quả đánh giá của các bộ phận cũng nhƣ kết quả tự đánh giá của cá nhân.
- Tự đánh giá
Trong nhiều trƣờng hợp nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá thực hiện công việc của mình. Dƣờng nhƣ hợp lý rằng nhân viên là ngƣời đánh giá tốt nhất cho việc thực hiện công việc của họ, đặc biệt trong trƣờng hợp ngƣời quản lý không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tƣợng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.
- Cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của cấp dƣới là một phƣơng pháp phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phƣơng pháp này và đây cũng chính là phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng tại Việt Nam. Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phƣơng pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ thực hiện công việc của cấp dƣới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chƣơng trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chƣơng trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.
- Cấp dưới
Các nhà quản trị cho rằng những nhân viên cấp dƣới sẽ là ngƣời có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp... Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều ngƣời lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là cấp trên dễ có khuynh hƣớng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dƣới để làm
vừa lòng họ.
- Đồng nghiệp
So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng trong thực hiện công việc, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thực hiện công việc.
- Khách hàng đánh giá
Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc ngƣời giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.
- Đánh giá 360o
Ngày càng nhiều doanh nghiệp đang tiến hành đánh giá 360o, nơi mà đánh giá thực hiện công việc đƣợc thu thập đồng thời từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát và chính nhân viên... Phƣơng pháp 360o
cung cấp một bức tranh tổng thể về thực hiện công việc của nhân viên - một phƣơng pháp mà xem xét mọi ngƣời ở mọi góc độ và khía cạnh...
Một cách điển hình, đánh giá 360o
thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 360o
sẽ tốt nhất khi kết quả đƣợc chọn lọc thông qua việc hƣớng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360o, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp