Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Một phần của tài liệu Bài giảng Quản trị nhân lực: Phần 1 - Nguyễn Thị Minh An (Trang 102)

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngƣời lao động hiểu rõ mục tiêu đó.

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngƣời lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng.

- Đánh giá thƣờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

5.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Loại trừ những trở ngại cho việc thực hiện công việc của ngƣời lao động - Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

- Tuyển chọn và bố trí ngƣời phù hợp để thực hiện công việc

5.4.3 Kích thích người lao động

Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhiều và rất đa dạng. Nhìn chung, có thể phân làm 2 nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thích bằng tinh thần.

5.4.3.1. Kích thích vật chất

Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Sau đây là một số phƣơng hƣớng kích thích vật chất đối với ngƣời lao động:

- Sử dụng tiền lƣơng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với ngƣời lao động. Tiền lƣơng là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngƣời lao động. Do đó, nó phải đƣợc sử dụng nhƣ là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích ngƣời lao động. Tiền lƣơng phải đƣợc trả thỏa đáng so với sự đóng góp của ngƣời lao động và phải đảm bảo công bằng.

- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính nhƣ: tăng lƣơng tƣơng xứng với kết quả thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả lƣơng khuyến khích, các hình thức tiền thƣởng, chia lợi nhuận,... để tăng cƣờng nỗ lực và nâng cao thành tích của ngƣời lao động.

5.4.3.2. Kích thích tinh thần

Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất, nhằm thỏa mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của nhân viên. Dƣới đây là một số chƣơng trình kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quả làm việc ở các doanh nghiệp.

a. Nâng cao chất lƣợng trong thời gian làm việc

Nâng cao chất lƣợng trong thời gian làm việc là thể hiện mức độ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong doanh nghiệp. Bao gồm các nội dung:

- Đƣợc quan tâm, đối xử bình đẳng

- Có cơ hội nhƣ nhau trong phát triển nghề nghiệp

- Đƣợc tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân - Đƣợc ghi nhận và thƣởng khi có thành tích

- Môi trƣờng làm việc lành mạnh, an toàn - Lƣơng đƣợc trả tƣơng xứng, công bằng

b. Sử dụng các hình thức thi đua, khen thƣởng

Để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của ngƣời lao động, cần sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính hợp lý nhƣ: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến… cho ngƣời lao động.

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP

1. Khái niệm động lực lao động, tạo động lực lao động, quá trình tạo động lực lao động? 2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực lao động?

3. Trình bày thuyết cấp bậc nhu cầu và vận dụng trong chính sách của doanh nghiệp nhằm tạo động lực cho nhân viên?

5. Trình bày thuyết công bằng của J.S. Adams?

6. Trình bày thuyết động cơ thúc đẩy của V.H.Vroom?

CHƢƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.1. Khái quát về đánh giá thực hiện công việc

6.1.1. Khái niệm, mục đích

6.1.1.1. Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.

Việc đánh giá thực hiện công việc nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực đƣợc bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải đƣợc xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà ngƣời làm công tác quản lý tránh đƣợc các vấn đề nhƣ nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lƣợng sản phẩm kém.

6.1.1.2. Mục đích

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đƣợc sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau nhƣ:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v...

- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.

- Tăng cƣờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới.

6.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tƣ dồi dào nhƣng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vƣợt bậc. Thế nhƣng, có “tƣớng tài” mà không giỏi “dụng binh” e rằng khó giữ đƣợc cơ ngơi an khang thịnh vƣợng.

Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng ngày nay.

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nhƣ thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn đƣợc đúng ngƣời để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản.

Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dƣới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lƣợng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí.

Rõ ràng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hƣởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lƣơng, xét thƣởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng.

Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Ngƣời đƣợc đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì đƣợc công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía doanh nghiệp, một khi đã đánh giá đúng ngƣời thì sẽ giảm đƣợc rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.

Đánh giá thực hiện công việc góp phần nâng cao năng suất lao động của ngƣời lao động đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp.

Đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ mật thiết với tất cả các nội dung quản trị nguồn nhân lực và đƣợc thể hiện nhƣ sau:

- Phân tích và thiết kế công việc: Trong một số trƣờng hợp khi đánh giá thực hiện công

việc, rất nhiều nhân viên không đạt đƣợc các tiêu chuẩn đặt ra. Khi đó cần phải xem lại hoạt động phân tích công việc của doanh nghiệp, vì có thể có những sai lầm khi xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

chính là cơ sở dữ liệu quan trọng cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng nhƣ tiềm năng của nhân viên. Thông qua hoạt động đánh giá doanh nghiệp có thể thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý.

- Tuyển mộ và tuyển chọn: Thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc, doanh

nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn của mình, là cơ sở đề đƣa ra những điều chỉnh nhất định trong hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn.

- Đào tạo và phát triển: Đánh giá thực hiện công việc sẽ cho doanh nghiệp biết đƣợc

những ƣu điểm cũng nhƣ những mặt còn hạn chế của nhân viên, từ đó có thể xác định chính xác nhu cầu về đào tạo, giáo dục, phát triển đối với nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt đƣợc yêu cầu về công việc, chƣơng trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể đƣợc đƣa vào chƣơng trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thực hiện công việc cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ nhƣ, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên đƣợc đánh giá là thấp về độ nhạy, doanh nghiệp có thể phát triển một chƣơng trình để đáp ứng nhu cầu này.

- Phát triển nghề nghiệp: Kết quả đánh giá thực hiện công việc cho thấy những điểm

mạnh, điểm yếu cũng nhƣ tiềm năng của nhân viên. Căn cứ vào đó các nhà quản trị cũng nhƣ bản thân nhân viên có thể có kế hoạch tƣơng ứng về phát triển nghề nghiệp.

- Thù lao lao động: Căn cứ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc các nhà quản trị

có thể đƣa ra các quyết định về trả lƣơng, khuyến khích nhân viên. Để khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc của mình, doanh nghiệp cần thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động và chất lƣợng công việc.

- Biên chế nội bộ: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là những dữ liệu quan trọng làm

cơ sở cho việc ra quyết định về đề bạt, xuống chức, thuyên chuyển,...

- Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc

nhà quản trị có thể đánh giá tiềm năng của nhân viên trên cơ sở mối quan hệ giữa hành vi trong quá khứ và hiện tại của một ngƣời với hành vi trong tƣơng lai của ngƣời đó.

6.1.3. Chủ thể tham gia đánh giá

- Hội đồng đánh giá

Hội đồng đánh giá là hình thức đƣợc sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp lớn. Hội đồng đánh giá thƣờng gồm tối thiểu 3 ngƣời, cần có sự tham gia của cán bộ trực tiếp quản lý. Hội đồng đánh giá thƣờng đánh giá trên cơ sở xem xét kết quả đánh giá của các bộ phận cũng nhƣ kết quả tự đánh giá của cá nhân.

- Tự đánh giá

Trong nhiều trƣờng hợp nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá thực hiện công việc của mình. Dƣờng nhƣ hợp lý rằng nhân viên là ngƣời đánh giá tốt nhất cho việc thực hiện công việc của họ, đặc biệt trong trƣờng hợp ngƣời quản lý không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tƣợng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.

- Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của cấp dƣới là một phƣơng pháp phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phƣơng pháp này và đây cũng chính là phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng tại Việt Nam. Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phƣơng pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ thực hiện công việc của cấp dƣới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chƣơng trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chƣơng trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.

- Cấp dưới

Các nhà quản trị cho rằng những nhân viên cấp dƣới sẽ là ngƣời có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp... Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều ngƣời lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là cấp trên dễ có khuynh hƣớng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dƣới để làm

vừa lòng họ.

- Đồng nghiệp

So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng trong thực hiện công việc, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thực hiện công việc.

- Khách hàng đánh giá

Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc ngƣời giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.

- Đánh giá 360o

Ngày càng nhiều doanh nghiệp đang tiến hành đánh giá 360o, nơi mà đánh giá thực hiện công việc đƣợc thu thập đồng thời từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát và chính nhân viên... Phƣơng pháp 360o

cung cấp một bức tranh tổng thể về thực hiện công việc của nhân viên - một phƣơng pháp mà xem xét mọi ngƣời ở mọi góc độ và khía cạnh...

Một cách điển hình, đánh giá 360o

thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 360o

sẽ tốt nhất khi kết quả đƣợc chọn lọc thông qua việc hƣớng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360o, việc đánh giá này sẽ thành công nhất

Một phần của tài liệu Bài giảng Quản trị nhân lực: Phần 1 - Nguyễn Thị Minh An (Trang 102)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(122 trang)