Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên: Năng lực hoàn thành
công việc của ứng viên
Quyết định tuyển chọn Loại bỏ Tuyển dụng Tốt (2) Sai lầm (Đánh giá quá thấp) (1) Chính xác Không tốt (3) Chính xác (4) Sai lầm (Đánh giá quá cao)
Ô số 1 và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc.
Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại.
Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi đƣợc phát hiện và rất khó đo lƣờng đƣợc sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi ứng viên đó trở thành một ngƣời nổi tiếng sau này.
Ngƣợc lại trong ô số 4, nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thƣờng xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tƣợng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chƣa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lƣợng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hƣởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động… của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau :
- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng nhƣ chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v…
- Số lƣợng và chất lƣợng các hồ sơ xin tuyển
- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đã đƣợc đề nghị tuyển
- Số lƣợng ứng viên chấp nhận và số lƣợng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lƣơng nhất định
- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới đƣợc tuyển - Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc
Nên lƣu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, v.v…). Mỗi nguồn tuyển chọn thƣờng sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích nhƣ vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tƣơng ứng nâng cao hoạt động của hiệu quả tuyển dụng trong tƣơng lai.
4.6. Định hướng và bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hƣớng (hay còn gọi là hòa nhập) đối với ngƣời lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ động viên đƣợc sự đóng góp của ngƣời lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực đƣợc thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác, các dạng của thôi việc nhƣ: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thƣờng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất.
Trong những ngày đầu tiên với các công việc mới, những nhân viên vừa đƣợc tuyển dụng sẽ phải đƣơng đầu với tình trạng mới lạ, với những lo lắng và cần phải có thời gian để điều chỉnh. Do vậy, hầu hết các công ty đều tổ chức các hoạt động đƣợc gọi là các “chƣơng trình định hƣớng”- là các chƣơng trình đƣợc thiết kế giúp nhân viên mới làm quen với tổ chức và công việc của họ.
Các hoạt động định hƣớng có thể đƣợc tổ chức chính thức hoặc không chính thức. Các chƣơng trình chính thức là những hoạt động đƣợc bố trí theo lịch thời gian, đƣợc xây dựng kế hoạch trƣớc và có những nội dung xác định. Các hoạt động định hƣớng không chính thức có thể là sự chủ động tiếp xúc của cán bộ quản lý, của nhân viên cũ đối với nhân viên mới, hƣớng dẫn họ, trao đổi với họ những thông tin cần thiết nhất.
Một chƣơng trình định hƣớng đƣợc thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp ngƣời lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc. Đồng thời một chƣơng trình định hƣớng tốt sẽ giúp ngƣời lao động mới rút ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môi trƣờng lao động mới, có ảnh hƣởng tích cực tới đạo đức và hành vi của ngƣời lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp. Với một chƣơng trình định hƣớng có hiệu quả, số ngƣời di chuyển khỏi doanh nghiệp từ những ngày tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó mà giảm đƣợc các chi phí liên quan.
Nội dung của chƣơng trình định hƣớng
Những chƣơng trình định hƣớng trong các doanh nghiệp thƣờng bao gồm việc giới thiệu cho nhân viên mới những vấn đề chủ yếu sau:
Những vấn đề của doanh nghiệp, gồm:
- Lịch sử và quá trình phát triển
- Tôn chỉ, mục đích và triết lý của doanh nghiệp - Cơ cấu tổ chức, sản phẩm, thị trƣờng hiện tại - Chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
- Các chính sách, qui định, qui chế của doanh nghiệp - Vị trí của các phòng ban
- Tên và cá tính của cán bộ lãnh đạo - Các qui định về an toàn, bảo hộ…
Những vấn đề quyền lợi của nhân viên, gồm:
- Chính sách về tiền công, tiền lƣơng - Qui định về nghỉ phép, lễ tết… - Khả năng đào tạo phát triển - Chế độ bảo hiểm
- Nghỉ hƣu
Giới thiệu cán bộ: Giới thiệu những cán bộ mà nhân viên mới sẽ trực tiếp làm việc nhƣ quản đốc, trƣởng phòng, tổ trƣởng, ngƣời giúp đỡ, ngƣời đào tạo, ngƣời phối hợp…
Giới thiệu nhiệm vụ, công việc, gồm:
- Mục đích, yêu cầu của công việc - Các nhiệm vụ cụ thể
- Thời gian làm việc - Các yêu cầu về an toàn
- Mối quan hệ với ngƣời khác…
Các nội dung định hƣớng nêu trên có thể đƣợc cung cấp cho nhân viên mới một cách liên tục trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên bằng cách sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp khác nhau nhƣ: phỏng vấn, gặp gỡ và thảo luận theo nhóm, sử dụng sổ tay nhân viên, xem video, tham quan. Khi thiết kế và thực hiện chƣơng trình định hƣớng cần chú ý các điểm sau:
- Các nội dung định hƣớng, thời gian và phƣơng pháp thực hiện cần đƣợc thiết kế và lập thành chƣơng trình, in thành văn bản và gửi tới từng nhân viên mới và những ngƣời có liên quan (lãnh đạo trực tiếp, ngƣời đỡ đầu, bộ phận quản lý nguồn nhân lực…) để thực hiện.
- Những ấn tƣợng và kỳ vọng cần đạt đƣợc trong chƣơng trình phải đƣợc thiết kế một cách cẩn thận.
- Lƣợng thông tin đƣợc cung cấp trong chƣơng trình định hƣớng không nên quá nhiều, cũng không nên quá sơ sài.
- Mỗi nhân viên mới cần đƣợc giúp đỡ bởi một ngƣời đỡ đầu.
Vai trò quan trọng của ngƣời lãnh đạo trực tiếp phải đƣợc thể hiện thông qua sự ủng hộ chƣơng trình định hƣớng của công ty hoặc trực tiếp thực hiện và tham gia thực hiện các hoạt động định hƣớng của công ty.
Cần kết hợp sử dụng các thông tin bằng miệng và các thông tin bằng văn bản. Ngày nay, các thông tin bằng văn bản thƣờng có xu hƣớng đƣợc thể hiện dƣới dạng Sổ tay nhân viên.
4.6.2. Quá trình biên chế nội bộ
Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại ngƣời lao động trong nội bộ tổ chức nhằm xếp đúng ngƣời vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ doanh nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trƣởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức. Biên chế nội bộ tổ chức bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.
4.6.2.1. Thuyên chuyển
Thuyên chuyển là việc chuyển ngƣời lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dƣ này sang địa dƣ khác.
Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía tổ chức, đó là việc một nhân viên trong tổ chức có thể đƣợc giao nhiệm vụ mới, hay chuyển từ một công việc này sang công việc khác, từ phòng này sang phòng khác, từ nơi làm việc này sang nơi làm việc khác… Cũng có thể việc thuyên chuyển do tự nhân viên đề xuất và đƣợc tổ chức chấp thuận.
Từ phía tổ chức, thuyên chuyển có thể đƣợc thực hiện do những lý do sau:
- Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm.
- Để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lý do nhƣ mở rộng sản xuất, chuyển đi, về hƣu, chấm dứt hợp đồng…
- Để khắc phục những sai sót trong bố trí lao động.
Căn cứ vào mục tiêu của tổ chức, có các dạng thuyên chuyển nhƣ:
- Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động, để tránh phải giãn thợ.
- Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm còn trống
- Thuyên chuyển để khắc phục những sai sót: Để khắc phục các sai sót trong tuyển chọn hay bố trí lao động.
Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:
- Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời…
- Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, để khắc phục sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực của cán bộ…
Để quản lý có hiệu quả quá trình thuyên chuyển, tổ chức cần đề ra các chính sách và các quy định cụ thể về thuyên chuyển, trong đó cần lƣu ý một số vấn đề sau:
- Cần quy định rõ về ngƣời có quyền đề xuất việc thuyên chuyển, ngƣời có quyền và chịu trách nhiệm về việc ra quyết định thuyên chuyển. Thông thƣờng, các cán bộ lãnh đạo bộ phận, những ngƣời quản lý là ngƣời có quyền đề xuất việc thuyên chuyển, phòng nguồn nhân lực có vai trò điều tiết, xem xét các vấn đề cũng nhƣ trực tiếp đề xuất việc thuyên chuyển, quyền quyết định thƣờng thuộc về cấp lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp.
- Khi thuyên chuyển, cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của ngƣời lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho ngƣời lao động.
- Khi thuyên chuyển, cần lƣu ý mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của ngƣời lao động với mức tiền công ở vị trí làm việc mới.
- Việc thuyên chuyển đối với những “ngƣời lao động có vấn đề” cần phải đƣợc thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có các biện pháp giáo dục trƣớc khi thuyên chuyển, phải đƣợc ngƣời lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận.
- Việc thuyên chuyển nhân viên đến các nơi làm việc khác nhau đòi hỏi ngƣời quản lý phải tính đến yếu tố chi phí, và các vấn đề xã hội kéo theo nhƣ cuộc sống của gia đình nhân viên, chỗ ăn ở của họ…
4.6.2.2. Đề bạt cán bộ
Đề bạt (thăng tiến) là việc đƣa ngƣời lao động vào một vị trí việc làm có tiền lƣơng cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn.
Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế ngƣời lao động vào một vị trí làm việc còn trống mà vị trí đó đƣợc doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân ngƣời lao động.
Đề bạt có hai dạng đề bạt ngang và đề bạt thẳng.
Đề bạt ngang là việc chuyển ngƣời lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ phận này đến một vị trí làm việc có cấp bậc cao hơn hoặc tƣơng đƣơng ở một bộ phận khác.
Đề bạt thẳng là việc chuyển ngƣời lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
Các hoạt động đề bạt nếu đƣợc tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tích cực đối với cả ngƣời lao động và doanh nghiệp:
- Đáp ứng nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời sử dụng đƣợc tài năng của ngƣời lao động.
- Khuyến khích đƣợc ngƣời lao động làm việc tốt nhất theo khả năng của mình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ đƣợc những ngƣời lao động giỏi, có tài năng và thu hút những ngƣời lao động giỏi đến với doanh nghiệp.
Các quyết định đề bạt cần đƣợc đƣa ra trƣớc hết trên cơ sở yêu cầu của công việc, tức là cần phải có các vị trí trống đang cần đƣợc biên chế ngƣời lao động và yêu cầu của các vị trí đó đối với ngƣời thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết.
Tuy nhiên, một ngƣời lao động chỉ có thể đƣợc đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp ứng đƣợc yêu cầu đó. Năng lực làm việc của một ngƣời thì không chỉ thể hiện ở thành tích đạt đƣợc mà còn ở tiềm năng của ngƣời đó. Thâm niên chỉ là yếu tố xem xét khi các điều kiện khác là nhƣ nhau.
Sau đây là một số phƣơng pháp hay công cụ có thể sử dụng trong quá trình đề bạt cán bộ:
- Bậc thang phát triển nghề nghiệp: Là sơ đồ mô tả sự di chuyển ngang dọc của công nhân viên từ vị trí công việc này lên vị trí công việc khác trong khuôn khổ doanh nghiệp. Bậc thang phát triển nghề nghiệp giúp nhân viên nhìn thấy trƣớc những vị trí công tác mà mình sẽ trải qua, từ đó để họ có kế hoạch phát triển năng lực cá nhân trong tƣơng lai. Đây cũng là công cụ rất hữu ích cho cán bộ quản trị nhân lực trong tổ chức bố trí cán bộ cũng nhƣ công tác đào tạo trong doanh nghiệp.
Hơn nữa khi bậc thang phát triển nghề nghiệp đã đƣợc phổ biến rộng rãi trong tất cả nhân viên thì sẽ hạn chế những trƣờng hợp thắc mắc, hay kìm hãm sự tiến thủ của một cá nhân nào đó trong doanh nghiệp.
- Phỏng vấn và kiểm tra: Phỏng vấn đƣợc sử dụng rộng rãi để tạo cơ hội cho các ứng cử
viên thể hiện sự quan tâm đến những vị trí công tác cao hơn và để đánh giá, ra các quyết định đề bạt.
- Đánh giá của đồng nghiệp: Là sự đánh giá kết quả công việc của nhân viên qua ý kiến
của những ngƣời ở cùng cấp độ. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng đánh giá của bạn đồng