. Việc sử dụng tiêu chí năng suất
3.2.2.3.Đào tạo đội ngũ công nhân và nhân viên bán hàng
25 The Vietnamese Electronics Industry, GC.comm December 2002 January 2003.
3.2.2.3.Đào tạo đội ngũ công nhân và nhân viên bán hàng
Đố i v ớ i đội n g ũ lao động trấc tiếp, gồm nhân viên bán hàng và công nhân kỹ thuật, vận hành, việc đào tạo nâng cao tay nghề, kỷ luật lao động và tác phong cổng nghiệp là yếu tố quan trọng hơn cả. Do đa số lao động được chuyển
f \ *
từ khu vấc sản xuât nông nghiệp nên nguôn lao động này có ưu diêm là chăm
chỉ nhưng lại t h i ế u t i n h thần kỷ luật lao động, tác phong công nghiệp và không tôn trọng cam kết. Đây là điều kiện tiên quyết để giúp cho các doanh nghiệp nâng cao năng suât lao động và chát lượng sản phàm. Đ ê ngăn chặn tình trạng công nhân bỏ việc sau k h i được đào tạo, các doanh nghiệp cần có một chính
r r
sách rõ ràng đôi v ớ i việc đào tạo công nhân và có chê độ đãi ngộ xứng đáng cho những người có tay nghê cao, cải thiện quan hệ chủ - thợ và điêu kiện làm việc. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần yêu cầu người lao động phải có cam kết làm việc trong thời gian tối thiểu, nếu không họ sẽ phải b ồ i hoàn kinh phí
đào tạo
Đ ê đào tạo công nhân, nhân viên có hiệu quả, các doanh nghiệp có thê liên
kết v ớ i các trường trung cấp, cao đửng, đại học, các viện đào tạo để thiết kế và triển khai các chương trình đào tạo tại chỗ hoặc cử đi đào tạo. Các doanh nghiệp cũng có thể phối hợp v ớ i các công ty nhập khẩu hoặc các công t y cung cấp công nghệ, thiết bị để đào tạo đội ngũ, đặc biệt là công nhân kỹ thuật và vận hành.
3.2.3 Tô chức lại hoạt động quản lý sản xuât - kinh doanh của doanh nghiệp theo định hướng nâng cao chất lượng và năng suất
3.2.3.1. Tổ chức lại các quy trình hoạt động của doanh nghiệp
Việc tổ chức hoạt động của doanh nghiệp là hướng đến mục tiêu nâng cao
chát lượng và năng suât hoạt động của doanh nghiệp. Chát lượng và năng suât
của của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào trình độ và sự phù họp giữa cơ
cấu tổ c h ứ c2 8 của doanh nghiệp v ớ i chiến lược và đặc điểm của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Vỉ vậy, khi doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược, thì toàn bộ các quy trình của doanh nghiệp, trong đó trọng tâm là các quy trình cung ứng, sản xuât, phân phôi và sự liên két giữa các quy trình hoạt động của doanh nghiệp phải được sắpxếp lại và được xem xét định kỳ hàng năm.
Xét về bản chất, mục tiêu và phương thức thực hiện, hai mục tiêu này có nhiều điểm tương đồng vì vậy một doanh nghiệp có thể được tổ chức để theo
đuổi đồng thời cả hai mục tiêu này (xem bảng 3.2).
% r r
Bảng 3.1: S ự tương đông giữa mục tiêu chát lượng và năng suât Tiêu chí Chất lượng Năng suất
Định nghĩa Lây khách hàng làm trung tâm Lây doanh nghiệp làm trung tâm
M ú c tiêu Tôi thiêu hoa chi phí Khai thác tối đa nguồn lực Các quyêt định Làm thê nào đê cạnh tranh tót
hơn?
Làm thế nào đế có năng lực tốt hơn?
ư u tiên Giành phân thăng trong cạnh
tranh
Giảm chi phí đâu vào
Trách nhiêm Toàn bộ tô chức Toàn bô tô chức
Văn hoa Tô đội (tinh thân tập thê) Tô đội (tinh thân tập thê)
t y ' r
Đ ê đạt được đông thời mục tiêu chát lượng và năng suât, các doanh nghiệp
ì r r •»
CÓ thê áp dụng các nguyên tác của phương pháp Quản lý Chát lượng Đông bộ
•\ ? \ ĩ
(TQM) và có điêu chỉnh phù hợp đê đạt được mục tiêu vê năng suât lao động. Dưới đây là nhọng định hướng cơ bản cho việc sắp xếp lại hoạt động của các doanh nghiệp:
Múc tiêu của doanh nghiệp: Thoa mãn nhũng kỳ vọng/mong muốn/ưu tiên của khách hàng bằng việc cung cấp nhọng sàn phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao nhất có thể nhằm tối đa hoa giá trị của chủ sở họu
Mục tiêu của chủ sở họu: Chủ sở họu được thúc đẩy bởi các mục tiêu xã hội, kinh
tế và tâm lý liên quan đến việc khẳng định cá nhân và ' sự chấp nhận rộng rãi của xã hội
Động cơ của doanh nghiệp: Hài hoa lợi ích (chủ sở họu, người lao động, khách hàng và xã hội)
Định hướng thời gian: Đổi mới và cải tiến liên tục
T h i ế t kế các quy trình công Tối ưu hoa hệ thống nhấn mạnh vào thành tích năng
việc: động
C ơ chế phối hợp nội bộ: Phối họp liên chức năng và theo hàng ngang
Định hướng nhiệm vụ: Tăng phạm v i công việc và tăng mức độ tự chủ thông qua kỳ luật và nhóm công tác
Hệ thống kiếm soát: Uỷ quyền để người lao động có thể tự kiểm soát công
việc
Đánh giá thành tích: Đánh giá so sánh với các đối thù cạnh tranh (làm tốt
nhất trong ngành)
Quy trình học hỏi, tích lũy Nghiên cứu hành động và đào tạo liên tục kinh nghiệm:
Chiến lược học hỏi: Như thế nào? Cái gì? Tại sao
Để đảm bảo việc triển khai có hiệu quả việc cơ cấu lại tổ chức theo mô hình trên, doanh nghiệp cần lưu ý đến ba vấn đề. Thứ nhất, tổ chức doanh nghiệp
phải đảm bảo sự liên kết chặt chẽ, ví dụ như sự liên kết giưã quản lý cấp cao và các hệ thốr^ộ phận khác nhau, sự liên kết giọa con người xoay quanh người
Thứ hai, đội n g ũ quản lý cáp cao của doanh nghiệp phải nhạy cảm trong việc nhận ra những dấu hiệu thay đổi của các y ế u tố: công nghệ, thị trường, con
người và định hướng của năng lực quản trị đối v ớ i chất lượng và năng suất. Thứ ba, trọng tâm duy nhát của doanh nghiệp là chát lượng và năng suât. Nêu ba
yếu tố sự Ì lên kết, sự nhạy cảm và trọng tâm được hình thành và phát triụn
' í t
trong doanh nghiệp, hiệu ứng sô nhân sẽ được h i ệ n thực hoa đê tạo ra chát
lượng và năng suất của doanh nghiệp2 9.
3.2.3.2. Sắp xếp lại lao động
Việc cơ cẩu lại hoạt động của doanh nghiệp sẽ đi kèm v ớ i việc sáp xép lại lao động. Cụ thụ, doanh nghiệp phải đánh giá lại nhu cầu lao động (về số lượng, chuyên môn) và khả năng đáp ứng của lực lượng lao động hiện tại. K h i đó, doanh nghiệp phải đôi mặt đông thời hai vân đê: thiêu lao động và thừa lao
động. Đụ giải quyết sự thiếu hụt lao động, phương án đầu tiên doanh nghiệp cần xem xét là đào tạo lại lượng lương lao động hiện tại nếu lượng lượng đó
, t i
đáp ứng được yêu câu sau khi đào tạo. Ngược lại, doanh nghiệp có thê tuyên dụng nhân viên m ớ i từ bên ngoài vào. Đố i v ớ i trường họp dư thừa lao động, nếu như không thụ đào tạo lại và bố trí được công việc, doanh nghiệp cần phải kiên quyết giảm biên chế chứ không nên tiếp tục g i ữ họ ở lại vì như vậy sẽ đẩy chi phí lao động của doanh nghiệp lên cao.
3.2.3.3. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
Việc cơ cấu lại hoạt động của doanh nghiệp hoàn toàn có thụ đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu vê chát lượng và năng suât. T u y nhiên, đê duy
trì sự ổn định cũng như đảm bảo khả năng cải tiến liên tục các quy trình hoạt
động và tạo thuận l ợ i cho việc chào hàng xuât khâu và thương lượng hợp đông, các doanh nghiệp nên triụn khai áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ì SO. Thực tế, đây là hai biện pháp bổ sung cho nhau trong việc giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu cơ cấu lại doanh nghiệp. Hiện nay, việc xây
29
dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO đang rất thuận lợi vì chi phí tư vấn xây dựng đang ở mức thấp nhất (khoảng 30 đến 60 triệu đồng so v ớ i cách đây 4-5 năm là 500 triệu - Ì tỷ đồng) và ở nhiều tỉnh thành phố đang có các chương trình hỗ trọ' cho các doanh nghiệp .
3.2.4 Đ â u tư đôi mói thiêt bể công nghệ
Đổ i mới công nghệ là yêu cầu quan trọng để giúp cho các doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Do đa số các doanh nghiệp có quy m ô vừa và nhỏ và t i ề m lực tài chính hạn hẹp, nên các doanh nghiệp Việt Nam không nhất thiết phải lựa chọn công nghệ sản xuất hiện đại nhất. Doanh nghiệp phải căn cứ vào khả năng của mình để lựa chọn công nghệ phù hợp nhưng phải kiên quyết loại bỏ các máy móc, thiết bể quá lạc hậu. Điều này hoàn toàn đúng v ớ i ngày may, đóng giày, lắp ráp điện tử.
r ạ
Riêng đôi v ớ i các ngành công nghiệp phụ trợ như dệt vải, thuộc da, sản xuât linh kiện điện tử thì việc lựa chọn công nghệ hiện đại lại rất cần thiết để có thể cung cáp nguyên phụ liệu, linh kiện có chát lượng, đảm bảo việc nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành.
Đ e thực hiện có hiệu quả việc đầu tư đổi m ớ i thiết bể công nghệ, các doanh nghiệp trước hết phải nâng cao chất lượng hoạt động lập và thẩm đểnh dự án đầu tư, đặc biệt là việc thẩm đểnh về thể trường, hiệu quả tài chính, trình độ công nghệ. N ế u không đủ khả năng tự lập và thẩm đểnh dự án, các doanh nghiệp nên thuê các chuyên gia hoặc dểch vụ tư vấn của các công ty tư vấn có uy tín để làm công tác thẩm đểnh. Có như vậy doanh nghiệp mới có thể tránh được những r ủ i ro trong quá trình đầu tư và chuyển giao công nghệ. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải kết hợp các biện pháp khác nhau để có thể huy động đủ vòn cân thiêt c ho việc đâu tư. Việc liên két g lưa c ác d oanh n ghiệp
? t r í >
trong ngành là một giải pháp quan trọng đê giải quyêt tình trạng thiêu vòn đâu tư công nghệ, đặc biệt khi các doanh nghiệp đầu tư vào ngành công nghiệp phụ trợ. Cuối cùng, việc đổi mới công nghệ phải luôn đi cùng v ớ i việc đào tạo lại đội n g ũ cán bộ kỹ thuật và công nhân vận hành thiết bể (xem mục 3.2.1.2).
ì r
Song song v ớ i việc đôi mới thiêt bị, công nghệ thông qua hoạt động nhập khẩu thiết bị và chuyển giao công nghệ, các doanh nghiệp cũng cần liên kết v ớ i các trường đại học, các viện nghiên cứu để nghiên cứu chế tạo từng phần hoặc
r i 7
toàn bộ thiêt bị và phát triên công nghệ mới. Đây là một hướng có thê giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đầu tư ban đầu đồng thời từng bước nâng cao khả năng phát triển và làm chữ công nghệ.
3.2.5 Tăng cường sự liên két, hợp tác giữa các doanh nghiệp t r o n g và ngoài nước để nâng cao năng lực cạnh t r a n h trên thị trường n ộ i địa và quôc tê
Tăng cường sự liên két giữa các doanh nghiệp trong ngành và liên két v ớ i các doanh nghiệp nước ngoài là một trong những biện pháp nhằm khắc phục hạn chế cữa các doanh nghiệp Việt Nam, nhờ đó sức mạnh kinh tế và năng lực cạnh tranh cữa các doanh nghiệp được tăng cường. Những giải pháp liên quan
đến việc tăng cường họp tác giữa các doanh nghiệp được chia thành ba nhóm chính: tham gia vào các liên minh chiến lược quốc tế, phát triển các cụm công nghiệp tập trung, liên kết hình thành các tập đoàn kinh doanh.
r r r