6 năm 2000 đến tháng 10 năm 2003
2.3.5 Sát nhập quốc tế
Thông thường tỷ lệ thất bại trong số các vụ M&A quốc tế là cao hơn tỷ lệ thất bại trong các vụ M&A quốc gia.
Những rào cản lớn đến sự thành công sáp nhập quốc tế dường như là về văn hóa. Vấn đề văn hóa là phần chính trong sự sáp nhập quốc gia, nhưng nó thậm chí có ý nghĩa hơn nữa trong sự sáp nhập quốc tế. Vấn đề này có vẻ phức tạp bởi thực tế là các nhà quản lý có xu hướng tập trung nhiều hơn về cơ chế của việc hoàn tất vụ sáp nhập hơn về các khía cạnh con người trong việc đạt được sự hòa hợp thành công. M&A giữa hai công ty Anh có cơ hội thành công lớn hơn M&A giữa công ty Anh và công ty Mỹ. Cả hai kết hợp đều có cơ hội thành công lớn hơn là M&A giữa một công ty Mỹ và một công ty Pháp.
Chúng ta hãy đến với một thương vụ để minh họa cho vấn đề này và qua đó thấy được những yếu tố phức tạp khi thực hiện M&A xuyên quốc gia: trong tháng 5 năm 1999 Olivetti mua Telecom Italia với giá hơn 65 tỷ USD. Mức giá này đạt được sựủng hộ của các cổđông lớn nhất Telecom Italia, bao gồm các công ty bảo hiểm Generali và ngân hàng San Paolo. Giá Olivetti đặt mua Telecom Italia về cơ bản là một động thái phòng thủđược thực hiện để đáp lại sự xâm lược thị trường viễn thông bởi các công ty nước ngoài. Có một số bằng chứng cho thấy rằng sự sáp nhập quốc tế dựa trên thái độ phòng thủ ít có khả năng thành công hơn các vụ sáp nhập quốc tế dựa trên thái độ tấn công.
Sáp nhập quốc tế cũng thường gặp phải nhiều vấn đề trong việc tích hợp các hệ thống quyền thế của hai tổ chức. Đặc biệt văn hóa quản lý ở Châu Âu thường là rất khác với Mỹ. Ngoài ra, trong trường hợp mua lại kẻ thù, các văn hóa quản lý của những người mua lại có thể có tác động đáng kể vào mục tiêu.
Tại thời điểm đó, không chỉ có Olivetti quan tâm đến Telecom Italia mà còn có Deutsche Telekom. Thậm chí Telecom Italia và Deutsche Telekom đã tiến hành đàm phán với nhau. Trong giai đoạn sơ bộ, hai công ty đề xuất hướng giải quyết là hai giám đốc điều hành cùng làm việc trong một tổ chức mới, vì cách này có thể kết hợp tốt nhất những đặc tính của hai công ty. Trong khi đó, Olivetti đã có một cách tiếp cận văn hóa khác với Deutsche Telekom: không ngần ngại yêu cầu các giám đốc điều hành Telecom Italia phải từ chức.
Cuối cùng Telecom Italia đã đồng ý mức giá của Olivetti đưa ra.
Lưu ý rằng Olivetti – Telecom Italia có những ngụ ý mang tính chính trị quốc tế. Chính phủ Ý đã nắm giữ cổ phiếu quan trọng trong Telecom Italia, và đã được trao quyền để ngăn chặn bất kỳ sự sáp nhập hoặc mua lại mà nó phản đối. Chính phủ Ý đã không thoải mái về
việc Telecom Italia có khả năng bị tiếp quản bởi một công ty của Đức. Vì thế mặc dù tỏ ra trung lập nhưng họ dường nhưủng hộ Olivetti.
Qua ví dụ trên, có thể thấy được ngoài yếu tố văn hóa đóng vai trò quan trọng trong M&A quốc tế, còn có yếu tố chính trị giữa hai quốc gia. Chính những vấn đề này khiến cho các vụ M&A xuyên quốc gia trở nên khó thành công hơn.