5.1.2.1 Sứ mạng
Tập trung phát triển Công ty CP May Meko thành một công ty có quy mô lớn trong ngành may mặc cả nước. Tích cực chủ động hội nhập nền kinh tế thế giới dựa trên các giá trị và nền tảng cốt lỗi của công ty. Tiếp tục đẩy mạnh xuất khẩu sang các thị trường truyền thống và tìm kiếm thị trường mới. Hiện đại hóa cơ sở vật chất và quy trình công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm và nâng cao thu nhập cho người lao động.
5.1.2.2 Mục tiêu
- Nâng quy mô hoạt động của Công ty CP May Meko lên gấp 2 lần so với hiện nay. Phấn đấu đến năm 2020 doanh thu công ty đạt khoảng 800 tỷ đồng/năm.
- Ngoài việc tập trung phát huy thế mạnh là hoạt động may gia công hàng dệt may xuất khẩu, thì công ty cũng cần đầu tư nguyên cứu xuất khẩu theo hướng FOB để nâng cao giá trị gia tăng.
- Đầu tư phát triển khoa học công nghệ theo kịp các công ty hàng đầu trong và ngoài nước.
- Xây dựng và định vị thương hiệu Meko Garment với các sản phẩm chiến lược gồm áo jaket, áo khoát ngoài và quần các loại.
5.2 Phân tích ma trận SWOT về năng lực canh tranh của Công ty CP May Meko May Meko
Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty CP May Meko, để xây dựng Ma trận SWOT từ đó giúp công ty đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp.
Bảng 5.2: Ma trận SWOT của Công ty CP May Meko
Ma trận SWOT
Các cơ hội (O)
O1. Kinh tế phát triển ổn định, nhu cầu may mặc ngày càng tăng
O2. Chính trị xã hội ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện
O3. Các chính sách khuyến khích đầu tư của Chính phủ.
O4. Nguồn lao động dồi dào, giá rẻ.
O5. Tiềm năng phát triển ở các thị trường là rất lớn.
O6. Sự phát triển của khoa học và công nghệ.
Các nguy cơ (T)
T1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong và ngoài nước.
T2. Thiếu nguồn nguyên liệu trong nước. T3. Năng suất lao động thấp.
T4. Thị hiếu người tiêu dùng ngày càng đa dạng.
T5. Các yêu cầu bảo vệ môi trường và người lao động yêu cầu ngày càng cao.
Những điểm mạnh (S)
S1. Khả năng quản lý và điều hành của ban giám đốc rất cao.
S2. Chất lượng sản phẩm cao. S3. Giá gia công sản phẩm thấp.
S4. Tay nghề của công nhân sản xuất lâu năm.
S5. Hệ thống trang thiết bị máy móc hiện đại.
Phối hợp S/O: Phát huy điểm mạnh tận dụng cơ hội
1. Giải pháp phát triển sản phẩm.
(S1,S2,S3,S4,S5,S6+O1,O2,O3,O5,O6) 2. Giải pháp phát triển thị trường
(S1,S2,S3+O1,O2,O3,O5)
3. Giải pháp nâng cao nguồn nhân lực (S1,S4+O4)
Phối hợp S/T: Phát huy điểm mạnh né tránh nguy cơ
1. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm. (S1,S2,S3,S4,S5+T1,T3,T5)
2. Giải pháp cắt giảm chi phí phù hợp. (S4,S5+T2,T3)
Những điểm yếu (W)
W1. Hoạt động Marketing chưa được quan tâm.
W2. Thương hiệu chưa vững mạnh.
W3. Thị trường chủ yếu là thị trường truyển thống.
W4. Trình độ quản lý cấp cơ sở còn thấp. W5. Hệ thống thông tin quản lý chưa đáp
Phối hợp W/O: Khắc phục điểm yếu tận dụng cơ hội
1. Giải pháp marketing và phát triển thương hiệu (W1,W2,W3+O1,O2,O3,O5)
2. Giải pháp thông tin và quản lý (W4,W5+O4,O6)
Phối hợp W/T: Khắc phục điểm yếu né tránh nguy cơ
1. Giải pháp đổi mới cơ cấu và chất lượng quản lý.
(W1,W4,W5+T1,T5)
2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. (W1,W2,W3,W4,W5+T1,T2,T3,T5)
5.3 Ma trận SPACE của Công ty CP May Meko
Dựa trên lý thuyết đã trình bày ở phần cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu, tác giả xác định vị trí chiến lược của Công ty CP May Meko sẽ được phân tích qua 4 yếu tố của Ma trận SPACE như sau:
Bảng 5.3: Ma trận SPACE của Công ty CP May Meko
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Sức mạnh tài chính (FS) Lợi thế cạnh tranh (CA)
Biến Điểm Biến Điểm
- Doanh lợi đầu tư - Khả năng thanh toán - Vốn luân chuyển
- Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường
- Rủi ro trong kinh doanh
6 5 3 2 4 - Thị phần - Chất lượng sản phẩm - Lòng trung thành của khách hàng
- Công suất sản xuất - Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối
-3 -1 -1 -3 -5 Trung bình 4 Trung bình -2,6
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Sự ổn định của thị trường (ES) Sức mạnh của ngành (IS)
Biến Điểm Biến Điểm
- Uy tín thương hiệu - Sự thay đổi công nghệ - Tỷ lệ lạm phát
- Sự thay đổi của nhu cầu - Hàng rào thâm nhập thị trường - Áp lực cạnh tranh -2 -5 -3 -3 -1 -4 - Mức tăng trưởng
- Mức lợi nhuận tiềm năng - Sự ổn định về tài chính - Sự sử dụng nguồn lực - Quy mô vốn - Bí quyết công nghệ - Sự dễ dàng thâm nhập thị trường
- Sử dụng năng suất, công suất 6 4 3 3 3 2 2 1 Trung bình -3 Trung bình 3
Ta có: FS + ES = 4 – 3 = 1 IS + CA = 3 – 2,6 = 0,4
Nguồn: Tác giả tính toán (10/2014)
Hình 5.1: Chiến lược Công ty CP May Meko trên ma trận SPACE Chiến lược lựa chọn phù hợp của Công ty CP May Meko trong giai đoạn hiện nay là chiến lược tấn công. Các chiến lược thận trọng, chiến lược phòng thủ, chiến lược cạnh tranh đều không khả thi và có thể mất cơ hội phát triển ở giai đoạn này.
5.4 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP May Meko TP. Cần Thơ Meko TP. Cần Thơ
Một doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng, sản xuất với chi phí thấp nhất, chất lượng sản phẩm cao và chăm sóc khách hàng tốt. Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì Công ty CP May Meko phải thực hiện các giải pháp sau:
FS 6 5 4 3 2 1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES 1 2 3 4 5 6 IS
Bảng 5.4: Cơ sở đề xuất giải pháp
Vấn đề phát hiện qua nghiên cứu Nhóm giải pháp đề xuất
1. Công ty hiện nay chỉ tập trung xuất khẩu sang các thị trường truyền thống như: Nhật Bản, EU, Hàn Quốc, Mỹ...
1. Xây dựng, mở rộng thị trường mới. Đồng thời cũng cố thị trường truyền thống.
2. Công ty chủ yếu là may gia công xuất khẩu nên chưa quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu Meko Garment.
2. Tập trung xây dựng và phát triển thương hiệu Meko Garment để đứng vững trên thị trường trong và ngoài nước.
3. Hoạt động Marketing chưa được đầu tư đúng mức.
3. Thành lập phòng Marketing để hoạt động marketing của công ty có hiệu quả tốn hơn.
4. Quy trình công nghệ hiện nay của công ty còn thấp so với các đối thủ trong và ngoài nước.
4. Đầu tư máy móc thiết bị từ các quốc gia phát triển. Thay thế dần các máy móc lạc hậu.
5. Quản lý sản xuất kinh doanh còn gặp nhiều bất cập.
5. Thực hiện các giải pháp đồng bộ nhằm tăng năng suất, giảm giá thành... làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh công ty.
6. Nhân lực của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
6. Thu hút và giữ chân nhân tài. Thường xuyên mở các lớp đào tạo, tập huấn để nâng cao tay nghề.
7. Công ty chủ yếu là làm gia công cho nên giá trị gia tăng của sản phẩm còn thấp. Ngoài ra, giá gia công ngày càng rẻ do cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
7. Nhanh chóng chuyển dần từ phương thức gia công xuất khẩu sang sản xuất FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm), ODM (tự thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm), OBM (sản phẩm gắng với thương hiệu doanh nghiệp).
8. Các chỉ số tài chính của công ty trong thời gian qua có dấu hiệu sụt giảm.
8. Phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban. Có chính sách bán hàng và công nợ rõ ràng và hợp lý.
5.4.1 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường 5.4.1.1 Thị trường xuất khẩu 5.4.1.1 Thị trường xuất khẩu
Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu là một trọng những chiến lược phát triển của công ty, phù hợp với chiến lược phát triển ngành dệt may với “mũi nhọn về xuất khẩu”. Công ty luôn chú trọng xuất khẩu vào thị trường lớn như Nhật Bản, EU, Hàn Quốc, Mỹ, Trung Quốc... Một số giải pháp mà công ty cần thực hiện:
i) Đối với thị trường Nhật Bản
- Nền văn hóa Nhật Bản rất khác biệt so với các quốc gia khác, do đó khi xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản thì sản phẩm phải phù hợp với thuần phong mỹ tục của người Nhật.
- Để thu hút và lấy được lòng tin từ các đối tác Nhật thì công ty cần phải thể hiện được hình ảnh đáng tin cậy, có tính sáng tạo, sản phẩm có chất lượng cao, có tính cạnh tranh và đặc biệt là công ty phải có thiện chí hợp tác.
- Chủ động vượt qua các rào cản thương mại, tìm kiếm mọi cơ hội hợp tác nhằm hạn chế tác động của các vụ kiện, phối hợp cùng các nhà nhập khẩu trong công tác truyền thông để phản bác những thông tin sai lệch về dệt may Việt Nam.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng thêm chủng loại xuất khẩu vào thị trường này. Sản xuất ra những sản phẩm thời trang có độ tin xảo và phức tạp đáp ứng nhu cầu từng mùa trong năm. Công ty nên cố gắng thương lượng với các đối tác Nhật Bản trong việc sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước thay thế nguyên liệu nhập khẩu, giúp hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh.
- Để người tiêu dùng Nhật Bản tin tưởng và tạo được sức mạnh cạnh tranh nên công ty cần xin được dấu chứng nhận chất lượng JIS (Japan Industrial Standards) cho sản phẩm. Đây là hệ thống tiêu chuẩn chất lượng áp dụng cho hàng hóa công nghiệp do Bộ Công Thương Nhật Bản cấp.
- Tích cực tham gia hội chợ triển lãm và đẩy mạnh hoạt động marketing để quảng bá thương hiệu và tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm mối quan hệ thương mại và đặc biệt với các đối tác là Việt Kiều tại Nhật Bản.
ii) Đối với thị trường EU
- Thị trường EU không chỉ dựa trên giá cả mà còn ở chất lượng và kiểu dáng sản phẩm. Vì vậy nâng cao chất lượng sản phẩm để đạt các tiêu chuẩn của Châu Âu được xem là lợi thế cạnh tranh trên thị trường EU. Ngoài ra,
người tiêu dùng EU còn là những khách hàng khó tính và rất coi trọng yếu tố sáng tạo và yếu tố thời trang riêng có của sản phẩm, nên công ty cần chú trọng những điểm này để sản phẩm có chỗ đứng trên thị trường.
- Thành lập phòng Marketing để thu thập được thông tin về thị trường, nhu cầu, thị hiếu và phong tục tập quán của người tiêu dùng tốt hơn. Tích cực tham gia các hội chợ triển làm ở các quốc gia thuộc Liên minh Châu Âu. Do đặc điểm mùa vụ của thị trường Châu Âu, các hội chợ triển lãm cũng là nơi tập trung giới thiệu các sản phẩm mới. Đối với các nhà cung cấp mới, đây là cơ hội để tiếp cận khách hàng tiềm năng, cũng như tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, công ty cũng cần cân nhắc giữa lợi ích của việc tiếp cận khách hàng mới tiềm năng với các chi phí phải bỏ ra khi tham gia hội chợ triển lãm. Nếu có kế hoạch phù hợp hoặc có thể hợp tác với các bên khác để chia sẻ chi phí, doanh nghiệp có thể tham gia hội chợ triển lãm một cách có hiệu quả.
- Nâng cao tỷ lệ nguồn nhiên liệu nhập từ Việt Nam và các quốc gia ASEAN trong sản phẩm xuất sang EU. Vì như thế công ty sẽ nhận được ưu đãi thuế quan do yêu cầu về nguyên tắc xuất xứ đối với hàng dệt may khi Hiệp định thương mại song phương Việt Nam – EU (FTA) ký kết.
- Công ty cần tập trung phát triển ở các thị trường ngách. Liên tục đưa ra sản phẩm mới để thăm dò thị trường, khi sản phẩm được ưa chuộng và có nhu cầu thì công ty tiến hành sản xuất quy mô lớn.
- Ngoài ra về lâu dài công ty cần phải có sự đầu tư mạnh mẽ về tài chính để có thể xây dựng được những dây chuyền sản xuất phù hợp và chuyên nghiệp, đồng thời xây dựng đội ngũ kinh doanh, cán bộ kỹ thuật có trình độ cao để có thể ký được những hợp đồng bán hàng với số lượng lớn và tổ chức sản xuất giao hàng đúng tiến độ.
iii) Đối với thị trường Mỹ
Đối với xuất khẩu của Việt Nam nói chung và ngành dệt may nói riêng thì Hoa Kỳ vẫn là một thị trường lớn và đặc biệt quan trọng.
- Công ty cần đa dạng hóa sản phẩm bằng cách đổi mới mặt hàng, đa dạng hóa mẫu mã để làm phong phú cơ cấu mặt hàng của công ty nhằm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Mỹ.
- Công ty nên ra sức tìm kiếm thị trường mới và gia tăng thị phần. Thiết lập mối quan hệ với các nhà bán lẻ để thâm nhập vào thị trường. Từ đó, hàng hóa của công ty sẽ được phân phối qua hệ thống bán lẻ để dần tạo hình ảnh của công ty trong lòng khách hàng và tạo lập mối quan hệ ngày càng gắng bó.
- Xây dựng và phát triển thương hiệu Meko Garment trên thị trường Mỹ gắng liền với chất lượng cao và mẫu mã sản phẩm đa dạng.
- Công ty cần phải sản xuất ra sản phẩm với giá thành thấp, mẫu mã phong phú, chất lượng cao và hợp thời trang để cạnh tranh với hàng dệt may Trung Quốc, Ấn Độ,... Vì vậy, công ty cần phải đào tạo nhân lực với tay nghề cao, bố trí và sắp xếp nhân lực hợp lý nhằm nâng cao năng suất lao động để giảm giá thành sản phẩm. Và tăng cường tìm kiếm nguồn nguyên liệu trong nước để thay thế nguồn nhập khẩu nhằm tạo ra sản phẩm với giá thành có sức cạnh tranh.
iv) Thị trường Hàn Quốc
Hàn Quốc là một trong những thị trường xuất khẩu quan trọng của công ty. Theo nhận định của các doanh nghiệp dệt may thì thì có sự thay đổi trong cách tiêu dùng ở Hàn Quốc, doanh nghiệp phải nắm bắt để định hướng sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế nhằm đảm bảo không chỉ ổn định mà còn tăng được lượng hàng xuất khẩu sang thị trường tiềm năng này.
Các mặc hàng may mặc khi xuất khẩu sang Hàn Quốc không chỉ có yêu cầu về chất lượng, giá cả, mẫu mã mà còn phải đảm bảo an toàn sức khỏe người tiêu dùng, đòi hỏi trách nhiệm với xã hội và bảo vệ môi trường trong sản xuất. Đây sẽ là một yếu tố cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, vì vậy công ty cần đầu tư, sản xuất các sản phẩm an toàn cho người mặc và thân thiện môi trường.
5.4.1.2 Thị trường nội địa
Thị trường trong nước là thị trường có nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc rất lớn nhưng công ty chưa chú ý và quan tâm đúng mức. Nên thời gian tới công ty cần có các giải pháp để xây dựng, mở rộng và phát triển thị trường nội địa.
- Cần tập trung xây dựng phát triển thương hiệu trong nước vì hiện nay sự nhận biết của khách hàng đối với sản phẩm của công ty là rất thấp. Do đó, công ty cần tích cực tham gia quảng cáo sản phẩm trên đài phát thanh và truyền hình, các chương trình tài trợ trò chơi trên tivi, các chương trình từ thiện…
- Phát triển các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm trong nước