CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Khuyến nghị một số giải pháp chính nhằm tạo động lực làm việc cho các
4.2.2. Các giải pháp tạo động lực làm việc
4.2.2.1. Đổi mới tư duy lãnh đạo, quản lý.
Trong chƣơng 3, đây là yếu tố đƣợc xếp quan trọng thứ 2 sau chính sách lƣơng thƣởng. Nhƣng rõ ràng đây là yếu tố đầu tiên cần phải thay đổi và là nền tảng để thay đổi những yếu tố còn lại.
Lãnh đạo của Đại học Đông Á luôn tiếp thu những kiến thức tiên tiến để áp dụng trong việc xây dựng và phát triển trƣờng. Tuy nhiên, giáo dục là một công việc đòi hỏi phải có thời gian, không thể một sớm một chiều có kết quả nhƣ ý. Đồng thời chất lƣợng đầu vào cũng quyết định nhiều đến chất lƣợng đầu ra. Trong việc áp dụng tiếp thu kiến thức tiên tiến cần chắt lọc những yếu tố phù hợp với mô hình và thực trạng của trƣờng Đại học Đông Á.
79
Hơn nữa khi áp dụng cần phải có thời gian để xem xét hiệu quả, tránh trƣờng hợp áp dụng nửa vời hoặc thay đổi liên tục các phƣơng án, các chính sách khiến tốn thời gian và hiệu quả không nhƣ mong muốn.
Lãnh đạo của trƣờng Đại học Đông Á rất gần gũi và quan tâm đến cán bộ giảng viên. Tuy nhiên điều này cũng có mặt trái của vấn đề. Cụ thể, trong trƣờng hợp lãnh đạo tham gia họp cùng khoa, phòng ban nhƣng lại không thể giải đáp đƣợc những thắc mắc, những ý kiến của nhân viên vì lợi ích của nhà trƣờng sẽ dẫn đến tình trạng thờ ơ với vai trò của lãnh đạo. Bên cạnh đó, trong việc phê bình và nhắc nhở, nên theo từng cấp. Lãnh đạo không nên trực tiếp phê bình công việc của cá nhân hoặc phòng ban nào trừ những vấn đề mang tầm quan trọng. Dù đúng hay sai thì sẽ tạo cho nhân viên cảm giác không thoải mái, không tự tin tiếp tục làm việc. Hay nói cách khác, cần có một khoảng cách nhất định giữa lãnh đạo và cán bộ, giảng viên cũng nhƣ hạn chế tham gia xử lý công việc của khoa.
Các lãnh đạo khoa, phòng ban, các trƣởng dự án là những ngƣời có năng lực, đã đƣợc ghi nhận và kiểm định. Chính vì thế khi phân quyền giao việc, cần lựa chọn đúng ngƣời đúng việc và tin tƣởng tuyệt đối. Tránh trƣờng hợp phân quyền xong vẫn can thiệp vào công việc của những cá nhân trên, gây nên tâm lý không thoải mái và ảnh hƣởng đến lòng tự trọng của họ.
Cần phải có chế độ đãi ngộ cả về mặt vật chất và tinh thần để những ngƣời đƣợc tuyển mộ có quá trình cống hiến làm việc lâu dài với nhà trƣờng. Nhất thiết tránh trƣờng hợp chảy máu chất xám, những ngƣời đã đƣợc đào tạo hoặc đƣợc mời về chỉ cộng tác đƣợc một thời gian rồi ra đi. Vừa mất thời gian tuyển dụng, đào tạo, vừa khiến công việc đình trệ.
Cần có cái đánh giá khách quan và chính xác về chất lƣợng dạy học, làm việc của đội ngũ giảng viên, cán bộ. Có cách giải quyết dứt khoát, công bằng về chế độ kỉ luật, thƣởng phạt công minh.
80
4.2.2.2. Rà soát, đổi mới, từng ước hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi.
Đây là nhân tố đƣợc mong đợi thay đổi nhiều nhất trong quá trình điều tra. Để cán bộ giảng viên yên tâm công tác và cống hiến, cần cho họ thấy rõ “đầu vào” và “đầu ra” của công việc nhƣ sau:
Thứ nhất, với cách tính lƣơng hiện tại, cần lƣu ý đến những khoa mà giảng viên có ít tiết. Cần có sự quy đổi khối lƣợng công việc và chế độ hợp lý, rõ ràng để giảng viên đăng ký làm thêm giờ, tăng thêm hiệu quả để bù vào số tiết giảng dạy còn thiếu. Tạo điều kiện cho giảng viên nghiên cứu thêm môn giảng để tăng số tiết, ƣu tiên đội ngũ giảng viên cơ hữu hơn so với đội ngũ giảng viên thỉnh giảng. Nếu cứ vận dụng cách tính lƣơng nhƣ hiện tại, những giảng viên cảm thấy khả năng âm tiết cao trong tƣơng lai sẽ lần lƣợt rời bỏ trƣờng, trƣờng mất thời gian để tuyển dụng và đào tạo lại.
Thứ hai, cách tính lƣơng cần đơn giản, rõ ràng hơn và có chính sách thù lao rõ ràng với những công việc kiêm nhiệm hoặc phân công thêm. Với mỗi yêu cầu đề ra cần song song với quyền lợi cán bộ, giảng viên sẽ nhận đƣợc nếu làm tốt công việc. Có nhƣ thế mới thúc đẩy đƣợc sự hăng hái nhiệt tình của cán bộ, giảng viên mỗi khi đƣợc phân công thêm chức vụ hoặc công việc mới.
4.2.2.3. Cung cấp thông tin, kịp thời nắm bắt và giải đáp các thắc mắc.
Hệ thống thông tin của trƣờng Đại học Đông Á rất tốt, tuy nhiên thông tin không chọn lọc. Bình quân một buổi cán bộ, giảng viên nhận 5 email mới, trong một ngày bình quân 7,8 email mới. Có những email quan trọng, có những email nhắc nhở, có những email đính chính. Cần lựa chọn những thông tin quan trọng, cần thiết để gửi cho cán bộ, giảng viên. Đồng thời sử dụng trang web nhất quán, quá nhiều trang web khiến giảng viên và cán bộ không thể theo dõi và cập nhật hết các thông tin.
81
Các email thông báo gửi ra cần kiểm tra lại độ chính xác trƣớc khi gửi đi. Tránh trƣờng hợp một email thông báo mà đến 2 email bổ sung nhằm đính chính về thời gian, địa điểm, nội dung…thể hiện tính không chuyên nghiệp và cẩu thả.
4.2.2.4. Tạo lập môi trường văn hoá, khơi dậy niềm tự hào trong các cán bộ và giảng viên về trường.
Bất cứ ngƣời lao động nào cũng có tâm lý muốn tự hào về nơi mình đang cống hiến và làm việc. Đối với những ngƣời làm việc tâm huyết, họ luôn coi cơ quan là gia đình và dành thời gian cho cơ quan còn nhiều hơn gia đình và bản thân họ. Để phát triển đƣợc điều đó, cần làm sao khiến cho cán bộ, giảng viên mỗi ngày đều muốn đến trƣờng, đều muốn lên bục giảng.
Thứ nhất, xây dựng một không khí làm việc thoải mái, hạn chế những áp lực không cần thiết đến ngƣời lao động. Đặc biệt thanh tra, kiểm tra và các công tác báo cáo định kì hàng tháng nên đƣợc giảm tải: chỉ nên lựa chọn những tiêu chí cơ bản và nhất quán nhất để thanh tra, kiểm tra.
Ví dụ hàng tháng giảng viên sẽ chịu 1 buổi dự giờ đánh giá của hội đồng Kiểm định chất lƣợng, tổ web sẽ đánh giá hồ sơ môn học của giảng viên trên website, ban thanh tra sẽ thanh tra hồ sơ bài giảng (gồm 16 mục) trên giấy tờ, phòng Đào tạo sẽ yêu cầu nộp file mềm hồ sơ bài giảng và ngân hàng câu hỏi qua web và email; phòng Công tác Sinh viên sẽ kiểm tra lịch đăng kí sinh hoạt lớp trên mạng (2 lần/1 lớp/ 1 tháng), ban thanh tra sẽ đi kiểm tra xem giảng viên có sinh hoạt đúng thời gian đăng ký hay không, đại diện phòng Công tác sinh viên sẽ kiểm tra biên bản sinh hoạt lớp qua trang cá nhân của giảng viên và báo cáo cố vấn học tập hàng tháng qua email. Đó là chƣa kể các điều động sinh viên và các phong trào trong tháng mà sinh viên tham gia đồng thời giảng viên cố vấn học tập phải điểm danh, báo cáo và đánh giá; giảng
82
viên cũng phải trả lời thắc mắc của sinh viên trên diễn đàn, nếu có câu hỏi không đƣợc trả lời, sẽ bị phòng Công tác sinh viên nhắc nhở và xếp loại.
Với mạng lƣới thanh kiểm tra dày đặc nhƣ thế này chỉ khiến cán bộ, giảng viên thêm mệt mỏi và áp lực, nhƣng chất lƣợng thì lại không kiểm soát đƣợc và gây phản tác dụng.
Thứ hai, cần tạo không khí đoàn kết, thấu hiểu giữa giảng viên và cán bộ để hai bộ phận nói trên hiểu thêm về công việc của nhau, có sự hỗ trợ lẫn nhau trong mọi việc qua những buổi sinh hoạt.
Thứ ba, tạo nên một truyền thống của trƣờng về chế độ chăm sóc cán bộ giảng viên, có thể tổ chức các chuyến du lịch, tham quan ngắn ngày cho các cán bộ, giảng viên định kì hàng năm hoặc hai năm một lần, vừa xây dựng đƣợc hình ảnh cho nhà trƣờng vừa tạo đƣợc sự thoải mái, hài lòng ở cán bộ và giảng viên. Có thể phân công lƣợt đi, đăng kí lƣợt đi hoặc ƣu tiên cho những cán bộ, giảng viên có cống hiến, đóng góp trong năm học.
Thứ tƣ, nhà trƣờng phải xây dựng đƣợc niềm tin ở cán bộ, giảng viên về chính sách, về chiến lƣợc, về chất lƣợng đào tạo. Làm sao để từng giảng viên, từng cán bộ sẵn sàng giới thiệu ngƣời thân, con em mình vào học tại trƣờng. Có nhƣ thế mới khơi gợi lòng tự hào và tin tƣởng ở nhà trƣờng trong lòng mỗi ngƣời lao động.
Thứ năm, nhà trƣờng cần quy hoạch ổn định phòng làm việc của khoa, phòng ban để tiện lợi hơn. Các văn phòng khoa, phòng ban cần đƣợc xây dựng cố định và bố trí gần nhau ở những tầng thấp thay vì thay đổi hàng tháng, hàng quý nhƣ hiện tại. Điều này vừa tiện trong việc cộng tác giữa khoa và các phòng ban, vừa đảm bảo an toàn thoải mái đối với ngƣời lao động là nữ giới.
Thứ sáu, đối với đồng phục của trƣờng dành cho sinh viên, cán bộ giảng viên, cần tôn trọng tính phù hợp với độ tuổi, thẩm mỹ, thoải mái, lịch sự và
83
sang trọng, không nên lấy tiêu chí nội bộ làm trọng tâm. Đồng phục phải cho ngƣời mặc cảm thấy tự hào khi khoác lên ngƣời chứ không nên miễn cƣỡng vì đánh giá, xếp loại…
4.2.2.5. Đối xử công bằng.
Yếu tố cần cải thiện ở đây chính là sự công bằng giữa cán bộ và cán bộ, giảng viên và giảng viên, cán bộ và giảng viên, cán bộ giảng viên có đóng góp nhiều trong công việc với cán bộ và giảng viên có ít đóng góp. Cần phải có tiêu chí rõ ràng và nhất quán để đánh giá hiệu quả công việc của từng cán bộ, từng giảng viên. Có chế độ thƣởng, phạt rõ ràng với từng hiệu quả công việc. Làm đƣợc nhƣ thế, sẽ không có sự so sánh và ỷ lại cũng nhƣ so sánh và phân bì giữa ngƣời lao động với nhau.
Giảng viên là lực lượng nòng cốt tạo nên chất lượng đào tạo của
trường, cần có thái độ trân trọng và đối xử với họ như những tài sản quý báu. 4.2.2.6. Đánh giá, ghi nhận và khen thưởng các cán bộ và giảng viên chính xác, công bằng và kịp thời.
Công nhận thành tích của nhân viên sẽ giúp nhân viên nhận thấy đƣợc sự đóng góp của họ luôn đƣợc ghi nhận, từ đó đƣợc khích lệ và nâng cao hiệu quả làm việc. Tuy nhiên cần phải đánh giá, ghi nhận, khen thƣởng các cán bộ giảng viên chính xác, công bằng và kịp thời thì mới phát huy đƣợc tác dụng.
Bên cạnh sự khen thƣởng xứng đáng về vật chất, cần nhớ hiệu quả của khen thƣởng là sự tác động tâm lý và cảm giác lâu dài đằng sau đó chứ không phải chỉ riêng yếu tố tiền bạc. Để có thể làm đƣợc điều đó, cần lƣu ý các điều sau:
- Xây dựng một hệ thống, tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc và thành tích một cách khách quan , rõ ràng trƣớc khi công việc đƣợc giao đến ngƣời lao động. Mẫu biểu sát phải với tình hình thƣ̣c tế, các tiêu chí thi đua rõ ràng và cụ thể, phù hợp với đặc thù , yêu cầu, trách nhiệm của từng công việc
84
và phải trên cơ sở góp ý từ các bộ phận liên quan . Quy trình đánh giá phải khách quan, công khai
- Bất kì cán bộ, giảng viên nào nếu đạt đƣợc thành tích, đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn đề ra thì đều đƣợc hƣởng chế độ ghi nhận, khen thƣởng công bằng, dù là ngƣời mới hay cán bộ, giảng viên lâu năm.
- Khen thƣởng phải xứng tầm với công việc và công sức đóng góp của cán bộ nhân viên, để bất cứ ai đƣợc nhận sự khen thƣởng đó đều cảm thấy tự hào và hạnh phúc. Giá trị phần thƣởng đối với các cán bộ, giảng viên thực sự ƣu tú phải hấp dẫn về mặt vật chất lẫn tinh thần, có tính truyền thông. Ví dụ: các chuyến đi học tập hoặc du lịch ngắn ngày, dài ngày…
- Đối tƣợng đƣợc khen thƣởng cần chọn những cá nhân xứng đáng và tiêu biểu, vừa thể hiện sự ghi nhận của tổ chức về nỗ lực cá nhân , bộ phận, vừa kích thích đƣợc các thành viên khác. Cần thông báo toàn trƣờng trƣớc khi ra quyết đi ̣nh và thu thâ ̣p nhƣ̃ng ý kiến phản hồi (khen ngợi, phàn nàn)về cá nhân, bô ̣ phâ ̣n đƣợc dƣ̣ kiến khen thƣởng và tổ ng hợp, xƣ̉ lý thông tin đó để có kết quả khen thƣởng cuối cùng. Tôn trọng ý kiến của tập thể, không nên áp đặt lựa chọn theo quan điểm cá nhân.
- Thời gian tổ chức khen thƣởng cần phải phù hợp với nội dung khen thƣởng chứ không vì có đầy đủ cán bộ, giảng viên mà tổ chức kết hợp nhiều mục đích khác nhau làm loãng không khí.
4.2.2.7. Công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển
Đội ngũ giảng viên, cán bộ của Đại học Đông Á có một ƣu điểm là trẻ và năng động, sáng tạo và tiếp thu nhanh. Với ƣu thế này, nếu đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng bài bản thì sẽ là lớp cán bộ, giảng viên nòng cốt của nhà trƣờng. Hiện nay, việc đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ, giảng viên hầu nhƣ chƣa đƣợc ƣu tiên trong nhà trƣờng. Nhà trƣờng có quy định khá nghiêm túc về chân dung
85
giảng viên, cán bộ, học hàm học vị, tuy nhiên mức độ tạo điều kiện thì hầu nhƣ chƣa có.
Thứ nhất - tạo điều kiện về mặt thời gian: Các giảng viên đƣợc phép đi học các lớp đào tạo chuyên môn cần đƣợc tạo điều kiện về mặt thời gian. Trong thời gian đi học, công việc của họ chủ yếu là học tập nghiên cứu, các công việc nào họ đảm nhận thêm thì phải có thù lao.
Thứ hai – tạo điều kiện về mặt vật chất: Các cán bộ, giảng viên đƣợc cử đi đào tạo hoặc cho phép đi học nên đƣợc tạo điều kiện, hỗ trợ về mặt vật chất, tùy vào chƣơng trình và mức độ quan trọng của chƣơng trình đào tạo.
Thứ ba – tạo điều kiện về mặt tinh thần: Ràng buộc của nhà trƣờng về mức độ, thời gian cống hiến cho nhà trƣờng sau khi hoàn thành chƣơng trình, khóa học là đúng. Tuy nhiên “chỉ có thể giữ ngƣời muốn ở, không thể giữ ngƣời muốn đi” tốt nhất là tạo cho ngƣời lao động lòng tin về chế độ của nhà trƣờng, về tƣơng lai, về công việc của các học viên sau khi tốt nghiệp. Muốn nhƣ thế phải xây dựng đƣợc các chính sách hỗ trợ, quy hoạch công việc và chế độ đãi ngộ dành cho những ngƣời đi học, tránh tình trạng lãng phí nhân lực và thất thoát nhân lực vì bố trí công việc không phù hợp, không đúng năng lực hoặc chế độ đãi ngộ không tốt.
4.2.2.8. Bố trí công việc hấp dẫn: luân chuyển công việc, mở rộng công việc, làm giàu công việc.
Với tình hình tuyển sinh khó khăn chung của các trƣờng ngoài công lập nhƣ hiện nay, số lƣợng sinh viên hàng năm vào các trƣờng ngày càng ít, tình trạng giảng viên giảng dạy không đủ tiết ngày càng gia tăng. Để cải thiện tình trạng này, mỗi trƣờng đại học ngoài công lập, cụ thể là Đại học Đông Á phải xây dựng đƣợc uy tín, khẳng định đƣợc vị thế của mình để thu hút đƣợc đông đảo học sinh có chất lƣợng vào học ở trƣờng mình. Hiện nay, Đại học Đông
86
Á đang mở rộng về mặt quy mô tuy nhiên điều kiện đảm bảo chất lƣợng chƣa tƣơng xứng.
Trong thời gian hoàn thiện và phát triển chất lƣợng đào tạo, để đội ngũ cán bộ, giảng viên yên tâm công tác, Đại học Đông Á cần lƣu ý đến việc bố trí công việc cho cán bộ, giảng viên sao cho mỗi ngƣời đều đảm nhận một khối lƣợng công việc đảm bảo mức lƣơng thực nhận, không ai phải ứng trƣớc lƣơng (tạo tâm lý nặng nề về khoản nợ). Việc giảng dạy không đủ tiết là ngoài ý muốn của giảng viên, chính vì thế phải bố trí thêm công việc và chế độ
