CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
3.2.9. Luân chuyển công việc, mở rộng công việc và làm giàu công việc
Khi tìm hiểu về thực trạng của công tác luân chuyển công việc, mở rộng công việc và làm giàu công việc, kết quả khảo sát cho thấy, ĐTBC đánh giá cho nội dung này là 3.08 : giảng viên đánh giá 3.07 và cán bộ đánh giá 3.1.
Bảng 3.13 Luân chuyển công việc, mở rộng và làm giàu công việc
Mã
hóa dữ liệu
LUÂN CHUYỂN, LÀM GIÀU CÔNG VIỆC Trung
bình
chung CB GV
S48 Luân chuyển công việc là cần thiết 2.55 2.70 2.40
S49
Phân công thêm công việc để tạo điều kiện tăng
thu nhập là điều cần thiết 3.75 3.70 3.80
S50
Phân công thêm công việc để đa dạng hóa kỹ
năng là điều cần thiết 2.95 2.90 3.00
Điểm Trung Bình 3.08 3.10 3.07
72
Từ bảng trên, ta có biểu đồ sau
Biểu đồ 3.8 Luân chuyển công việc, mở rộng và làm giàu công việc
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Dựa vào biểu đồ, ta có thể thấy là các cán bộ và giảng viên hầu nhƣ không muốn thay đổi công việc hiện tại mà họ đang làm tốt, mà chỉ muốn đƣợc phân thêm công việc để tăng thu nhập (S48 và S49). Khi đƣợc hỏi, các cán bộ đa phần đều mong muốn có cơ hội đƣợc đứng trên bục giảng hoặc có thể làm công tác kiêm nhiệm để cải thiện thu nhập. Còn các giảng viên thì mong muốn đƣợc phân công thêm các môn học để nghiên cứu giảng dạy. Hầu nhƣ không có giảng viên mong muốn chuyển sang làm công việc của cán bộ, hoặc giả nếu có thì với điều kiện thù lao phải rõ ràng và tƣơng xứng.
Đƣợc tạo điều kiện phát triển năng lực bản thân là nhu cầu của ngƣời lao động, vậy tại sao vẫn có bộ phận thờ ơ với vấn đề này. Khi đƣợc hỏi, các giảng viên và cán bộ hầu nhƣ đều cảm thấy e ngại nếu đƣợc phân công thêm công việc nếu chính sách thù lao không rõ ràng, nghĩa là thêm việc, thêm
73
trách nhiệm nhƣng quyền lợi về tài chính thì không rõ ràng. Tại Đại học Đông Á, có những trƣởng khoa, trƣởng phòng, nhân viên, giảng viên phải kiêm nhiệm thêm nhiều công việc trong khi không có chế độ thù lao hỗ trợ. Ví dụ: giảng viên, cán bộ kiêm nhiệm vụ điều hành trang web của khoa (thiết kế hình ảnh, nội dung, kĩ thuật website); lãnh đạo khoa kiêm trƣởng các dự án lớp đào tạo ngắn hạn, kiêm tƣ vấn các phòng ban…Vì thế, dù đƣợc tiếp cận với những lĩnh vực công việc khác nhau họ vẫn cảm thấy không thoải mái. Các đối tƣợng cán bộ, giảng viên này cũng không xác định làm việc lâu dài tại trƣờng Đại học Đông Á mà cho biết sẽ ra đi khi có cơ hội. Đây là điều rất đáng tiếc bởi lẽ những cán bộ giảng viên này thƣờng có năng lực chuyên môn tốt và khá năng động.
Hiện tại, để tạo thêm thu nhập cho giảng viên, tránh tình trạng âm tiết, Đại học Đông Á cũng chú trọng mở rộng các lớp đào tạo ngắn hạn nghiệp vụ và nghề nhƣ xây dựng, điện, văn phòng, du lịch…Tuy nhiên, các lớp này hình thành và hoạt động không nhƣ kỳ vọng của cán bộ giảng viên. Giảng viên và lãnh đạo khoa là ngƣời trực tiếp chủ trì, biên soạn các đề án, các chƣơng trình đào tạo ngắn hạn, tìm kiếm giảng viên, dự trù học phí…Tuy nhiên các công việc này thƣờng không đƣợc trả thù lao, bên cạnh đó, nếu dự án đƣợc hình thành, chủ trƣơng của nhà trƣờng là mời các giảng viên thỉnh giảng từ doanh nghiệp về giảng dạy để ngƣời học đƣợc tiếp cận thực tế. Chính vì thế động lực để giảng viên tham gia các dự án này rất thấp. Hơn nữa, nhà trƣờng cũng chần chừ trong quá trình mở lớp vì lí do chƣa yên tâm về mặt lợi nhuận dẫn đến nhiều đề án kéo dài, cơ hội trôi qua, đội ngũ tham gia biên soạn đều nản và không thiết tha tham gia tiếp tục. Các yêu cầu, tiêu chí về hiệu quả công việc thì thay đổi thƣờng xuyên, mỗi ngày một cao nhƣng lại không kèm theo chế độ, chế độ tính toán quy đổi công việc trong việc mở các lớp ngắn hạn cũng chƣa rõ ràng, chƣa tƣơng xứng nên dù rất muốn có thêm công việc để
74
thêm thu nhập, đại bộ phận giảng viên lại tỏ ra không nhiệt tình hào hứng bởi họ cảm thấy không thỏa mãn với “đầu ra” công việc. Hay nói cách khác, giảng viên đa phần mất lòng tin với các hứa hẹn trong việc tham gia dự án, công việc mới của nhà trƣờng.
Đánh giá chung: Sau những câu hỏi khảo sát về động lực làm việc của giảng viên, cán bộ trƣờng Đại học Đông Á, tác giả nhận thấy mức độ gắn bó giữa cán bộ, giảng viên và nhà trƣờng rất thấp và công tác tạo động lực của nhà trƣờng vẫn chƣa hiệu quả. Trên thực tế, số lƣợng giảng viên, cán bộ rời bỏ trƣờng để đến nơi công tác mới rất nhiều. Bình quân sau Tết hoặc đầu năm học mới thì có khoảng 10 đến 20 cán bộ, giảng viên kết thúc hợp đồng để đi làm nơi khác. Mỗi đợt thay đổi nhân sự nhƣ vậy, trƣờng phải mất thời gian, chi phí để tuyển dụng và đào tạo lại, đồng thời gây nên hiệu ứng dây chuyền chán nản trong nhân viên và hoang mang trong sinh viên. Những điểm hạn chế trong công tác tạo động lực của Đại học Đông Á chủ yếu nằm ở việc chi trả lƣơng, sự tƣơng xứng giữa khối lƣợng công việc với thu nhập, chế độ và hình thức tƣởng thƣởng, bố trí công việc đối với những ngƣời đã hoàn thành các khóa đào tạo, bồi dƣỡng. Đây chính là những điểm mà Đại học Đông Á cần phải ƣu tiên đầu tiên trong quá trình hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên của mình.
Tóm tắt chương 3
Trong chƣơng 3 của luận văn, tác giả đã giới thiệu tng quan về sự hình thành phát triển, sơ đồ tổ chức và tình hình hoạt động, nhân sự của trƣờng Đại học Đông Á.
Cũng trong chƣơng, tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại trƣờng Đại học Đông Á nhằm chỉ ra những điểm mạnh cũng nhƣ điểm yếu trong công tác tạo đồng lực hiện tại cũng nhƣ những nguyên nhân để làm cơ sở đề xuất giải pháp trong chƣơng 3 của Luận văn.
75
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁC CÁN BỘ VÀ GIẢNG VIÊN CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC
ĐÔNG Á.