7. Kết cấu của luận văn
3.3.3 Kiến nghị với UBND tỉnh Quảng Trị
- Cần tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa các giải pháp thu hút đầu tư, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế: thực hiện các chính sách ưu đãi đầu tư, xúc tiến mời gọi đầu tư, xúc tiến thương mại, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, phát triển nguồn nhân lực, mở rộng hợp tác với các nước trong khu vực như Lào, Thái Lan…tạo lập môi trường đầu tư, sảnxuất,
kinh doanh bình đẳng giữa các thành phần kinh tế; đẩy mạnh cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp nhà nước; công khai, minh bạch các thủ tục hành chính trong việc thành lập doanh nghiệp,các thủ tục đầu tư…
- Đầu tư đồngbộ kết cấu hạ tầng theo hướng hiện đại, phát triển mạng lưới đô thị thành các trung tâm động lực, tạo hạt nhân phát triển cho các vùng trong Tỉnh.Hiện đại hóa nền hành chính, từng bước xây dựng chính quyền điện tử; củng cố, kiện toàn cơ cấu tổ chức và hoạt động của bộ máy chính quyền địa phương các cấp nhằm nâng cao năng lực, hiệu lực quản lý, điều hành của các cơ quan nhà nước.
- Phát huy nội lực và sử dụng tốt mọi nguồn lực, khai thác có hiệu quả các tiềm năng, lợi thế của địa phương để phát triển kinh tế - xã hội nhanh, hiệu quả và bảo vệ môi trường; tập trung đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, sớm đưa Quảng Trị thoát khỏi tỉnh nghèo.
Tóm tắt chương 3
Trên cơ sở các chiến lược đã được đề xuất ở chương 2 để phát triển TDBL, chương 3 trình bày các giải pháp và các chính sách để thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra. Các giải pháp thâm nhập thị trường bao gồm: (1) Phát triển hệ thống mạng lưới phục vụ khách hàng, (2) Tăng cường công tác quản trị nội bộ, (3) Thực hiện tốt chính sách khách hàng, (4) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực kết hợp với các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm TDBL bao gồm(1) Phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ (2) Ứng dụng công nghệ thông tin. Các chính sách bao gồm: (1) Chính sách lãi, phí, (2) Chính sách sản phẩm, (3) Chính sách marketing.
Có thể nói rằng, các giải pháp và chính sách đều được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu một cách nghiêm túc thực trạng hoạt động của Chi nhánh cũng như các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động TDBL của Chi nhánh. Theo quan điểm của người viết, để thực hiện thành công mục tiêu chiến lược đã đề ra, nhất thiết VCB Quảng Trị phải thực hiện một các đồng bộ các giải pháp và chính sách nêu trên. Bên cạnh các giải pháp và chính sách mà Chi nhánh có thể chủ động thực hiện được, người viết cũng đưa ra những kiến nghị đối với Vietcombank Trung ương cũng như với NHNN, UBND tỉnh.
KẾT LUẬN
Trong lĩnh vực TDBL, Quảng Trị là một thị trường có nhiều tiềm năng phát triển. Xây dựng chiến lược phát triển TDBL trên địa bàn tỉnh Quảng Trị là định hướng đúng đắn cho hoạt động của VCB Quảng Trị trong thời gian tương đối dài.
Với mục đích nghiên cứu của luận văn là tổng hợp lý luận, phân tích thực trạng và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tín dụng bán lẻ để xây dựng chiến lược cũng như đề xuất các giải pháp, chính sách thực hiện chiến lược kinh doanh TDBL của VCB Quảng Trị đến năm 2020, luận văn đã tập trung giải quyết một số nội dung sau:
Một là, trình bày cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động tín dụng nói chung và TDBL nói riêng, chiến lược phát triển hoạt động TDBL của NHTM bao gồm khái niệm, phân loại và các cấp độ chiến lược; phương pháp và các công cụ hoạch định chiến lược (ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM). Luận văn đưa ra một số trường hợp ngân hàng nước ngoài và ngân hàng trong nước thành công trong hoạt động kinh doanh TDBL từ đó rút ra bài học kinh nghiệm phát triển TDBL cho các NHTM nói chung và VCB Quảng Trị nói riêng.
Hai là, luận văn đã khái quát chung về môi trường kinh tế xã hội tỉnh Quảng Trị để thấy được những thuận lợi và khó khăn đối với sự phát triển của ngân hàng. Luận văn cũng giới thiệu chung về VCB Quảng Trị, đồng thời nêu lên bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh TDBL giai đoạn 2010-2013 để có những nhìn nhận khách quan về chiến lược kinh doanh TDBL hiện tại của Chi nhánh. Từ đó, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động TDBL. Trên cơ sở đó, luận văn đã xây dựng nên ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE), đây là cơ sở xây dựng nên ma trận SWOT đối với hoạt động TDBL của VCB Quảng Trị gồm: (i) Điểm mạnh: Uy tín thương hiệu trên thị trường; sản phẩm TDBL đa dạng, tiện ích cao; lãi suất cho vay TDBL thấp; đội ngũ nhân viên trẻ năng động, có trình độ chuyên môn; công nghệ ngân hàng hiện đại và tiềm lực tài chính ổn định. (ii) Điểm yếu: Thị phần và lượng khách hàng nhỏ; mạng lưới chi nhánh mỏng; cơ chế quản trị điều hành còn yếu; hiệu quả marketing không cao; phong cách phục vụ khách hàng chưa được tốt. (iii) Cơ hội: Tiềm năng thị trường TDBL khá lớn ;
môi trường chính trị ổn định; công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng; hành lang pháp lý cho hoạt động tín dụng ngày càng hoàn thiện; tăng trưởng kinh tế trên địa bàn, quy mô và hiệu quả kinh doanh của các TCKT và dân cư. (iv) Nguy cơ: Sự cạnh tranh trong hoạt động TDBL từ các NHTM trên địa bàn; tâm lý khi đi vay của khách hàng; sự tiếp cận của người dân với ngân hàng còn thấp; cạnh tranh với các tổ chức tài chính khác về sản phẩm thay thế; các quy định của Ngân hàng nhà nước về mở rộng mạng lưới.
Bằng ma trận lựa chọn chiến lược QSPM, luận văn đề xuất chiến lược đối với hoạt động kinh doanh TDBL của VCB Quảng Trị là một chiến lược tổng hợp. Theo đó, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm TDBL được phối hợp tổ chức thực hiện nhằm hỗ trợ đánh bóng thương hiệu đồng thời tạo nên lợi thế cạnh tranh vững chắc thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm TDBL theo hướng dị biệt hóa.
Ba là, để có cơ sở đưa ra những giải pháp và chính sách thực hiện tốt chiến lược đã lựa chọn, luận án đã trình bày định hướng phát triển chung của Vietcombank cũng như định hướng kinh doanh TDBL của VCB Quảng Trị đến năm 2020. Để thực hiện được các định hướng đó, VCB Quảng Trị cần thực hiện những giải pháp và chính sách đồng bộ. Các giải pháp bao gồm: (1) Phát triển hệ thống mạng lưới phục vụ khách hàng, (2) Tăng cường công tác quản trị nội bộ, (3) Thực hiện tốt chính sách khách hàng, (4) Phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ, (5) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, (6) Ứng dụng công nghệ thông tin. Các chính sách bao gồm: (1) Chính sách lãi, phí, (2) Chính sách sản phẩm, (3) Chính sách marketing. Đồng thời phải có sự hỗ trợ tích cực về nguồn vốn, công nghệ của hệ thống Vietcombank, cũng như các chủ trương chính sách phù hợp từ phía NHNN và UBND tỉnh.
Tóm lại, trong quan hệ đối tác giữa ngân hàng và khách hàng, suy cho cùng lợi ích là yếu tố then chốt mà mỗi bên quan tâm. Do đó, để phát triển được TDBL, VCB Quảng Trị cần quan tâm đến những giá trị mang lại cho khách hàng. Tôi tin tưởng rằng, việc thực hiện đồng bộ các giải pháp và chính sách đề ra trong luận văn sẽ giúp Vietcombank Quảng Trị kinh doanh tín dụng bán lẻ có hiệu quả, góp phần mang lại lợi ích lâu dài, bền vững.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt
1. Trần Hà Nguyên Bộ (2007), Dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam, NXB Văn hóa thông tin.
2. Bộ tài chính (2002), Giáo trình Lý thuyết tiền tệ tín dụng, NXB Thống kê. 3. Dương Đăng Chính (2007), Giáo trình Lý thuyết tài chính, NXB Thống Kê. 4. Nguyễn Thị Liên Diệp (1997), Giáo trình Quản trị học, NXB Thống kê. 5. Nguyễn Đăng Dờn (2005), Tín dụng ngân hàng, NXB Thống kê.
6. Nguyễn Đăng Dờn (2010), Xây dựng mô hình liên kết và hợp tác chiến lược của các NHTM Việt Nam để nâng cao năng lực cạnh tranh và hợp tác phát triển khi gia nhập WTO, Đề tài khoa học và công nghệ cấp bộ, Hà Nội. 7. Fred R. David (2012), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Lao Động.
8. Frederic s.Mishkin (2001), Tiền tệ ngân hàng và thị trường tài chính, NXB Khoa học và Kỹ thuật.
9. Phạm Thị Hà Giang (2008), Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển chi nhánh Hà Thành, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội.
10.Phan Thị Thu Hà (2007), Ngân hàng thương mại, NXB Đại học kinh tế Quốc dân.
11. Phạm Thu Hiền (2012), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
12. Lê Úc Hiền (2009), Tín dụng bán lẻ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Tạp chí Công nghệ Ngân hàng, (56), tr 43-48.
13. Từ Công Hoan (2013), Phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng- Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
14. Vũ Thành Hưng (chủ biên), Nguyễn Văn Thắng (2005), Giáo trình Quản lý chiến lược, NXB Giáo dục, Hà Nội.
15. Nguyễn Minh Kiều (2006), Tín dụng và thẩm định tín dụng ngân hàng, NXB Tài Chính.
16. Michael E.Porter (2013), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.
17. NHNN tỉnh Quảng Trị, Báo cáo tổng kết hoạt động ngân hàng trên địa bàn tỉnh Quảng trị các năm 2010-2013.
18. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (2010), Chiến lược kinh doanh đến năm 2020, Hà Nội.
19. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương- CN Quảng Trị, Báo cáo tài chính các năm 2010-2013, Quảng Trị.
20. Ngân hàng nhà nước Việt Nam (2005), Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - tầm nhìn 2010-2030, Hà Nội.
21. Đào Lê Kiều Oanh (2008), “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam”, Tạp chí Công nghệ số 29, tháng 8/2008. 22. Đào Lê Kiều Oanh (2012), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại
Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Tài chính ngân hàng, Trường Đại học Ngân hàng TP HCM.
23. Peter S Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính.
24. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật các Tổ chức tín dụng, số 47/2010/QH12 ngày 16/06.
25. An Quỳnh (2013), “VPBank nhận giải Ngân hàng bán lẻ sáng tạo nhất Việt Nam 2013”, http://cand.com.vn.
26. Trương Quang Thông (2010), Quản trị NHTM, NXB Tài chính, Thành phố Hồ Chí Minh.
27. Tô Khánh Toàn (2010), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các Ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí ngân hàng, (14), tr 12-15.
28. Lê Khắc Trí (2006), Bán buôn và bán lẻ tín dụng ở Việt Nam, hiện trạng và giải pháp phát triển, Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ, (15.7.2006), tr 20-21.
29. Vụ chiến lược phát triển ngân hàng (2007), Phát triển dịch vụ bán lẻ các Ngân hàng thương mại Việt Nam, Kỷ yếu khoa học, NXB Văn hóa thông tin
Tài liệu tiếng Anh
30. Hirtle, B.J và Stiroh, K.J; (2007), “The return to Retail and The Performance of U.S Banks”, Journal of Banking and Finance, 31, 1101-1133.
31.Johnson, G, Scholes, K(1999), Exploring Corporate Strategy, 5th Ed, Prentice Hall Europe. 32.Reynold E.Byers và Philip J. Lederer (2001), “Retails bank services strategy: a Model of tradional, electronic, anh Mixed Ditribution choices”, Journal of Management Information Systems, Vol.18, no.2; pp. 133-135.
The Boston Consulting Group (2010), “Retail banking, winning Strategies an Business Models revisited”, The Financial Brand.
PHỤ LỤC
Phụ lục 1 Dư nợ theo chất lượng tín dụng
Chỉ tiêu 2010 2011 2012 Năm 2013
1. Tổng dư nợ (tỷ đồng) 180 326 418 558
2. Tỷ lệ nợ có TSBĐ 45% 32% 98% 99%
3. Nợ cơ cấu theo QĐ 780 0 0 0 0
4. Tỷ lệ nợ cơ cấu QĐ 780 0 0 0 0 5. Tỷ lệ nợ xấu (%) 0.018% 0.038% 0.430% 0.133% KHDN 0.00% 0.00% 0.34% 0.125% Thể nhân 0.018% 0.038% 0.09% 0.008% 6. Nợ cần lưu ý (nhóm 2) 69 63 82 49.36 7. Tỷ lệ nợ nhóm 2 38.3% 19.3% 19.6% 8.8% 8. Nợ có vấn đề (*) 0.032 0.125 1.83 0.7 Nợ có khả năng chuyển nhóm nợ xấu 0 0 0 0 Nợ xấu nội bảng 0.032 0.125 1.83 0.741 Nợ xử lý dự phòng rủi ro 0 0 0 0 9. Tỷ lệ nợ có vấn đề 0.018% 0.038% 0.43% 0.13% 10. Số dư quỹ dự phòng
tại thời điểm cuối năm/quý 4.91 5.66 6.03 7.29
(*) Nợ có vấn đề bao gồm nợ có khả năng chuyển nợ xấu, nợ xấu và nợ đã xử lý rủi ro tín dụng. Cách tính Tỷ lệ nợ có vấn đề = Nợ có vấn đề/ (Tổng dư nợ nội bảng + Nợ đã xử lý dự phòng rủi ro)
Phụ lục 2 Dư nợ TDBL của các NHTM trên địa bàn qua các năm
Đơn vị : tỷ đồng
Năm Agribank BIDV Vietinbank Vietcombank Sacombank VPBank MBBank
2010 1,594 160 197 28 351 89 0
2011 1,366 167 311 47 377 81 14
2012 2,053 252 350 123 387 84 35
2013 2,660 365 437 240 533 74 81
Phụ lục 3 Số chi nhánh, PGD và trụ sở của một số Ngân hàng lớn trên địa bàn
STT NHTM Số Chi nhánh Số PGD và điểm GD Văn phòng làm việc 1 Agribank 10 13 Có 01 trụ sở CN tỉnh (09 tầng), 09 trụ sở CN cấp 2 và các trụ sở PGD là sở hữu của Agribank
2 BIDV 1 4
Có 01 Trụ sở CN (5 tầng), 01 trụ sở PDG Vĩnh Linh là sở hữu của BIDV
3 Vietinbank 1 6
Có 01 Trụ sở CN (6 tầng), 01 trụ sở PGD (5 tầng) là sở hữu của
Vietinbank
4 Vietcombank 1 2 Trụ sở của Chi nhánh và PGD đang thuê
Phụ lục 4 Danh sách các chuyên gia phỏng vấn
STT Họ và tên Chức vụ, đơn vị công tác
1 Hồ Sỹ Trọng Giám đốc NHNN Quảng Trị 2 Nguyễn Văn Chức Phó giám đốc NHNN Quảng Trị 3 Lý Hoàng Vũ Giám đốc VCB Quảng Trị
4 Dương Thị Điệp Trưởng phòng khách hàng VCB Quảng Trị 5 Lê Bá Hòa Giám đốc Vietinbank Quảng Trị
6 Nguyễn Sỹ Hồng Giám đốc BIDV Quảng Trị
7 Đàm Truyền Uyên Ly Trưởng phòng tín dụng thể nhân BIDV Quảng Trị
8 Hoàng Minh Thông Giám đốc Agribank Quảng Trị
9 Võ Thị Thu Hương Trưởng phòng khách hàng Agribank Quảng Trị
Phụ lục 5 Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên gia về đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố
Chuyên gia Yếu tố quan trọng
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 BQ
YẾU TỐ BÊN TRONG
Uy tín thương hiệu trên thị trường 0.07 0.09 0.1 0.08 0.09 0.07 0.1 0.1 0.09 0.11 0.09 SP tín dụng bán lẻ đa dạng, tiện ích 0.11 0.1 0.12 0.11 0.09 0.13 0.09 0.11 0.11 0.13 0.11
Lãi suất cho vay TDBL thấp
0.12 0.1 0.12 0.12 0.14 0.12 0.14 0.13 0.12 0.09 0.12
Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có trình độ chuyên môn 0.1 0.08 0.09 0.07 0.08 0.06 0.08 0.07 0.07 0.1 0.08 Công nghệ ngân hàng hiện đại 0.08 0.07 0.08 0.09 0.08 0.08 0.07 0.08 0.09 0.08 0.08 Tiềm lực tài chính ổn định 0.08 0.1 0.07 0.08 0.08 0.1 0.08 0.07 0.07 0.07 0.08 Thị phần và lượng khách hàng nhỏ 0.09 0.1 0.07 0.1 0.09 0.1 0.09 0.09 0.1 0.07 0.09 Quy mô nhỏ, mạng lưới chi nhánh mỏng 0.1 0.11 0.12 0.1 0.11 0.09 0.1 0.08 0.1 0.09 0.1
Cơ chế quản trị điều hành còn yếu
0.07 0.09 0.06 0.07 0.06 0.08 0.07 0.09 0.06 0.05 0.07
Hiệu quả marketing không cao 0.08 0.07 0.07 0.08 0.07 0.07 0.08 0.09 0.09 0.1 0.08 Phong cách phục vụ khách hàng chưa được tốt 0.1 0.09 0.1 0.1 0.11 0.1 0.1 0.09 0.1 0.11 0.1
YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Tiềm năng thị trường TDBL khá lớn 0.1 0.14 0.12 0.13 0.11 0.12 0.14 0.1 0.13 0.11 0.12 Môi trường chính trị ổn định 0.09 0.1 0.11 0.08 0.09 0.1 0.09 0.1 0.12 0.12 0.1 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 0.11 0.08 0.1 0.09 0.07 0.09 0.08 0.09 0.1 0.09 0.09