7. Kết cấu của luận văn
1.1.5 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động TDBL
1.1.5.1 Quy mô TDBL
Chỉ tiêu này phản ánh tốc độ tăng trưởng quy mô TDBL của một ngân hàng. Dư nợ TDBL càng cao chứng tỏ hoạt động TDBL của ngân hàng càng phát triển về lượng. Việc đo lường, đánh giá quy mô TDBL thông qua :
- Tỷ lệ tăng trưởng TDBL
Tỷ lệ tăng trưởng TDBL = (Dư nợ TDBL năm (t+1)/ Dư nợ TDBL năm t)*100%.
- Tăng trưởng số lượng khách hàng TDBL: tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng qua các năm.
- Mức tăng trưởng dư nợ bình quân trên một khách hàng TDBL.
1.1.5.2 Cơ cấu TDBL
Cơ cấu TDBL bao gồm cơ cấu TDBL theo kỳ hạn, theo hình thức đảm bảo tiền vay, theo sản phẩm. Cơ cấu TDBL đa dạng phù hợp với nhu cầu của thị trường là một chỉ tiêu thể hiện sự tập trung phát triển TDBL.
- Cơ cấu TDBL theo kỳ hạn: được thể hiện qua dư nợ TDBL ngắn hạn so với TDBL trung dài hạn, tỷ trọng dư nợ TDBL theo kỳ hạn trên tổng dư nợ.
Tỷ trọng dư nợ thể nhân ngắn hạn = (Dư nợ thể nhân ngắn hạn/ Tổng dư nợ)*100%
Tỷ trọng dư nợ thể nhân trung dài hạn = (Dư nợ thể nhân trung dài hạn/ Tổng dư nợ)*100%
- Cơ cấu TDBL theo hình thức đảm bảo tiền vay: thể hiện qua sự so sánh giữa dư nợ có tài sản đảm bảo và dư nợ không có tài sản đảm bảo.
- Cơ cấu TDBL theo sản phẩm: nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng nên ngân hàng không ngừng phát triển những sản phẩm tốt nhất, tiện ích nhất để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tùy theo mục tiêu phát triển trong từng thời kỳ mà ngân hàng có chiến lược thay đổi cơ cấu sản phẩm tín dụng phù hợp.
1.1.5.3 Tỷ lệ nợ xấu TDBL
Phát triển TDBL phải đi đôi với tăng chất lượng TDBL. Chất lượng tín dụng một phần được thể hiện ở mức độ an toàn vốn tín dụng thông qua tỷ lệ nợ xấu - đánh giá khả năng thu hồi nợ. Tỷ lệ nợ xấu TDBL càng thấp thì khả năng thu hồi nợ TDBL của ngân hàng càng cao và hoạt động TDBL của ngân hàng càng hiệu quả.
Tỷ lệ nợ xấu TDBL = (Nợ xấu TDBL/ Dư nợ TDBL)*100%
1.1.5.4 Thu nhập từ hoạt động TDBL
Hiệu quả của hoạt động TDBL được phản ánh thông qua thu nhập từ hoạt động TDBL hoặc tỷ trọng thu lãi từ TDBL trên tổng thu lãi từ tín dụng. Thu nhập ở đây
được tính bằng chênh lệch giữa chi phí đầu vào và các chi phí khác cho hoạt động TDBL với thu lãi đầu ra.
Thu nhập TDBL = Thu từ TDBL - Chi phí cho TDBL
Chỉ tiêu này giúp ngân hàng đánh giá được hiệu quả TDBL trong tổng hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Từ đó định hướng rõ ràng trong phát triển TDBL nhằm đặt ra các mục tiêu gần và kế hoạch lâu dài để có đướng lối phát triển lâu dài trong tương lai.
1.1.5.5 Thị phần TDBL
Chỉ tiêu về thị phần là một chỉ tiêu chung và quan trọng để đánh giá bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Lĩnh vực ngân hàng cũng không ngoại lệ vì số lượng khách hàng đến với ngân hàng càng nhiều thì thể hiện ngân hàng đó hoạt động càng thành công, năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng cao.
Thị phần TDBL của một ngân hàng trên một địa bàn được xác định như sau:
Thị phần TDBL = Dư nợ TDBL của một ngân hàng/ Tổng dư nợ TDBL của toàn hệ thống ngân hàng trên địa bàn.
1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ CỦA NHTM 1.2.1 Khái niệm, phân loại và các cấp độ chiến lược: 1.2.1 Khái niệm, phân loại và các cấp độ chiến lược:
1.2.1.1 Khái niệm chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson G và Scholes K (1999), chiến lược được định nghĩa như sau :
Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn nhằm giành được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.[31]
Theo Michael E.Porter : Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành
tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.[16]
Theo TS. Vũ Thành Hưng: “Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi
thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.[14]
Theo TS. Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”. [4]
Tóm lại, một cách chung nhất có thể hiểu chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn để xây dựng chương trình hành động tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.
1.2.1.2. Phân loại chiến lược
Theo Fredr. David, chiến lược có thể phân thành 14 loại: Hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, hội nhập theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý và chiến lược tổng hợp. [7, trang 50-74]
a. Các chiến lược hội nhập: là các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.
- Kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền. Các doanh nghiệp có thể phát triển nhanh chóng bằng cách nhượng quyền và chi phí cơ hội trải rộng cho nhiều cá nhân. Chiến lược này sử dụng khi hệ thống phân phối hiện tại của doanh nghiệp khó tin cậy hoặc quá mỏng, quá yếu để có thể hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao.
- Kết hợp về phía sau
Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao.
- Kết hợp theo chiều ngang
Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực, đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành kinh doanh đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu kém về quản lý, đang thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp sở hữu.
b. Các chiến lược chuyên sâu: là các chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có.
- Thâm nhập thị trường
Một chiến lược thâm nhập vào thị trường nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn. Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo. Chiến lược này được sử dụng khi thị trường hiện tại chưa bão hòa và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp; thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm sút nhưng doanh số toàn ngành lại gia tăng.
- Phát triển thị trường
Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. Môi trường phát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn, không chỉ thị trường quốc nội mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và thâm nhập thị trường, đặc biệt là các thị trường nước ngoài; doanh nghiệp còn năng lực sản xuất
chưa sử dụng hết và kênh phân phối ở thị trường mới là đáng tin cậy, chất lượng tốt và chi phí hợp lý.
- Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Chiến lược này sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn bảo hòa hoặc chuẩn bị bão hòa, doanh nghiệp hoạt động trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ cải tiến ứng dụng cao và cạnh tranh gay gắt.
c. Các chiến lược mở rộng hoạt động: là các chiến lược được doanh nghiệp sử dụng nhằm đa dạng hóa hóa hoạt động.
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm
Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau được gọi là đa dạng hóa theo hướng đồng tâm. Chiến lược này sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và ngành kinh doanh của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp; sản phẩm mới có liên quan khi thêm vào có khả năng cải thiện doanh số bán sản phẩm trước đây của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới , không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có gọi là đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang. Chiến lược này được sử dụng khi doanh thu từ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ; mức độ cạnh tranh của ngành khá cao đi kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp hoặc thậm chí không tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại đủ khả năng cung cấp các sản phẩm mới cho khách hàng hiện có.
- Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp
Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới , không liên hệ gì với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp. Chiến lược này được sử dụng khi ngành kinh doanh không tăng trưởng hoặc sút giảm; thị trường bị bão hòa đối với sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả năng về vốn hay nhân lực để có thể mua lại hoặc thâm nhập vào một ngành kinh doanh hoàn toàn mới lạ.
d. Các chiến lược khác: - Liên doanh
Liên doanh là một chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp danh hay một consortium tạm thời nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó. Chiến lược này được sử dụng khi dự án hứa hẹn tỷ suất lợi nhuận cao nhưng đòi hỏi vốn, kinh nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác khá cao mà một doanh nghiệp không thể đáp ứng được; các doanh nghiệp gặp khó khăn trong cạnh tranh; phân tán rủi ro; triển khai, giới thiệu công nghệ mới.
- Thu hẹp bớt hoạt động
Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh kém nhất trong ngành; doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển quá nhanh, thiếu kiểm soát và kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu lại hoạt động.
- Cắt bỏ bớt hoạt động
Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bỏ bớt hoạt động. Cắt bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động nhưng quá trình cải tiến bị thất bại, không thực hiện được mục tiêu đề ra; doanh nghiệp đã xác định bộ phận kinh doanh chủ yếu nên cắt bỏ bộ phận kinh doanh kém hiệu quả; doanh nghiệp cần vốn gấp mà không thể huy động từ các nguồn khác.
- Thanh lý
Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng được gọi là thanh lý. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, và vì vậy nó có thể là một
chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn. Chiến lược này sử dụng khi cả hai chiến lược thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động đều không phát huy hiệu quả; doanh nghiệp đi đến sự phá sản.
- Chiến lược tổng hợp
Chiến lược tổng hợp là chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, một chiến lược tổng hợp có thể gặp rủi ro nếu đi quá xa. Không có một công ty nào có thể theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty bởi có nguồn tài nguyên giới hạn, do đó các công ty phải lựa chọn các chiến lược phù hợp.
1.2.1.3 Các cấp độ chiến lược
Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU), chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy).
Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể)
Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng : Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
- Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi