7. Kết cấu của luận văn
2.4.3Matrận SWOT đối với hoạt động TDBL của VCB Quảng Trị:
Ma trận SWOT là sự kết hợp các yếu tố bên ngoài EFE và các yếu tố bên trong IFE để xác định các nhóm chiến lược SO, WO, ST,WT. Ma trận SWOT đưa ra nhiều chiến lược có thể lựa chọn, tuy vậy, do chỉ là một chi nhánh trực thuộc, VCB Quảng Trị khó có khả năng chủ động lựa chọn chiến lược mình mong muốn như chiến lược phát triển thị trường, liên doanh, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm…Do đó, trong giới hạn của mình, tác giả xin phép đề xuất một số chiến lược có tính khả thi cao (chủ yếu là chiến lược SO) và sử dụng ma trận lựa chọn chiến lược để xác định chiến lược có tính khả thi nhất. Các chiến lược đề xuất bao gồm:
Bảng 2.17 Ma trận SWOT đối với hoạt động TDBL
SWOT
O: Những cơ hội T: Những nguy cơ
1. Tiềm năng thị trường TDBL khá lớn
2. Môi trường chính trị ổn định
3. Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng
4. Hành lang pháp lý cho hoạt động tín dụng ngày càng hoàn thiện
5. Tăng trưởng kinh tế trên địa bàn, quy mô và hiệu quả kinh doanh của các TCKT và dân cư
1. Sự cạnh tranh trong hoạt động TDBL từ các NHTM trên địa bàn
2. Tâm lý khi đi vay của khách hàng
3. Sự tiếp cận của người dân với ngân hàng còn thấp 4. Cạnh tranh với các tổ chức tài chính khác về sản phẩm thay thế 5. Các quy định của NHNN về mở rộng mạng lưới
S: Những điểm mạnh Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST
1. Uy tín thương hiệu trên thị trường
2. SP tín dụng bán lẻ đa dạng, tiện ích cao
3. Lãi suất cho vay TDBL thấp
4. Đội ngũ nhân viên trẻ năng động, có trình độ chuyên môn 5. Công nghệ ngân SO1: Thâm nhập thị trường (S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O5)
SO2: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (S3, S6 + O1) SO3: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm TDBL ( S2 , S5+ O3) ST1: Phát triển sản phẩm (S2, S4, S5 + T1, T5)
hàng hiện đại
6. Tiềm lực tài chính ổn định
W: Những điểm yếu Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT
1. Thị phần và lượng khách hàng nhỏ
2. Mạng lưới chi nhánh mỏng
3. Cơ chế quản trị điều hành còn yếu
4. Hiệu quả marketing không cao 5. Phong cách phục vụ khách hàng chưa được tốt WO1: Thâm nhập thị trường (W1, W2, W4 + O2,O3,O4) WT1: Thu hẹp hoạt động (W1 , W3, W5 + T1,T4)
- Chiến lược SO1: Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng và chiếm giữ thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có thông qua các chương trình quảng cáo quy mô, nỗ lực bán hàng, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn… tập trung vào phân khúc thị trường là khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh.
- Chiến lược SO2: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp nhằm mở rộng thị trường thông qua việc khai thác lợi thế về tiềm lực tài chính ổn định, lãi suất cho vay thấp hơn so với mặt bằng chung trên địa bàn.
- Chiến lược SO3: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm TDBL nhằm chiếm lĩnh thị trường bằng cách tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm dịch vụ hiện có dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại.
Bảng 2.18 Ma trận lựa chọn chiến lược Yếu tố quan trọng Mức độ quan trọng Chiến lược SO1 Chiến lược SO2 Chiến lược SO3 Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số YẾU TỐ BÊN TRONG
Uy tín thương hiệu trên
thị trường 3 2 6 3 9 3 9
SP tín dụng bán lẻ đa
dạng, tiện ích 4 3 12 3 12 4 16
Lãi suất cho vay TDBL
thấp 3 3 9 3 9 2 6
Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có trình độ chuyên môn 2 3 6 3 6 3 6 Công nghệ ngân hàng hiện đại 3 2 6 2 6 3 9 Tiềm lực tài chính ổn định 4 3 12 2 8 2 8 Thị phần và lượng khách hàng nhỏ 2 2 4 2 4 2 4 Quy mô nhỏ, mạng lưới chi nhánh mỏng 3 1 3 2 6 2 6
Cơ chế quản trị điều
hành còn yếu 3 2 6 2 6 2 6
Hiệu quả marketing
không cao 2 2 4 3 6 3 6
Phong cách phục vụ khách hàng chưa được tốt
3 2 6 2 6 3 9
YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Tiềm năng thị trường
TDBL khá lớn 3 3 9 3 9 3 9
Môi trường chính trị ổn
định 4 3 12 2 8 2 8
Công nghệ thông tin
Hành lang pháp lý cho hoạt động tín dụng ngày càng hoàn thiện
2 3 6 3 6 2 4
Tăng trưởng kinh tế trên địa bàn, quy mô và hiệu quả kinh doanh của các TCKT và dân cư 3 3 9 3 9 3 9 Sự cạnh tranh trong hoạt động TDBL từ các NHTM trên địa bàn 3 3 9 2 6 3 9
Tâm lý khi đi vay của
khách hàng 2 2 4 3 6 3 6
Sự tiếp cận của người
dân với NH còn thấp 2 3 6 2 4 2 4 Cạnh tranh với các tổ chức tài chính khác về sản phẩm thay thế 3 2 6 2 6 3 9 Các quy định của NHNN về mở rộng mạng lưới 2 3 6 2 4 2 4 Tổng số điểm quan trọng 147 142 156
(Nguồn: Đánh giá của tác giả)
Qua phân tích ma trận QSPM, chiến lược được người viết đề nghị VCB Quảng Trị lựa chọn là chiến lược tổng hợp. Theo đó, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm TDBL được phối hợp tổ chức thực hiện nhằm hỗ trợ đánh bóng thương hiệu đồng thời tạo nên lợi thế cạnh tranh vững chắc thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm TDBL theo hướng dị biệt hóa.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 trên cơ sở nghiên cứu thực trạng kinh doanh nói chung và kinh doanh tín dụng bán lẻ nói riêng của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Quảng Trị, người viết đánh giá chiến lược kinh doanh TDBL hiện tại của chi nhánh, từ đó xác định và đánh giá các yếu tố môi trường bên trong cũng như các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động TDBL, xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu.
Trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, tác giả đã sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của VCB Quảng Trị và ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) để xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó, với công cụ ma trận SWOT và QSPM, người viết cụ thể hóa bằng một chiến lược tổng hợp, theo đó chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bán lẻ được phối hợp tổ chức thực hiện. Sự kết hợp hai chiến lược này, theo quan điểm đánh giá của tác giả hoàn toàn có khả năng để giúp VCB Quảng Trị phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP VÀ CHÍNH SÁCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VN- CN QUẢNG TRỊ
ĐẾN NĂM 2020