7. Kết cấu của luận văn
3.2.1Các giải pháp
3.2.1.1 Nhóm giải pháp thâm nhập thị trường
a. Phát triển hệ thống mạng lưới phục vụ khách hàng
Mạng lưới có vai trò rất quan trọng trong công tác phát triển dịch vụ bán lẻ nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng vì thông qua hệ thống mạng lưới mà ngân hàng có thể đưa các sản phẩm dịch vụ của mình, nhất là trong lĩnh vực bán lẻ đến tận mọi đối tượng khách hàng, đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường mới của ngân hàng. Hiện tại trụ sở chính của VCB Quảng Trị đang thuê, mạng lưới phục vụ khách hàng của VCB Quảng Trị còn mỏng, việc đi lại giao dịch của một số khách hàng chưa thuận tiện, chưa phát huy hết ưu thế cạnh tranh của chi nhánh về khả năng phục vụ tại chổ. VCB Quảng Trị cần thiết phải nâng cao cơ sở vật chất, đa dạng hóa mạng lưới, mở rộng các điểm giao dịch.
Trước mắt đến năm 2020 cần chú ý vào việc xây dựng trụ sở mới, thiết lập thêm các chi nhánh, phòng giao dịch ở một số điểm trung tâm của tỉnh:
+ Xây dựng hoàn thiện trụ sở mới tại đường Hùng Vương- trung tâm của thành phố Đông Hà, Quảng Trị.
+ Xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới hoạt động và lập đề án nghiên cứu khả thi việc thành lập các đơn vị trực thuộc trước khi quyết định thành lập thêm các phòng giao dịch kết hợp với việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động như các phòng giao dịch tại các khu vực trung tâm thành phố Đông Hà:
đường Lý Thường Kiệt, đường Lê Duẩn; các địa bàn tập trung dân cư đô thị, kinh tế phát triển: thị trấn Hồ Xá, thị trấn Lao Bảo, thị trấn Cam Lộ.
+ Mở rộng hệ thống máy rút tiền tự động tại các điểm giao dịch của Vietcombank; tại các trung tâm giao dịch tài chính như kho bạc, thuế; các trục đường nối các khu công nghiệp với khu dân cư; trường đại học, dạy nghề…
b. Thực hiện tốt chính sách khách hàng
Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự tiếp cận của khách hàng với nguồn vốn ngân hàng và tạo dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều VCB Quảng Trị cần làm. Do vậy, việc xây dựng chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh là việc cần thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.
Tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng:Do phần lớn đối tượng phục vụ của dịch vụ NHBL là các cá nhân, việc quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có lợi cho cả ngân hàng và khách hàng. Tăng cường chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết cơ bản về dịch vụ NHBL, nắm được cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Tăng cường tiếp cận và thu hút các khách hàng là cá nhân và hộ gia đình sản xuất kinh doanh, điển hình như:
- Tiếp cận các chợ trung tâm như chợ Đông Hà, chợ Quảng Trị, chợ phường 5…để mở rộng cho vay đối với các hộ tiểu thương, buôn bán nhỏ.
- Tiếp tục mở rộng cho vay tiêu dùng đối với cán bộ- công nhân viên đang làm việc tại các tổ chức hành chính xã hội, các tổ chức kinh tế làm ăn hiệu quả trên địa bàn.
- Chú trọng cho vay các đối tượng có nhu cầu vay mua nhà, xây sữa nhà, mua đất, mua ô tô. Liên kết với trung tâm phát triển quỹ đất tỉnh, thành phố để thực hiện cho vay mua đất đối với các khu quy hoạch dân cư mà tài sản thế chấp hình thành từ vốn vay. Liên kết với các công ty mua bán ô tô trên địa bàn để thực hiện cho vay mua ô tô, có chính sách cảm ơn khách hàng giới thiệu khách hàng vay vốn.
Trong hoạt động ngân hàng, đội ngũ nhân viên có một vai trò quan trọng, góp phần tạo dựng sự thành công của một ngân hàng. Do vậy, công tác xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, vững mạnh, đoàn kết và đồng lòng cùng sự nghiệp chung của ngân hàng với chất lượng ngày càng nâng cao là nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một ngân hàng nào. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi các sản phẩm TDBL của các ngân hàng có sự tương đồng với nhau về hình thức thì đội ngũ nhân viên chính là giá trị cốt lõi tạo ra sự khác biệt. Công tác nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên được thực hiện thông qua một số giải pháp:
Làm tốt công tác tuyển chọn nhân viên, nhằm thu hút đội ngũ chuyên viên, chuyên gia giỏi về đảm trách công tác khách hàng, khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ học vấn chuyên môn. Ngân hàng nên có chính sách hỗ trợ kinh phí theo học các ngành đào tạo chuyên sâu, đồng thời cần có chính sách sử dụng và đãi ngộ phù hợp; khen thưởng kịp thời các bộ phận và cá nhân làm tốt nhiệm vụ, tiếp thị bán hàng giỏi, có các sáng kiến trong công tác khách hàng.
Tăng cường công tác đào tạo nhân viên, mời các chuyên gia về đào tạo, tập huấn cho cán bộ nâng cao kỹ năng bán hàng, giới thiệu sản phẩm, làm việc nhóm, thái độ phục vụ khách hàng tạo nên nét văn hóa Vietcombank Quảng Trị.
Xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ nhân viên trong dài hạn đảm bảo phù hợp với nhu cầu thực tế, trong đó có các chương trình đào tạo về chuyên môn, về kỹ năng cho từng công việc, từng bộ phận riêng biệt trên cơ sở kết hợp lý thuyết cơ bản với thực tiễn trên địa bàn hoạt động.
Xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ nhân viên tự học tập, nâng cao kiến thức và rèn luyện bản thân cùng với chính sách đãi ngộ nhân tài, động viên nhân viên có năng lực, nhiều tâm huyết với chi nhánh.
- Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý điều hành, quản trị về phương pháp lãnh đạo, phân công công việc, làm việc nhóm…Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn, đồng thời lập kế hoạch của cán bộ trẻ có trình độ, có năng lực đi đào tạo chuyên sâu nhằm xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nồng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai.
- Xây dựng bản mô tả công việc cụ thể công việc cho từng nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu về chuyên môn, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách rõ ràng, súc tích nhằm chuẩn hóa từng công việc của các bộ phận.
- Triển khai các buổi tập huấn định kỳ để cập nhật các kiến thức mới về chuyên môn, nhưng thay đổi về chính sách sản phẩm để có thể nắm chắc nghiệp vụ, vận dụng một cách linh hoạt , sáng tạo và hiệu quả trong công việc.
Công tác quy hoạch cán bộ phải thực hiện công khai, minh bạch và dựa trên những tiêu chuẩn quy hoạch hợp lý, đặc biệt là đánh giá cao năng lực công tác, khả năng quản trị điều hành cũng như những đóng góp của đối tượng được quy hoạch.
d. Tăng cường công tác quản trị nội bộ
Tiêu chuẩn hóa các quy trình xử lý nghiệp vụ tín dụng nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng, nâng cao chất lượng công tác quản lý, ý thức chấp hành cuả nhân viên nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Hoàn thiện công tác giao chỉ tiêu kinh doanh cho các phòng ban và hệ thống quản lý theo dõi chỉ tiêu, trên cơ sở tăng thêm quyền chủ động cho các trưởng phòng về quyền phán quyết, quyền thương lượng trong đàm phán. Đánh giá hoạt động của phòng thông qua kết quả thực hiện các chỉ tiêu được giao. Sử dụng hệ thống kiểm tra giám sát tuân thủ để giám sát tuân thủ quy trình nghiệp vụ, và chấp hành quyền phán quyết trong kinh doanh.
Hoàn thiện bộ máy tổ chức trong ngân hàng, với quy mô ngày càng tăng lên, việc thành lập các tổ, phòng ban để giảm tải việc kiêm nhiệm nhiều chức năng trong một phòng sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh, tránh việc chồng chéo chức năng, nâng cao sự rạch ròi trong phân định công việc, hạn chế quá tải cũng như tăng cường việc kiểm tra chéo giữa các phòng ban.
Cần sớm thành lập riêng phòng KHCN (bán lẻ) và KHDN (bán buôn), tổ quản lý nợ để nâng cao việc chuyên môn hóa, chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ, tăng cường công tác giám sát quản lý để nâng cao chất lượng.
Thực hiện công tác phân công ủy quyền một cách triệt để cho các cấp quản lý trung gian (Phó Giám đốc, các trưởng phó phòng) kết hợp với việc xác định các hạn
mức phán quyết một cách hợp lý để các nhà quản trị cao cấp có thời gian đầu tư cho công tác quản trị chiến lược. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thường xuyên rà soát chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban trong Chi nhánh, đảm bảo không có sự chồng chéo về chức năng nhiệm vụ, không có sự đùn đẩy trong công việc và trách nhiệm giữa các phòng ban.
Hoàn thiện công cụ quản trị nhân sự, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc chính xác, khoa học đảm bảo đánh giá đúng kết quả, năng suất, hiệu quả công việc trên cơ sở phát huy chính sách động lực kịp thời và hiệu quả.
VCB Quảng Trị cần phải nuôi dưỡng, rèn luyện và khuyến khích tinh thần đổi mới, tính năng động sáng tạo của đội ngũ cán bộ, coi đây là yếu tố quyết định để vươn lên và giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh phát triển. Phát huy tính sáng tạo của toàn thể cán bộ công nhân viên, khuyến khích cán bộ đóng góp sáng kiến trong việc hoàn thiện nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ và đóng góp ý tưởng để mở rộng khách hàng.
3.2.1.2 Nhóm giải pháp khác biệt hóa sản phẩm TDBL
a. Phát triển sản phẩm tín dụng bán lẻ
Phát triển sản phẩm tín dụng bán lẻ được thực hiện trên cơ sở phân tích nhu cầu của khách hàng, đa dạng hóa danh mục sản phẩm, đồng thời cải thiện và nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ không chỉ là nhiệm vụ của Vietcombank trung ương mà còn là nhiệm vụ của mỗi chi nhánh trong việc triển khai, quảng bá sản phẩm cũng như góp ý để sản phẩm ngày càng hoàn thiện đáp ứng nhu cầu thực tế của khách hàng.
Phân tích nhu cầu đa dạng của khách hàng
Việc có thể cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp sẽ tăng cường mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng, qua đó làm giảm khả năng cạnh tranh của đối thủ. Do đó việc phân tích khách hàng với những nhu cầu đa dạng của họ là một trong những yếu tố then chốt tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Để đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng, VCB Quảng Trị cần:
- Nghiên cứu các sản phẩm tín dụng bán lẻ của hệ thống, xác định được các sản phẩm phù hợp với khu vực để triển khai mở rộng làm mũi nhọn phát triển, bên cạnh đó nghiên cứu tính năng của các sản phẩm mới phù hợp mang lại lợi ích cho khách hàng để tư vấn khách hàng sử dụng.
- Tăng cường công tác phân tích và dự báo thị trường, thăm dò thị hiếu của khách hàng tham mưu cho VCB Trung ương thiết kế các sản phẩm mới trên cơ sở phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và theo sự phát triển của thị trường tại từng thời kỳ.
Đa dạng hóa sản phẩm tín dụng bán lẻ
Để thực hiện đa dạng hóa sản phẩm tín dụng bán lẻ một cách có hiệu quả thì những việc Vietcombank Quảng Trị cần quan tâm được kể đến như:
- Góp ý hoàn thiện và chuẩn hóa các sản phẩm tín dụng hiện có của ngân hàng. - Tham khảo, phân tích các ưu điểm sản phẩm tín dụng bán lẻ của các ngân hàng khác trên địa bàn, cách thức triển khai hiệu quả các sản phẩm để đề xuất với VCB Trung ương có sự điều chỉnh phù hợp với thực tế trên địa bàn.
- Kết hợp hình thức bán chéo sản phẩm tín dụng với các sản phẩm bán lẻ khác, những sản phẩm trọn gói…
Hoàn thiện các sản phẩm hiện có
Bên cạnh công tác đa dạng hóa sản phẩm TDBL, ngân hàng cũng cần quan tâm đến việc cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm gia tăng lợi ích cho khác hàng theo hướng:
- Chuẩn hóa quy trình sản phẩm chặt chẽ, mang tính thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục, rút ngắn thời gian cấp TDBL cho khách hàng trên cơ sở vẫn đảm bảo an toàn trong hoạt động TDBL.
Trong hoạt động kinh doanh TDBL, để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc đáp ứng đầy đủ, nhanh gọn và tin cậy các nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng. Trước mắt, Vietcombank Quảng Trị cần chuẩn hóa quy trình TDBL ở các khâu:
Tiếp thị, chào hàng, bán chéo sản phẩm.
Quy trình lập hồ sơ, xử lý hồ sơ cho khách hàng.
Công tác tổ chức phục vụ khách hàng sau giải ngân (thu hồi nợ)
- Nâng cao việc khai thác và sử dụng hệ thống thông tin nội bộ để rút ngắn thời gian thẩm định.
- Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý khách hàng như quản lý tài sản đảm bảo, quản lý thu hồi nợ vay…
- Tổ chức đội ngũ cán bộ khách hàng với đầy đủ kiến thức, am hiểu tính năng của các sản phẩm cùng kỹ năng và lòng nhiệt thành trong công tác phục vụ khách hàng, luôn sẵn sàng giới thiệu, tư vấn và đáp ứng những yêu cầu sản phẩm dịch vụ TDBL cho khách hàng một cách tốt nhất, đặc biệt tập trung chuyên sâu vào một số sản phẩm TDBL chủ chốt phù hợp với đối tượng khách hàng trên địa bàn của chi nhánh.
b. Ứng dụng công nghệ thông tin
Việc triển khai và ứng dụng công nghệ thông tin được xem là nền tảng và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất để thực hiện thành công những giải pháp vừa đề cập ở trên. Đây cũng chính là thế mạnh của hệ thống mà mỗi chi nhánh của VCB cần tận dụng có hiệu quả để nâng cao sức cạnh tranh tạo ra sự khác biệt hóa trong sản phẩm TDBL.
Để đáp ứng được điều này, chi nhánh cần:
- Xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho nhân viên sao cho tương thích với các yêu cầu công nghệ, có thể khai thác có hiệu quả các chương trình hệ thống.
- Nghiên cứu viết các chương trình phục vụ công tác quản lý như tính toán chênh lệch lãi suất đầu vào-đầu ra, lợi nhuận mà mỗi khách hàng mang lại…
- Lựa chọn trong số các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại phù hợp trên địa bàn để chú trọng đầu tư phát triển. Trong số các sản phẩm ngân hàng hiện đại như Mobilebanking, Phonebanking, Internetbanking, Homebanking, ATM…chúng tôi đề nghị VCB Quảng Trị chỉ tập trung đầu tư cho sản phẩm Mobilebanking và ATM trong (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
giai đoạn trước mắt đến năm 2020, sau đó mới tập trung các sản phẩm còn lại. Nguyên nhân của đề xuất này nằm ở yếu tố chất lượng dịch vụ có tính quan trọng hơn.
- Đội ngũ nhân viên IT phải được trang bị đầy đủ các kiến thức chuyên ngành tài chính ngân hàng để có thể hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông tin vào các sản phẩm.