Nguồn: Porter. M.E (1985) Hình 2.1: Sơ đồ chuỗi giá trị - Porter
Porter. M.E (1985) phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính
Logistics đầu vào (Inbound Logistics): những hoạt động này liên quan đến việc nhận, lưu trữ và dịch chuyển đầu vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu, kho bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung
cấp.
Sản xuất (Production): các hoạt động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và quản lý cơ sở vật chất.
Logistics đầu ra (Outbound Logistics): đây là những hoạt động kết hợp với việc thu thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý phương tiện vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình, kế hoạch.
13
Marketing và bán hàng (Marketing and Sales): những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo, khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh và định giá
Dịch vụ khách hàng (Customer Service): các hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ nhằm gia tăng hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì, đào tạo, cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.
Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại
Thu mua (Purchase): thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà cung cấp và các thiết bị khác cũng như tài sản chẳng hạn như máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng cụ văn phòng và nhà xưởng.
Phát triển công nghệ (Technology Development): “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì theo quan điểm của ông thì mọi hoạt động đều gắn liền với công nghệ, có thể là bí quyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình hoặc thiết kế sản phẩm.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ chức, có hiệu lực cho cả các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.
Cơ sở hạ tầng (Infrastructure): nhìn nhận ở góc độ tổng quát, doanh nghiệp chính là khách hàng của những hoạt động này. Chúng không hỗ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động chính, mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức.
Phương pháp tiếp cận phân tích lợi thế cạnh tranh của ngành hàng của Micheal Porter là công cụ hữu dụng và hiệu quả để định vị sản phẩm trên thị trường và đồng thời còn cung cấp thêm các thông tin về đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và quyền lực thị trường của Nhà cung cấp, cũng như Người mua. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
14
Nguồn: Porter.M.E (1985)
Hình 2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter
(1) Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (đối thủ cạnh tranh tiềm tàng): Theo
M-Porter, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành như kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại, các nguồn lực đặc
thù.
(2) Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành (cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành): Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
(3) Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (Năng lực thương lượng của người mua): Khách hàng ở đây được hiểu là người tiêu dùng trực tiếp hoặc những nhà phân phối sản phẩm. Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị
Đối thủ tiềm ẩn
(Những doanh nghiệp gia nhập ngành hàng trong thời gian tới)
Nhà cung cấp
(Những yếu tố đầu vào của
ngành) Khách hàng (Người tiêu dùng, nhà phân phối) Sản phẩm thay thế (Sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác) Cạnh tranh nội bộ ngành (Cạnh tranh giữa những doanh nghiệp đang có mặt
15
trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm.
(4) Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp (Năng lực thương lượng của nhà cung cấp): Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua –
bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
(5) Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế (đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác): Nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế, độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm có độ co giãn càng cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đếnsự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.