Qua các chính sách tuyển dụng cũng như đãi ngộ, chúng ta có thể hiểu được phần nào về quan hệ nhân sự giữa các thành viên trong công ty. Công ty luôn cố gắng xây dựng bầu không khí cởi mở, hòa đồng, thân thiện, gần gũi để giúp cho nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với công ty. Công ty còn xây dựng thùng thư góp ý, giúp các nhân viên có thể bày tỏ suy nghĩ của mình, nếu cảm thấy đúng đắn, hợp lý thì bộ phận tổ chức sẽ đề xuất lên Ban Giám Đốc trong các kỳ họp hàng quý.
Với chính sách giải quyết tranh chấp nội bộ dựa trên thương lượng và hòa đồng công ty đã làm rất tốt chính sách này. Các vấn đề liên quan đến việc tuyển dụng, lao động, buộc thôi việc, lương bổng, khen thưởng, phúc lợi xã hội, kỷ luật đối với các cán bộ quản lý và người lao động đều được thực hiện theo quy chế của Luật lao động vì vậy các vấn đề này không ảnh hưởng nhiều đến quan hệ nhân sự trong công ty.
Nói chung, hoạt động quan hệ nhân sự của công ty được thực hiện khá tốt, đều được công nhân viên tham gia đông đảo, chấp hành nghiêm chỉnh các nội qui của công ty, giữ gìn an ninh trật tự, không xảy ra tranh chấp và an tâm làm việc, điều này cũng góp phần không nhỏ đến quá trình phát triển của công ty. Tuy nhiên, để có thể thực hiện tốt hơn về việc đánh giá hiệu quả chính sách quan hệ lao động của mình, thì công ty nên làm phiếu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc, các chính sách đãi ngộ, lương bổng, thăng chức. Như vậy sẽ được kiểm soát chặt chẽ hơn là thùng thư góp ý.
4.3. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Đề tài này sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI). Đây là một phương pháp được sử dụng rộng rãi trên thế giới, nhưng đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì còn rất mới mẻ. KPI dựa trên các tỷ lệ để so sánh kết quả thực hiện công tác QTNNL qua các năm. Tuy nhiên, do công ty chưa thực hiện theo cách đánh giá này, nên đề tài này chỉ có thể đánh giá một vài chỉ số quan trọng trong việc đánh giá thực hiện công viêc.
4.3.1. KPI đánh giá về chếđộ lương
Chế độ lương bổng của các công nhân khá cao trung bình trên khoảng 3 triệu/tháng so với lương cơ bản của nhà nước qui định là 1,050 triệu đồng/người/tháng cho thấy mức sống của người lao động khá được đảm bảo so với người dân trong khu vực. Làm hài lòng người lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Bảng 4.9: Tỷ lệ lương trên tổng thu nhập của người lao động từ năm 2011 – 2013 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chi phí lương Tỷđồng 50,010 50,518 48,370 Quỹ khen thưởng, phúc lợi Tỷđồng 8,881 6,748 4,740 Tổng thu nhập mang lại cho
người lao động Tỷđồng 58,891 57,266 53,110 Lương/tổng thu nhập Phần trăm 84,92 88,22 91,08 Mức thu nhập trung bình Triệu đồng/người 36,488 36,803 37,088 Mức thu nhập giờ công trung
bình Đồng/người 13.656 13.774 13.880
Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh
Bảng 4.9 đã nói lên rất rõ tỷ lệ lương trên tổng thu nhập của người lao động trong công ty. Chỉ số này phản ánh chính sách đãi ngộ cũng như kích thích lao động làm việc của công ty, được thể hiện rõ qua các năm. Và các chỉ số này được thấy rõ ở năm 2011 với tổng thu nhập mang lại cho người lao động là 58,891 tỷ đồng trong đó tổng lương là trên 50 tỷ đồng, con số này khá cao nên tạo động lực thúc đẩy cho công nhân viên làm việc và ngày càng trung thành gắn bó lâu dài hơn với công ty ngoài lương bổng ra người lao động còn được hưởng các chế độ khen thưởng hàng năm với chi phí khen thưởng năm 2011 gần 9 tỷ đồng nhưng sang năm 2012 thì con số này đã giảm xuống còn 6,7 tỷ đồng nguyên nhân là do kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty với tỷ lệ nghỉ việc của người lao động cao như đã nói ở phần trên, với tình hình này cũng gây không ít khó khăn cho công ty trong việc duy trì nguồn nhân lực. Nhưng bước sang năm 2013 thì cả chi phí lương và chi phí khen thưởng đều giảm vì trong năm này số lao động của công ty là thấp nhất trong các năm nên không ảnh hưởng gì nhiều. Vì năm 2014 chỉ tính đến tháng 9/2014 nên việc phân tích còn gặp nhiều khó khăn và cũng chỉ là con số tạm thời nên cũng không phải là vấn đề đáng quan tâm. Tỷ lệ lương trên tổng thu nhập của người lao động khá cao các năm đều trên 80% và tăng đều qua các năm nguyên nhân là do chi phí lương tăng và số lao động nghỉ việc cũng nhiều. Nhưng nhìn chung, các chỉ số này hợp lý, với tỷ lệ trung bình trong 3 năm là 88,07%, mức độ tác động của lương cao, các khoản khen thưởng phúc lợi vừa phải, giúp công nhân hài lòng với việc trả lương của công ty và tiếp tục phấn đấu, điều này đã tạo điều kiện tốt đến hoạt động sản xuất của công ty.
Mức thu nhập trung bình của người lao động trong 1 năm tương đối cao và ổn định qua 3 năm trung bình trên 36 triệu đồng trong một năm tính luôn các khoản khen thưởng phúc lợi. Mức thu nhập giờ công trung bình của người lao động trong 3 năm khoảng 13.000 đồng trong một giờ làm việc, với mức thu nhập này thì tương đối ổn định, nhưng công ty cần có những chính sách giúp tăng thu nhập cho người lao động từ đó mới giúp cho công ty giữ được chân nhân viên và giúp cho người lao động cải thiện được đời sống vật chất tinh thần cho người lao động.
3,0 4,5 4,5 5,5 7,0 9,0 10,2 11,5 15,0 17,0 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 18,0 Giám Đốc Phó Giám Đốc Trưởng Phòng Phó Phòng Trưởng Xưởng Phó Xưởng Quản lý chuyền Nhân viên Thống kê Công nhân Chức danh T ri ệ u đ ồ n g Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh
Hình 4.7 Mức thu nhập trung bình trên tháng theo từng chức danh Hình 4.7 đã phản ảnh rõ mức thu nhập trung bình của từng chức danh từ Ban Giám Đốc đến công nhân trực tiếp sản xuất. Mức lương của các chức danh được tính theo hệ số lương theo cấp bậc nhân với lương cơ bản của công ty qui định, cộng thêm các khoản phụ cấp, khen thưởng, phúc lợi,… mà người lao động xứng đáng được hưởng. Với mức lương như trên thì công ty đã làm tốt về vấn đề lương bổng, mức lương này phù hợp với từng công việc mà người lao động được phân công.
4.3.2. KPI về tuyển dụng
Bảng 4.10: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tổng hồ sơ tham
gia tuyển dụng Người 1.842 1.322 1.564 1.659 Số lao động cần tuyển dụng Người 1.300 1.000 1.000 1000 Số lao động thực tế tuyển dụng Người 1.214 850 665 876 Tỷ lệứng viên đạt yêu cầu Phần trăm 65,91 64,30 42,52 52,80 Chỉ số đo lường hiệu suất trong tuyển dụng Nghìn/hồ sơ 126,577 113,862 99,856 114,527 Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh
Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả trong công tác tuyển dụng của công ty. Số lượng hồ sơ tham gia tuyển dụng nhiều, một phần là do danh tiếng của công ty, một phần do công việc hấp dẫn, chế độ lương cao, nhu cầu việc làm ngày càng tăng,...
Qua bảng số liệu ta có thể thấy, trong 4 năm số ứng viên tham gia dự tuyển cao, cao nhất là năm 2011 với tổng số hồ sơ tham gia tuyển dụng là 1.842 hồ sơ, số lượng công ty cần tuyển chỉ có 1.300 lao động nhưng vẫn không đáp ứng được chỉ tiêu của công ty với số lao động tuyển dụng thực tế vào năm 2011 chỉ có 1.214 lao động đạt yêu cầu của công ty, với tỷ lệ 65,91% con số này tương đối không nhiều cho thấy mức phù hợp với tình hình kinh tế lúc bấy giờ. Năm 2012 số hồ sơ tham gia tuyển dụng là 1.322 hồ sơ nhưng chỉ có 850 hồ sơ đạt yêu cầu, con số này gần bằng chỉ tiêu mà công ty đã đề ra là 1.000 lao động và đạt 64,30% ứng viên đạt yêu cầu. Năm 2013 và năm 2014 số hồ sơ tham gia tuyển dụng và số ứng viên đạt yêu cầu đều tăng nhưng không nhiều. Tuy nhiên, con số này vẫn không đạt được mức mà công ty đã đề ra là 1.000 lao động điều này ảnh hưởng nhiều đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Các ứng viên tham gia tuyển dụng đa phần là thành phần lao động phổ thông. Với tình hình này, công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho người dân kiếm thêm thu nhập trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay và giúp cho công ty ngày càng phát triển.
Bên cạnh đó, mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của công ty chưa thực sự tốt, vì chi phí tuyển dụng cho mỗi người chưa cao trung bình 114.000 đồng trên một người, các khoản lương, phúc lợi cũng khá cao nhưng hiệu quả lại không được như mong đợi. Trong 4 năm qua công ty đã không tuyển đủ số lượng lao động cần cho hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng của công ty có nhiều vấn đề cần quan tâm từ thông tin truyền thông chưa thực sự hiệu quả đến chất lượng ứng viên chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra của công ty. Thời gian để tuyển dụng lao động thường xuyên từ tháng 5 đến tháng 10 hàng năm, với thời gian trung bình là 22 ngày trên một đợt tuyển dụng, công ty đã chia ra hai đợt tuyển dụng trong năm với mong muốn mang lại hiệu quả trong hoạt động sản xuất của công ty.
4.3.3. KPI về an toàn lao động
Trong 4 năm không có bất kỳ một vụ tai nạn nào ở mức độ nghiêm trọng ảnh hưởng tới công ty. Đa phần là một số tay nạn nhẹ ở các xưởng sản xuất như: đứt tay, xay xát nhẹ, bỏng nhẹ,... không ảnh hưởng nghiêm trọng đến tính mạng và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, và các vụ này đã được các chính sách bảo hiểm thanh toán và công ty đã trang bị tổ y tế để bảo vệ sức khỏe cho người lao động khi cần thiết. Cộng với sự hỗ trợ tích cực của ban lãnh đạo trong việc an ủi, hỏi thăm sức khỏe, tặng quà,... tạo cho người lao động có phần cảm kích và có thiện chí muốn gắn bó lâu dài hơn với công ty, nên các vụ việc này được xử lý êm đẹp và không gây tổn thất nhiều đối với công ty. Bên cạnh đó, công tác an toàn lao động được công ty thực hiện khá tốt, qua việc tăng cường chi phí cho trang thiết bị bảo hộ, tuyên truyền hội thảo hướng dẫn về an toàn lao động, phòng chóng cháy nổ,...
4.3.4. KPI vềđào tạo
Bảng 4.11: Đánh giá kết quả đào tạo huấn luyện lao động từ năm 2011 – 2014
Chỉ tiêu Đơn vị N2011 ăm N2012 ăm N2013 ăm N2014 ăm
Tổng số giờ huấn luyện/nhân
viên Giờ/người 8 8 8 8
Các phòng ban Giờ 2.040 2.080 1.800 1.760
Các Xưởng Giờ 8.760 8.864 8.608 8.632
Chi phí huấn luyện trung bình Đồng/người 16.277 23.363 91.855 59.868 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo Phần trăm 83,64 87,92 90,85 81,96 Hiệu quảđào tạo Phần trăm 100 100 100 100
Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh
Dựa vào bảng 4.11 ta thấy số giờ huấn luyện của một nhân viên trên một năm là quá ít trung bình chỉ có 8 giờ/nhân viên/năm, công ty cần tăng thêm thời gian huấn luyện để việc sản xuất được hiệu quả hơn. Chi phí huấn luyện trung bình tăng liên tục qua các năm và tăng nhanh trong năm 2013 với 91.855 đồng/người con số này khá cao vì trong năm này công ty đã đầu tư chi phí nhiều vào cho việc huấn luyện nhân viên để giúp cho việc sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng đạt hiệu quả cao. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo cao hầu như đề trên 80% nhân viên được đưa đi đào tạo và kết quả đạt được là tất cả đều đạt và được sử dụng đúng mục đích sau khi được huấn luyện đào tạo. Nhìn chung, công tác đào tạo của công ty chưa thật sự hiệu quả với chi phí huấn luyện không ổn định sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty, thời gian huấn luyện quá ít cần tăng thêm thời gian huấn luyện nhân viên để đạt được kết quả cao hơn.
CHƯƠNG 5
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH HẢI SẢN VIỆT HẢI
5.1. CƠ SỞĐỀ RA GIẢI PHÁP 5.1.1. Tồn tại và nguyên nhân 5.1.1. Tồn tại và nguyên nhân
Hiện nay nguồn vốn công ty luôn được bảo toàn, không ngừng được tích lũy và phát triển thông qua hiệu quả hoạt động nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu vốn. Để đảm bảo ổn định và phát triển đội ngũ lao động, công ty cần có những giải pháp hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực của công ty mình. Lao động phổ thông phần lớn có trình độ THPT nên có thể nói đây là lợi thế rất lớn về nguồn lao động của công ty. Những mặt đa dạng này sẽ ít nhiều tác động đến chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty, nhất là trong việc đào tạo, bồi dưỡng, trang bị kiến thức kỹ thuật trong quy trình sản xuất, cho từng nhóm đối tượng khác nhau.
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Hải Sản Việt Hải có thể rút ra một số vấn đề còn tồn động mà công ty cần phải giải quyết:
- Sau mỗi khoá học chưa có đánh giá, nhận xét đối với từng học viên, nên khó có thể sắp xếp bố trí lao động vào công việc phù hợp với khả năng của từng người.
- Về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của công ty cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu, tuy nhiên cần phải tiếp tục cải tiến: số lượng cán bộ công nhân viên để thực hiện sản xuất kinh doanh đáp ứng yêu cầu về chất lượng lẫn số lượng so với chiến lược công ty đã đề ra.
- Sự phân bố về cơ cấu lao động theo trình độ rất không đồng đều, tổng lao động phổ thông và trung cấp chiếm khá cao. Tuy do tính chất công việc không đòi hỏi trình độ cao, chỉ cần trình độ chuyên môn trong các công đoạn, nên công ty tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông. Nhưng nếu trình độ lao động quá thấp sẽ ảnh hưởng tới quá trình đào tạo và phát triển sẽ tốn khá nhiều chi phí cho công việc này.
- Công tác dự báo nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, đánh giá nhân viên đa phần là các trưởng phòng ban, các đơn vị xưởng thực hiện. Vì thế làm lu mờ công tác quản trị nguồn nhân lực của phòng Tổ Chức – Hành Chánh tạo nên một thực trạng chồng chéo, không có sự phân biệt rõ ràng giữa chức năng nhân sự với chức năng khác. Từ đó, gây khó khăn trong việc đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực.
- Công tác tuyển dụng chưa thực sự hiệu quả: chi phí tuyển dụng trên một lao đồng quá thấp, không đủ để người lao động đi lại, nên không mang lại nhiều hiệu quả. Bên cạnh đó, hàng năm công ty đều không tuyển đủ chỉ tiêu qui định nguyên nhân là do thiếu công tác dự báo, chưa xây dựng được chiến lược, kế hoạch nhân sự trong dài hạn gây ra tình trạng không chủ động được nguồn nhân sự đủ đáp ứng khi cần.
- Do một số thiếu soát trong công tác hoạch định nguồn nhân lực cụ thể