hoạt động và thành quả quản lý tại Công ty CP đầu tƣ và phát triển Viễn Thông Miền Tây
Qua phân tích về thực trạng công tác kế toán và đánh giá thành quả hoạt động và quản lý tại công ty VTMT có thể nhận thấy khái quát rằng hiện tại công ty đƣợc quản lý tập trung, đứng đầu là ban giám đốc, việc kiểm soát và đánh giá các bộ phận chƣa đƣợc bài bản và có quy trình để có thể kiểm soát đƣợc hoạt động của doanh nghiệp. Công ty chƣa có hệ thống phân cấp phân quyền đầy đủ từ cấp lãnh đạo cao nhất xuống các cấp quản lý bên dƣới để có thể tận dụng các ƣu điểm của việc phân quyền trong quản lý, ban quản trị chƣa phân chia trách nhiệm thực hiện các mục tiêu cho các bộ phận rõ ràng để hƣớng các bộ phận đến mục tiêu chung của tổ chức, và vì vậy việc đánh giá trách nhiệm quản lý của bộ phận cũng không xác đáng. Đồng thời, các báo cáo kế toán hiện tại của doanh nghiệp chƣa phản ánh đƣợc đóng góp của từng bộ phận cũng nhƣ quy định trách nhiệm báo cáo của bộ phận để cung cấp thông tin cho ban quản trị có thể kiểm soát đƣợc quá trình thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp mình, từ đó có những điều chỉnh phù hợp và kịp thời.
Nhận xét về việc phân quyền và xác định các trung tâm trách nhiệm: hệ thống phân quyền trong công ty theo mô hình tập trung. Trong đó, BGĐ công ty bao quát mọi hoạt động của công ty và chi nhánh. Các quyết định về doanh thu, chi phí đa số đều thông qua sự xét duyệt của BGĐ công ty (ngoại trừ các khoản chi thƣờng xuyên nhƣ chi phí hoạt động hàng ngày, chi phí sinh hoạt thì BGĐ ủy quyền cho trƣởng chi nhánh / bộ phận)
- Về chính sách bán hàng: BGĐ công ty quyết định chiến lƣợc bán hàng bao gồm: hình thức bán, kênh bán hàng, giá bán hàng, chính sách thu tiền.
- Về chi phí: đối với các khoản chi không thƣờng xuyên đều do BGĐ công ty duyệt trƣớc khi thực hiện chứ không phân quyền cho cấp dƣới (giám đốc chi nhánh, kế toán trƣờng).
Việc phân quyền và trách nhiệm dạng tập trung chỉ phù hợp đối với các DN nhỏ, qui mô giao dịch và khối lƣợng công việc nhỏ; giá trị giao dịch không nhiều. Còn đối với các chi nhánh công ty dàn trải rộng mà phân quyền tập trung dễ dẫn tới mất thời gian cho khâu kiểm tra nội bộ, thời gian xử lý thông tin.
Từ hệ thống phân quyền nhƣ vậy, công ty không tổ chức hệ thống kế toán để theo dõi phân chia các trung tâm trách nhiệm thành các cấp cho các bộ phận vì cùng chịu sự kiểm soát của một cấp quản trị là ban giám đốc. Đối với mô hình hiện tại, có thể nhận ra công ty tổ chức trung tâm trách nhiệm nhƣ sau:
- Trung tâm chi phí: trung tâm chi phí đƣợc quản lý thống nhất bởi ban giám đốc công ty và đƣợc chia thành các trung tâm theo khu vực địa lý, mổi trung tâm là một chi nhánh, không phân chia trung tâm trách nhiệm ra đến từng bộ phận chức năng nhƣ kế toán, kỹ thuật – bảo hành, nhân sự - hành chính,... Việc phân chia trung tâm trách nhiệm nhƣ vậy làm cho khó xác định trách nhiệm quản lý và trách nhiệm báo cáo của từng bộ phận chức năng cũng nhƣ cơ sở đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản trị cấp dƣới.
- Trung tâm doanh thu: tƣơng tự trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu cũng phân chia theo chi nhánh, tại mổi chi nhánh giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm triển khai chính sách bán hàng do ban giám đốc công ty ban hành. Theo cơ chế này, trung
tâm doanh thu chịu sự kiểm soát trực tiếp từ ban giám đốc, vậy đối với chi nhánh, sẽ có hạn chế là nhà quản trị ở cấp chi nhánh không chủ động đƣợc nguồn lực để đáp ứng tình hình thực tế tại địa phƣơng mình.
- Trung tâm lợi nhuận: công ty phân chia trung tâm lợi nhuận là các chi nhánh. Tuy nhiên giám đốc chi nhánh lại không đƣợc quyền quyết định trong phạm vi chi nhánh mình để thực hiện các chiến lƣợc bán hàng tạo ra doanh thu, cũng không đƣợc quyết định về chi phí tại chi nhánh mình. Nhƣ vậy, về thực chất chi nhánh chỉ là trung gian để công ty cung cấp hàng hóa đến khách hàng. Vì vậy, trách nhiệm của chi nhánh chỉ mang tính thống kê số liệu để báo cáo cho giám đốc công ty, chứ không đƣợc nhấn mạnh trách nhiệm về việc tạo ra lợi nhuận.
- Trung tâm đầu tư: công ty đƣợc thành lập để thực hiện chức năng kinh doanh nhƣ ghi trong điều lệ công ty, các quyết đầu tƣ kinh doanh của ban giám đốc nhằm mang lại lợi nhuận cho công ty và do đó ban giám đốc chính là trung tâm đầu tƣ của công ty.
Nhận xét về các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động và chính sách thưởng của công ty:
- Đối với các chỉ số đánh giá hoạt động then chốt (KPI), tuy có tính thực tế trong triển khai để thúc đẩy nhân viên tham gia làm việc hiệu quả, nhƣng chỉ tiêu này còn hạn chế về tính động viên do xác định mức giới hạn của chính sách thƣởng, ngoài ra các chỉ tiêu KPI cũng đƣợc thay đổi theo ý định chủ quan của ban giám đốc, vì vậy không đảm bảo tính động viên xác đáng và còn mang cảm tính, không đảm bảo các bộ phận hƣớng tới mục tiêu chung của công ty. Các chỉ tiêu phi tài chính cũng chƣa đƣợc vận dụng một cách có khoa học, tuy áp dụng hệ thống đánh giá xếp loại ABC nhƣng về bản chất các tiêu chí đánh giá mang tính cảm tính và nặng về hình thức. Về chính sách thƣởng, từ các hạn chế về mặt sử dụng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhƣ trên dẫn đến việc khen thƣởng cũng mang tính cảm tính và phụ thuộc vào kết quả chung của toàn công ty, không mang tính riêng biệt cho từng bộ phận.
- Khi phân tích tình hình kết quả hoạt động của các chi nhánh và các ngành hàng công ty thƣờng chỉ dùng phƣơng pháp phân tích chiều ngang, so sánh các chỉ tiêu thực
tế với kế hoạch, không sử dụng các chỉ tiêu tài chính nhƣ: ROI, ROA, ROS, vòng quay tồn kho, vòng quay các khoản phải thu, để đánh giá hiệu quả của hoạt động.
Nhận xét vấn đề thực hiện các báo cáo quản trị: Mẫu biểu báo cáo quản trị của công ty hiện nay chỉ có một mẫu báo cáo kết quả kinh doanh có so sánh số liệu kế hoạch, công ty không áp dụng các báo cáo quản trị bộ phận, các báo cáo phân tích làm cơ sở đánh giá hiệu quả hoạt động bộ phận, đánh giá trách nhiệm quản lý, chƣa tổ chức phân loại đƣợc chi phí theo biến phí, định phí, chi phí kiểm soát đƣợc và chi phí không kiểm soát đƣợc.
Nhận xét về việc lập dự toán: việc lập dự toán / kế hoạch của công ty đang thực hiện dự toán theo mô hình từ trên xuống: Việc lập dự toán đƣợc thực hiện bởi BGĐ công ty. Theo mô hình lập dự toán hiện tại, BGĐ công ty ít có nhận phản hồi từ chi nhánh và cấp dƣới để điều chỉnh cho phù hợp. Thực tế dự toán của BGĐ xuất phát từ lợi nhuận mong muốn, quá trình lập dự toán không đánh giá đƣợc tình hình kinh doanh, các khó khăn trƣớc tác động từ bên ngoài. Việc dự toán đa số đƣợc dựa từ số liệu năm trƣớc, với sự xét đoán các yếu tố tăng trƣởng của BGĐ vì vậy dự toán mang tính chủ quan. Ngoài ra, việc giao dự toán từ cấp trên xuống cấp dƣới mang tính áp đặt nhiều hơn là phản hồi từ cấp dƣới lên, điều này dẫn đến khi chi nhánh cấp dƣới không hoàn thành kế hoạch theo cơ cấu ngành hàng nhƣng lại hoàn thành kế hoạch về lợi nhuận từ đó việc đánh giá thành quả của chi nhánh gặp nhiều khó khăn, không đồng bộ và cũng ảnh hƣởng đến chính sách kinh doanh của công ty.
Nhận xét vấn đề định giá chuyển giao: với mô hình quản lý tập trung, công ty chƣa có các bƣớc phù hợp trong việc xác định giá chuyển giao hợp lý cho các chi nhánh. Công ty chỉ áp dụng mô hình giá vốn làm giá chuyển giao, tuy nhiên lại không thống nhất có khi giá chuyển giao là giá vốn cộng với mức lợi nhuận chia sẻ. Việc xác định giá chuyển giao không nhất quán ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận bộ phận của bên nhận và bên chuyển giao. Ngoài ra đối với các khoản thƣởng và hỗ trợ nhận từ nhà cung cấp thì công ty là đơn vị chính đứng ra nhận mua hàng nên các khoản thƣởng và hỗ trợ này cũng đƣợc công ty nhận và không đƣợc phân chia cho các chi nhánh nên các chi nhánh thiệt thòi hơn so với phƣơng án tự mua bên ngoài (mất đi chi phí cơ hội).
Nhận xét việc phân bổ chi phí chung: Đối với các khoản chi phí chung nhƣ chi phí tài chính, chi phí quản lý chung của trụ sở, công ty chƣa có sự phân bổ phù hợp cho các bộ phận, chi nhánh. Chi phí quản lý chung chƣa đƣợc hạch toán phân tách chi tiết cho ngành hàng hay theo hoạt động, công ty chỉ theo dõi chi phí theo khoản mục. Nhƣ vậy, không đánh giá đƣợc chi phí của bộ phận để có thể phân chia và đánh giá trách nhiệm quản lý.
Nhận xét về tổ chức công tác kế toán: việc tổ chức bộ máy kế toán, quy trình kế toán, quy trình thu thập và xử lý số liệu kế toán tài chính tại công ty hiện tại đƣợc tiến hành chặt chẻ, bài bản, số lƣợng nhân sự để thực hiện công việc kế toán phù hợp khối lƣợng công việc. Tuy nhiên bộ phận kế toán chƣa đƣợc tổ chức để thực hiện các công việc kế toán quản trị, các báo cáo quản trị cần thiết khi ban giám đốc yêu cầu thì đƣợc thực hiện khá lâu và mất nhiều công sức để kiểm tra, phân loại số liệu làm báo cáo.
Qua phân tích thực trạng hệ thống kế toán như trên, luận văn cho thấy công tác kế toán quản trị hiện chưa được áp dụng tại công ty và cũng cho thấy nhu cần cần thiết phải vận dụng kế toán trách nhiệm cho công ty.
Định hƣớng phát triển hiện nay của công ty là tiếp tục đầu tƣ phát triển trong ngành viễn thông, mở rộng thị trƣờng, không ngừng tăng cƣờng chất lƣợng sản phẩm và đa dạng hóa nội dung dịch vụ viễn thông để cung cấp đến khách hàng, đồng thời nâng cao trình độ của nhân viên để phát triển khả năng kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh, duy trì thị phần đồng thời đẩy mạnh kinh doanh ngành hàng mới là kinh doanh nông sản nguyên liệu thức ăn gia súc và tìm kiếm thêm cơ hội kinh doanh ở các lĩnh vực mới. Nhu cầu của BGĐ là muốn biết bộ phận nào hoạt động hiệu quả nhƣ: sản phẩm, chi nhánh nào hoạt động hiệu quả, công việc kinh doanh nào không mang tính chất cần thiết thì thu nhỏ lại, bộ phận nào hoạt động hiệu quả… Để đạt đƣợc yêu cầu đó, hệ thống kế toán cần phải cung cấp, phân tích cho đƣợc doanh thu, chi phí, lợi nhuận bộ phận; tỷ suất sinh lợi của khoản đầu tƣ vào ngành/ mặt hàng/ chi nhánh. Kế toán cũng phải phân tích đƣợc khả năng duy trì, phát triển hay co hẹp quy mô và sức chịu đựng của ngành hàng, chi nhánh, xa hơn nữa là sức chịu đựng của công ty. Muốn làm đƣợc điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển hệ thống kế toán quản trị để
cung cấp đủ thông tin cho BGĐ. Hệ thống kế toán trách nhiệm của kế toán quản trị có vai trò cung cấp thông tin nhƣ vậy