Thực trạng và giải pháp triển khai sản phẩm, dịch vụ mobilebanking của hệ thống Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.pdf

Thực trạng và giải pháp triển khai sản phẩm, dịch vụ mobilebanking của hệ thống Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tên đề tài:

Thực trạng và giải pháp triển khai sản phẩm, dịch vụ mobilebanking của hệ thống Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh.

2 Lý do chọn đề tài:

Tìm ra ý tưởng, nghiên cứu sản phẩm, thí nghiệm, phát triển sản phẩm đối với một doanh nghiệp là vô cùng khó khăn và phức tạp Các hoạt động này thường chiếm một khối lượng thời gian, công sức, tâm huyết cũng như những chi phí tài chính vô cùng to lớn đối với các doanh nghiệp Sau khi đã nghiên cứu, thí nghiệm sản phẩm thành công nhưng điều này chưa thể khẳng định được sự thành công của sản phẩm trên thị trường Để có thể kết luận sự thành công hay thất bại của một sản phẩm còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả bên trong cũng như những yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp Một trong những yếu tố rất quan trọng giúp cho sự thành công hay thất bại của một sản phẩm, dịch vụ đó là khâu triển khai sản phẩm ra thị trường Một sản phẩm, dịch vụ cho dù có tốt đi chăng nữa nhưng khâu triển khai sản phẩm không được chú trọng, không có kế hoạch triển khai chúng ra thị trường một cách khoa học, bài bản thì sản phẩm đó sẽ sớm dẫn tới thất bại

Trên đây là những lý do để đề tài được hình thành và ra đời

3 Mục tiêu của đề tài:

Mục tiêu của đề tài nhằm nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mobile banking của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Đề tài cũng nghiên cứu thực trạng triển khai sản phẩm, dịch vụ này tới người sử dụng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời đưa ra những giải pháp, kiến nghị đối với ngân hàng nhằm triển khai sản phẩm, dịch vụ này cũng như những dịch vụ sau này được tốt hơn

4 Phương pháp thực hiện:

Đề tài được thực hiện theo phương pháp thống kê, mô tả, quan sát, phân tích và tổng hợp ø

5 Hạn chế của đề tài:

Đề tài nghiên cứu về các sản phẩm, dịch vụ tương đối mới, do đó tài liệu liên quan tới dịch vụ mobile banking để nghiên cứu còn rất hạn chế, đồng thời thời gian thực tập tại ngân hàng cũng như thời gian thực hiện đề tài có hạn nên đề tài thật sự chưa

thể hoàn toàn làm thỏa mãn bản thân người nghiên cứu cũng như những người quan tâm khác

6 Kết cấu của đề tài:

Đề tài được chia làm 4 phần:

- Phần 1: phần mở đầu

Giới thiệu tên đề tài nghiên cứu, kết cấu của đề tài, lý do chọn đề tài, cách thức thực hiện đề tài cũng như những khó khăn, thuận lợi khi thực hiện đề tài

- Phần 2: cơ sở lý luận

Giới thiệu một số cơ sở lý luận có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ Cách thức triển khai sản phẩm, dịch vụ ra thị trường

- Phần 3: cơ sở thực tế

Giới thiệu về sự hình thành, phát triển cũng như cơ cấu tổ chức của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

- Giới thiệu về sự hình thành và phát triển cũng như cơ cấu tổ chức của chi nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn 3

- Giới thiệu sơ lược về sản phẩm, dịch vụ mobilebanking Của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

- Đánh giá một số kết quả triển khai sản phẩm, dịch vụ mobilebanking của Agribak - Phân tích thực trạng triển khai đồng thời đưa ra một số giải pháp , kiến nghị đối với ngân hàng khi triển khai dịch vụ mobilebanking

- Phần 4: kết luận

3

PHẦN 2: CỞ SỞ LÝ LUẬN

2.1 Một số cơ sở lý luận liên quan tới sản phẩm dịch vụ 2.1.1 Khái niệm sản phẩm và dịch vụ

Trong marketing, thuật ngữ sản phẩm có nghĩa rộng và nghĩa hẹp Nghĩa rộng là sản phẩm chỉ cho cả loại sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình (dịch vụ) Nghĩa hẹp là nó chỉ dùng để chỉ sản phẩm hữu hình Vì vậy khi dùng nó trong trường hợp tổng quát, nó có nghĩa rộng và khi dùng nó trong từng trường hợp cụ thể của các sản phẩm hữu hình nó có nghĩa hẹp

Ta định nghĩa sản phẩm như sau:

Sản phẩm là mọi thứ được chào bán trên thị trường để chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng, có thể thõa mãn được một mong muốn, hay nhu cầu nào đó

(Nguồn: quản trị marketing của tác giả Philip Kotler do nhà xuất bản thống kê

xuất bản)

 Sản phẩm có 5 cấp độ:

Khi lập kế hoạch chào hàng hay sản phẩm của mình, nhà kinh doanh cần phải suy nghĩ đầy đủ về 5 cấp độ của sản phẩm

Sản phẩm tiềm ẩn Sản phẩm hoàn thiện Sản phẩm mong đợi Sản phẩm chung Lợi ích cốt lõi

Mô hình cấp độ của sản phẩm (Nguồn:quản trị marketing của tác giả Philip Kotler, nxb thống kê)

Sự ngạc nhiên của khách hàng về sản phẩm

Dịch vụ, lợi ích phụ thêm tư vấn

Tài trợ thõa mãn giao hàng Lắp đặt dịch vụ

Hình thức tín dụng Bao gói đặc tính

Bố cục bên ngoài Những lợi ích cốt lõi

- Lợi ích cốt lõi:

Sản phẩm cốt lõi là phần thể hiện lợi ích hoặc dịch vụ cụ thể của sản phẩm mà khách hàng thực sự mua

Nhà kinh doanh phải xem mình là người cung ứng lợi ích

- Sản phẩm chung:

Sản phẩm chung là dạng cơ bản của sản phẩm đó, bao gồm 5 yếu tố là: đặc điểm, nhẵn hiệu, bao bì, chất lượng và kiểu dáng của sản phẩm

Nhà kinh doanh phải biến sản phẩm cốt lõi thành sản phẩm chung, chính là dạng cơ bản của sản phẩm đó

- Sản phẩm mong đợi:

Sản phẩm mong đợi là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó

- Sản phẩm hoàn thiện:

Là sản phẩm bao gồm những dịch vụ và lợi ích phụ thêm, làm cho sản phẩm của công ty khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, đó là những vật phẩm trang bị thêm, nơi phục vụ, dịch vụ sau bán, bảo hành, giao hàng và cho hưởng tín dụng

Cạnh tranh ngày nay chủ yếu diễn ra ở mức độ hoàn thiện của sản phẩm Việc hoàn thiện sản phẩm đòi hỏi người kinh doanh phải xem xét toàn bộ hệ thống tiêu thụ Cuộc cạnh tranh mới không phải là giữa những gì họ đang sản xuất trong nhà máy của mình mà là giữa những thứ mà họ bổ sung cho sản phẩm của nhà máy dưới hình thức bao bì, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn khách hàng, tài trợ, thõa thuận giao hàng và những thứ khác mà mọi người coi trọng

- Sản phẩm tiềm ẩn:

Là những sáng tạo vượt ra khỏi cung cách cạnh tranh thông thường, nó vạch ra tương lai mới cho sự phát triển của sản phẩm Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể hiện những gì đã được đưa vào sản phẩm ngày hôm nay, thì sản phẩm tiềm ẩn lại chỉ nêu ra hướng phát triển khả dĩ của nó Đây chính là nơi mà các công ty tìm kiếm tích cực những cách thức mới để thõa mãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt của sản phẩm của mình

 Như vậy một sản phẩm không chỉ là tập hợp đơn sơ những thuộc tính cụ thể mà thực tế còn gồm nhiều dịch vụ kèm theo nó Người tiêu dùng cảm nhận những sản phẩm như một phức hợp những lợi ích thõa mãn được những nhu cầu của họ

Triển khai sản phẩm ra thị trường, các nhà marketing trước hết phải xác định nhu cầu cốt lõi của khách hàng mà sản phẩm sẽ thỏa mãn, sau đó sẽ phải thiết kế sản

phẩm cụ thể và tìm cách gia tăng sản phẩm để tạo ra nhiều lợi ích nhằm thõa mãn ước muốn của khách hàng một cách tốt nhất

- Hàng hóa dịch vụ chúng ta không thể thấy, không thể thử trước khi mua Hay nói cách khác khi ta mua một dịch vụ ta chỉ mua một lời hứa

2.1.2 Phân loại sản phẩm dịch vụ

Lĩnh vực dịch vụ rất đa dạng Để có một chính sách quản lý thích hợp, chúng ta cần phân loại dịch vụ theo một tiêu thức nhất định Có nhiều cách phân loại dịch vụ Sau đây là một số cách phân loại chính

 Phân loại theo vai trò của dịch vụ trong sản phẩm cung cấp khách hàng

Ngày nay hầu hết các sản phẩm cung cấp cho khách hàng đều gồm hai thành phần cấu thành là hàng hóa và dịch vụ Tùy vào yếu tố dịch vụ mà ta chia dịch vụ thành hai loại chính là:

 Dịch vụ thuần túy: là loại dịch vụ cốt lõi trong sản phẩm cung cấp cho khách hàng, không có hoặc hầu như không có sự tham gia của hàng hóa hữu hình kèm theo như dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ đào tạo, dịch vụ tư vấn …

 Dịch vụ bổ sung thêm: dịch vụ bổ sung là dịch vụ cấp thêm cho khách hàng

( ngoài dịch vụ chính và hàng hóa chính) làm tăng thêm lợi ích cho khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh cho nhà cung cấp dịch vụ như: dịch vụ tư vấn cho khách hàng khi bán hàng, dịch vụ khách hàng…

 Phân loại theo đối tượng trực tiếp của dịch vụ

Theo đối tượng trực tiếp của dịch vụ, ta có 4 loại dịch vụ là:

 Các dịch vụ dành cho cơ thể con người: như chăm sóc sức khỏe, chuyên chở khách, dịch vụ thẩm mỹ, khách sạn, nhà hàng

 Các dịch vụ dành cho tinh thần con người: như dịch vụ giáo dục, dịch vụ thông tin liên lạc, phát thanh truyền hình, giải trí, du lịch

 Các dịch vụ dành cho tài sản của con người như: chuyên chở hàng hóa, sửa chưã công nghiệp, dịch vụ gia đình, xây dựng, bưu chính…

 Các dịch vụ dành cho quyền sở hữu của con người như: ngân hàng, tiết kiện, bảo hiểm, kế toán, pháp luật

Đối với các dịch vụ tác động tới con người, thì cần thiết phải có sự tham gia của con người( khách hàng) trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ Do đó mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người hưởng thụ dịch vụ rất quan trọng, nó quyết định tới sự thành bại của dịch vụ

 Phân loại theo mức độ hữu hình của sản phẩm cung cấp cho khách hàng

- Những vật phẩm hữu hình kèm theo cung cấp cho khách hàng

- Môi trường vật lý trong đó quá trình tiêu dùng dịch vụ xảy ra( nơi chốn, trang thiết bị, người cung cấp dịch vụ)

- Các yếu tố hữu hình khác hiện diện trong quá trình cung cấp dịch vụ  Phân loại theo mức độ sử dụng lao động cung cấp dịch vụ

Có các dịch vụ cần nhiều lao động cung cấp dịch vụ như ca nhạc, bưu điện, dịch vụ y tế… ngược lại cũng có những dịch vụ dùng các trang thiết bị máy móc để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như bán vé tự động, soát vé tự động, điện thoại thẻ Dịch vụ bưu điện cần nhiều nhân lực bên cạnh đó các dịch vụ viễn thông sử dụng nhiều thiết bị

 Phân loại theo tần suất mua và sử dụng

Có những dịch vụ được tiêu dùng thường xuyên, nhanh chóng, thường là có giá trị thấp Người tiêu dùng thường không cân nhắc nhiều khi mua như dịch vụ xe buýt công cộng, điện thoại thẻ… loại dịch vụ này tương ứng với hàng hóa tiêu thụ nhanh Mặt khác, cũng có các dịch vụ sử dụng không thường xuyên, có giá trị Do vậy, quá trình mua kéo dài và được cân nhắc kỹ lưỡng như: dịch vụ du lịch nước ngoài…

2.1.3 Đặc điểm của dịch vụ

Dịch vụ thuần túy có các đặc trưng phân biệt so với hàng hóa thuần túy Đó là những đặc trưng như: tính vô hình, tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ, tính không đồng đều về chất lượng, tính không dự trữ được, tính không chuyển đổi sở hữu Chính những đặc trưng này sẽ dẫn tới sự khác biệt của nội dung marketing dịch vụ so với marketing hàng hóa hữu hình

 Tính vô hình:

 Khái niệm:

Hàng hóa có hình dáng, kích thước, màu sắc và thậm chí là mùi vị Khách hàng có thể tự xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhu cầu của mình hay không

Ngược lại, dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách hàng không thể nhận biết được trước khi mua dịch vụ Đây chính là một khó khăn lớn trong khi bán một dịch vụ so với bán một sản phẩm hữu hình, vì khách hàng khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó lựa chọn dịch vụ, nhà cung cấp khó quảng cáo về dịch vụ Do vậy dịch vụ khó bán hơn hàng hóa

 Tác động của tính vô hình:

Aûnh hưởng của tính vô hình đến khách hàng: - Khách hàng khó hình dung ra dịch vụ

- Khách hàng khó thử trước khi mua - Khách hàng khó đánh giá chất lượng

- Có thể thông qua thương hiệu, giá cả để đánh giá chất lượng của dịch vụ - Tìm kiếm tư vấn của người quen, người bán hàng

Vậy với tính vô hình như vậy thì marketing dịch vụ cần:

- Tăng cường các yếu tố hữu hình trong xúc tiến, bán hàng để tác động đến tâm lý của khách hàng

- Tăng cường và duy trì mối quan hệ thân thiện tới khách hàng - Tăng cường thông tin tư vấn cho khách hàng để họ lựa chọn - Tuyển dụng, duy trì đội ngũ bán hàng có đủ tư chất

- Xây dựng hình ảnh, thương hiệu tốt

Để bán được dịch vụ, người bán cần tư vấn, giới thiệu rõ cho khách hàng về chất lượng, giá cả, lợi ích, công dụng… mà dịch vụ mang lại cho khách hàng Vì vậy người bán có vai trò rất quan trọng Họ là người thay mặt cho doanh nghiệp đón tiếp khách hàng, phục vụ khách hàng Do vậy doanh nghiệp cần phải tuyển chọn đội ngũ bán hàng có đủ các tư chất cần thiết, huấn luyện họ có đủ các kiến thức, kỹ năng, đồng thời có các chính sách quản lý thích hợp để kích thích họ say mê trong công việc phục vụ khách hàng

Để giúp cho khách hàng có đủ thông tin hỗ trợ cho quá trình quyết định mua, doanh nghiệp cần cung cấp cho họ đầy đủ các thông tin cần thiết bằng những phương tiện khác như: cung cấp trực tiếp qua đội ngũ bán hàng, và gián tiếp qua các ấn phẩm, quảng cáo, qua các trang web của công ty, qua thư, qua số thuê bao…

 Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ

Hàng hóa được sản xuất tập trung tại một nơi, rồi vận chuyển tới nơi có nhu cầu Khi ra khỏi dây chuyền sản xuất thì hàng hóa đã hoàn chỉnh Do đó nhà sản xuất có thể đạt được tính kinh tế theo quy mô do sản xuất tập trung, hàng loạt và quản lý chất lượng tập trung Nhà sản xuất cũng có thể sản xuất khi nào thuận tiện, rồi cất

giữ vào kho và đem ra bán khi có nhu cầu Do đó họ có thể cân đối cung cầu một cách dễ dàng Nhưng quá trình cung cấp dịch vụ lại không diễn ra như vậy, quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng diễn ra đồng thời Người cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại các thời điểm và thời gian thích hợp cho cả hai bên Đối với một số dịch vụ, khách hàng phải có mặt trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ

 Tác động của tính không tách rời của dịch vụ tới khách hàng: - Khách hàng phải có mặt để hưởng thụ dịch vu.ï

- Khách hàng phải đến địa điểm cung cấp dịch vụ

- Chịu ảnh hưởng của quá trình cung cấp dịch vụ, thái độ của người cung cấp dịch vụ, và môi trường nơi xảy ra quá trình cung cấp

 Tác động tới doanh nghiệp cung cấp dịch vụ - Khó đạt được tính kinh tế theo quy mô - Khó đạt được tính đồng đều về chất lượng - Khó cân bằng giữa cung và cầu dịch vụ

- Mối quan hệ giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng đế sự cảm nhận của khách hàng và chất lượng dịch vụ

 Vậy thực hiện marketing như thế nào để khắc phục những điều trên: - Sử dụng mạng lưới đại lý để tiếp cận với khách hàng

- Sử dụng các phương tiện viễn thông hiện đại nhằm đào tạo từ xa, tư vấn từ xa… - Có cách thức quản lý nhân sự riêng biệt, đặc biệt là đội ngũ những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng

- Xây xựng mối quan hệ gắn bó, thân thiện với khách hàng  Tính không đồng đều của dịch vụ

Dịch vụ không thể cung cấp hàng loạt, tập trung như sản xuất hàng hóa Do đó, nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất Mặt khác sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người cung cấp dịch vụ Sức khỏe, sự nhiệt tình của nhân viên cung cấp dịch vụ theo không gian và thời gian là khác nhau Do vậy khó có sự đồng đều về chất lượng dịch vụ trong một ngày Dịch vụ càng nhiều người phục vụ thì càng khó có thể đảm bảo được tính đồng đều về chất lượng dịch vụ

Để khắc phục nhược điểm trên doanh nghiệp có thể thực hiện cơ giới hóa, tự động hóa trong khâu cung cấp dịch vụ, đồng thời có chính sách quản lý nhân sự đặc thù với các nhân viên cung cấp dịch vụ Tuy nhiên, việc tiếp xúc với nhân viên cung

cấp dịch vụ lịch sự, niềm nở cũng là những yếu tố thu hút khách hàng Mặt khác không phải dịch vụ nào cũng có thể tự động hóa trong quá trình cung cấp

 Tính không lưu giữ được

Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời điểm mà nó được cung cấp Do đó, dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để cất trữ, khi có nhu cầu thị trường thì đem ra bán

Đặc tính này ảnh hưởng tới chính sách marketing dịch vụ như chính sách về giá cước theo thời gian, theo mùa, chính sách dự báo nhu cầu, kế hoạch bố trí nhân lực  Tác động tới doanh nghiệp:

Doanh nghiệp khó cân bằng cung cầu  Thực hiện chính sách marketing:

- Thường xuyên theo dõi sự hài lòng của khách hàng - Cơ giới hóa, tự động hóa quá trình cung cấp dịch vụ - Chú trọng công tác quản lý chất lượng

- Aùp dụng cơ chế sử dụng lao động linh hoạt - Dự báo nhu cầu chính xác

- Cung cấp các phương tiện tự phục vụ - Aùp dụng hệ thống đăng ký chỗ trước  Tính không chuyển quyền sở hữu

Khi mua một hàng hóa, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hóa mình đã mua Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, được hưởng các lợi ích mà dịch vụ mang lại trong suốt thời gian nhất định mà thôi

Đặc điểm này ảnh hưởng tới chính sách phân phối trong marketing dịch vụ, trong đó người bán buôn, bán lẽ cũng không được quyền sở hữu Họ đơn thuần chỉ là người tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ Và tất nhiên họ cũng ảnh hưởng đến chất lượng của dịch vụ Vì vậy vấn đề huấn luyện, hỗ trợ, tư vấn, kiểm tra, đánh giá các trung tâm phân phối là yếu tố cần thiết để đảm bảo chất lượng của dịch vụ

2.1.4 Chất lượng của sản phẩm dịch vụ

 Độ tin cậy: mức độ tin cậy của dịch vụ thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ

phù hợp và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên hay không

 Đáp ứng: mức độ đáp ứng của dịch vụ thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng

của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

 Năng lực phục vụ: năng lực phục vụ thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung

cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng

 Đồng cảm: mức độ đồng cảm của dịch vụ thể hiện sự quan tâm chăm sóc tới

từng cá nhân khách hàng của nhân viên

 Phượng tiện hữu hình: phương tiện hữu hình của dịch vụ thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ

2.1.5 Quản lý chất lượng của dịch vụ

Một trong những cách chủ yếu để tạo ra những điểm khác biệt cho một công ty dịch vụ là thường xuyên cung ứng những dịch vụ chất lượng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Điểm mấu chốt là đáp ứng đúng hay cao hơn những mong đợi về chất lượng dịch vụ cho những khách hàng mục tiêu Những mong đợi của khách hàng có thể là từ những kinh nghiệm trong quá khứ, những lời truyền miệng cũng như quảng cáo của công ty dịch vụ Trên cơ sở đó khách hàng lựa chọn nhà cung ứng và sau khi nhận được dịch vụ đó họ so sánh dịch vụ đã nhận được với dịch vụ mong đợi Nếu dịch vụ nhận được kém hơn dịch vụ mà họ mong đợi thì khách hàng sẽ không quan tâm tới nhà cung cấp đó nữa Nếu dịch vụ mà họ nhận được đáp ứng được hay vượt quá sự mong đợi của họ, thì họ có khả năng sẽ sử dung dịch vụ của nhà cung ứng này cho những lần sau

 Quan điểm chiến lược: những nhà cung ứng dịch vụ tốt thường là những công ty

luôn nghĩ về khách hàng Họ hiểu rất rõ khách hàng mục tiêu của mình và nhu cầu của khách hàng để cố gắng thỏa mãn nhu cầu đó Tạo ra những chiến lược riêng biệt để thỏa mãn những nhu cầu sẽ tạo ra được sự trung thành lâu bền của khách hàng

 Quá trình lịch sử cam kết chất lượng dịch vụ của ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo của

những công ty dịch vụ không chỉ nên quan tâm tới hiệu quả tài chính hàng tháng mà còn phải xem xét tới kết quả của dịch vụ như khối lượng, chất lượng của dịch vụ  Đặt ra những tiêu chuẩn cao: Để cung cấp dịch vụ tốt nhất các nhà cung cấp

dịch vụ cần đặt ra những tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ cao

 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ: các nhà cung cấp dịch vụ nên kiểm

tra kết quả thực hiện dịch vụ của mình lẫn của cả đối thủ cạnh tranh một cách đều đặn Sử dụng một số biện pháp như mua hàng để so sánh, kiểm tra, thăm dò ý kiến khách hàng, các mẫu góp ý kiến và khiếu nại

 Hệ thống giải quyết những khiếu nại của khách hàng: Các nhà cung cấp dịch vụ

nên giải quyết những khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hào phóng

 Thỏa mãn nhân viên như thỏa mãn khách hàng: các nhà cung cấp dịch vụ cũng

nên quan tâm tới nhân viên Quan hệ với nhân viên sẽ phản ánh qua quan hệ với

khách hàng Ban lãnh đạo nên thực hiện marketing nội bộ và tạo ra một môi trường biểu dương và khen thưởng công nhân viên có thành tích phục vụ tốt Ban lãnh đạo của công ty nên thường xuyên kiểm tra xem nhân viên có hài lòng với công việc của mình không

2.1.6 Quản lý sự khác biệt của dịch vụ

Việc hủy bỏ những những quy định của một số ngành dịch vụ chủ yếu như : vận tải, truyền thông, ngân hàng, năng lượng đã thúc đẩy sự cạnh tranh giá cả Trong một chừng mực mà các khách hàng thấy dịch vụ của các nhà cung cấp khá đồng đều thì họ sẽ ít quan tâm đối với nhà cung cấp so với giá cả

Cách để giải quyết cho vến đề cạnh tranh giá cả là tạo ra được sự khác biệt Cách giao hàng khác biệt, hình ảnh khác biệt của sản phẩm…có thể là những nét mới làm cho nó khác biệt so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Cái mà khách hàng mong đợi đó là dịch vụ cơ bản và nó có thể có các dịch vụ bổ sung ï

Hầu hết các dịch vụ mới đầu dễ dàng bị sao chép, nên chỉ có một số ít dịch vụ có thể giữ được sự khác biệt lâu dài

Các công ty dịch vụ có thể tạo ra sự khác biệt của mình theo ba cách cụ thể là thông qua con người, thông qua môi trường vật chất và thông qua quy trình (3P trong marketing dịch vụ) Các công ty dịch vụ có thể nổi bật nhờ nhiều nhân viên tiếp khách tài giỏi và đáng tin cậy hơn so với các đối thủ Các công ty cũng có thể tạo ra một môi trường vật chất hấp dẫn hơn tại nơi cung cấp dịch vụ và công ty có thể thiết kế một quy trình cung ứng tốt hơn như việc thực hiện nghiệp vụ ngân hàng tại nhà

2.2 Triển khai sản phẩm, dịch vụ ra thị trường

2.2.1 Khi nào nên tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường

Trong việc tung sản phẩm ra thị trường, thời điểm tung sản phẩm ra thị trường có thể nói là cực kỳ quan trọng

Tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường đầu tiên

Công ty tham gia thị trường đầu tiên thường có những ưu thế của người chủ động là nắm chắc được những nhà phân phối và khách hàng chủ chốt và giành được vị trí dẫn đầu về tiếng tăm Người đầu tiên tung sản phẩm ra thị trường, cho dù phải vượt ngân sách, vẫn tốt hơn là người tung ra sản phẩm sau nhưng đảm bảo ngân sách Mặt khác, nếu sản phẩm đó được tung ra thị trường trước khi hết ngân sách, thì sản phẩm đó có thể có một hình ảnh không hoàn mỹ

Tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường đồng thời

Doanh nghiệp có thể định thời gian triển khai của mình theo đối thủ cạnh tranh Nếu đối thủ vội vàng hay trì hoãn, ta cũng làm như họ, nếu đối thủ cạnh tranh tranh thủ thời gian thì ta cũng tranh thủ thời gian, làm cho sản phẩm của mình hoàn thiện hơn Trong trường hợp này cả hai sẽ cùng chia sẽ chi phí về truyền thông, quảng cáo

Tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường muộn

Doanh nghiệp cũng có thể tung sản phẩm, dịch vụ của mình muộn hơn, sau khi đối thủ của mình đã xâm nhập vào thị trường Trong trường hợp này có ba lợi thế tiềm ẩn cho doanh nghiệp, đó là: đối thủ cạnh tranh sẽ phải gánh một chi phí đào tạo thị trường Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có thể sẽ bộc lộ những sai sót mà người đi sau có thể né tránh Doanh nghiệp có thể biết được quy mô của thị trường Quyết định thời điểm có liên quan tới những vấn đề phụ kèm theo Nếu sản phẩm tung ra nhằm thay thế cho sản phẩm đã cũ trên thị trường, thì thời điểm để tung sản phẩm ra thị trường khi mà sản phẩm cũ không còn hàng tồn kho Nếu sản phẩm tung ra là sản phẩm có tính chất mùa vụ, thì sản phẩm nên tung ra khi mà mùa vụ đó bắt đầu Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét thật kỹ về thời điểm trước khi tung sản phẩm ra thị trường

2.2.2 Tung sản phẩm, dịch vụ ở đâu

Doanh nghiệp sẽ phải quyết định xem tung sản phẩm, dịch vụ của mình tại một địa bàn, một khu vực, nhiều khu vực hay trên toàn quốc hay trên toàn thế giới Doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lược theo thời gian Những công ty nhỏ thì chọn lấy những thành phố hấp dẫn và mở chiến dịch xâm nhập chớp nhoáng để xâm nhập thị trường Họ cũng có thể xâm nhập những thành phố khác dần dần, mỗi lần một thành phố Những công ty lớn thì tung sản phẩm ra toàn bộ khu vực, rồi sau đó chuyển sang khu vực tiếp theo Những công ty có mạng lưới phân phối trên toàn quốc sẽ tung sản phẩm của mình trên thị trường cả nước

2.2.3 Đối tượng mà sản phẩm, dịch vụ hướng tới là ai

Trong phạm vi những thị trường lấn chiếm, công ty phải hướng mục tiêu phân phối và khuyến mãi của mình vào những nhóm khách hàng triển vọng có lợi nhất Công ty phải nắm được những đặc điểm của các khách hàng triển vọng quan trọng nhất Những khách hàng triển vọng hàng đầu đối với sản phẩm, trong trường hợp lý tưởng, phải có những đặc điểm sau: họ là những người chấp nhận sản phẩm sớm, sử dụng nhiều, hướng dẫn dư luận và có thể đạt được chi phí thấp Có những nhóm có đầy đủ những đặc điểm trên Căn cứ vào những điều kiện nêu trên, công ty có thể xếp hạng các nhóm khách hàng triển vọng khác nhau rồi chọn nhóm tốt nhất làm

mục tiêu Mục đích là tạo ra được mức tiêu thụ mạnh càng sớm càng tốt để động viên lực lượng bán hàng và thu hút thêm những khách hàng triển vọng khác

PHẦN 3: CƠ SỞ THỰC TẾ: Chương 1: Giới thiệu về tổ chức:

1 Giới thiệu về Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

1.1 Quá trình hình thành và phát triển 1.1.1 Quá trình hình thành

Ngày 26/03/1988, hội đồng bộ trưởng( nay là chính phủ) ban hành nghị định số 53/HĐBT thành lập các ngân hàng chuyên doanh, trong đó có Ngân Hàng Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Ngân Hàng Phát Triển Nông Thôn Việt Nam được thành lập trên cơ sở một số Cục, Vụ ngân hàng Nhà Nước Trung Ương, các chi nhánh trực thuộc được tách ra từ các ngân hàng nhà nước chi nhánh tỉnh, thành phố và tiếp nhận toàn bộ mạng lưới, con người, bộ máy, cơ sở vật chất… của các chi nhánh ngân hàng nhà nước huyện, thị

1.1.2 Quá trình phát triển

Tuy đã hình thành nhưng tổ chức bộ máy và thể chế hoạt động vẫn do ngân hàng nhà nước quản lý và điều hành, hoạt động tín dụng vẫn nặng bao cấp, cho vay theo chỉ định, chủ yếu theo kinh tế quốc doanh và tập thể Song bước đầu đã có những giải pháp để chuyển biến hoạt động theo hướng ngân hàng thương mại tự chủ:

Tập trung cho vay kinh doanh lương thực chủ yếu ở Đồng Bằng Sông Cửu Long Thí điểm cho vay trực tiếp hộ nông dân tại một số chi nhánh An Giang, Vĩnh Phú, Hà Sơn Bình…

Thiết lập cơ chế tài chính nội bộ theo nguyên tắc có thu mới có chi thay cho cấp phát

- Nguồn vốn của ngân hàng năm 1988 là 1046 tỷ đồng, đến năm 1990 đã tăng lên 2363 tỷ đồng

- 14/11/1990, chủ tịch hội đồng bộ trưởng ( nay là thủ tướng chính phủ) ký quyết định 400/CT thành lập Ngân Hàng Nông Nghiệp Việt Nam thay thế cho Ngân Hàng Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Ngân Hàng Nông Nghiệp Việt Nam là ngân hàng thương mại hoạt động đa năng, hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực nông nghiệp, nông

thôn, là một pháp nhân, hoạt động độc lập tự chủ, tự chịu mọi trách nhiệm về mọi hoạt động của mình trước pháp luật

- Từ cơ chế bao cấp chuyển sang hoạch toán kinh doanh phải giải quyết một loạt vấn đề lớn, trước hết là phải giảm biên chế vì trong lúc này hoạt động khó khăn, nhưng do phải tiếp nhận toàn bộ bộ máy cũ với trên 32.000 người nên chi phí hoạt động khá cao Đây là việc hết sức khó khăn, nhưng chỉ trong hơn một năm (1992-1993) ngân hàng đã giảm được 10.000 người

- Về tín dụng ngân hàng đã chuyển sang cho vay trực tiếp hộ nông dân Trên cơ sở đề xuất của Ngân Hàng Nông Nghiệp, Chính Phủ đã ban hành chỉ thị 202/CT và nghị định 14/CP, xác định cho vay hộ nông dân là chính sách lớn của Nhà Nước, đồng thời Ngân Hàng Nông Nghiệp ban hành văn bản 499A/NHNo-TD, đặt đấu ấn quan trọng về biện pháp cho vay hộ nông dân

Từ đó đến nay hộ nông dân được Ngân Hàng Nông Nghiệp tập trung cho vay với tốc độ tăng trưởng bình quân 50%/ năm

- Từ năm 1992, Ngân Hàng Nông Nghiệp mở ra kinh doanh đối ngoại gồm cả cho vay ngoại tệ và thanh toán quốc tế, đồng thời là ngân hàng thương mại đầu tiên thực hiện các dự án quốc tế

Hệ thống quản trị được xây dựng theo hướng kinh doanh thương mại:

Kế hoạch: ban hành cơ chế 495D/NHNo-KH Theo đó thực hiện quy tắc huy động vốn để cho vay, gồm hai phần kế hoạch: tự cân đối của chi nhánh và điều hòa của trụ sở chính

Tài chính: ban hành quy chế 946A/NHNo-KT Thực hiện khoán tài chính đến đơn vị và người lao động Thu nhập của các cán bộ, công nhân viên chức phụ thuộc trực tiếp vào kết quả kinh doanh, thu nợ, thu lãi Có thể coi đây là cơ chế sáng tạo, phù hợp với một ngân hàng có mạng lưới rộng lớn, đội ngũ nhân viên đông, hoạt động trong các địa phương có môi trường kinh doanh khác nhau

- Năm 1992, ngân hàng bắt đầu áp dụng cơ chế lãi suất thực dương, cả đối với cho vay hộ nông dân, nhờ vậy từ năm 1993 ngân hàng kinh doanh bắt đầu có lãi

- Là ngân hàng thương mại nhưng Ngân Hàng Nông Nghiệp rất quan tâm đến đầu tư cho hộ nghèo, đóng góp rất tích cực vào sự nghiệp xóa đói giảm nghèo Năm 1994 Ngân Hàng Nông Nghiệp đã thành lập quỹ cho vay ưu đãi hộ nghèo Trên cơ sở đó từ năm 1995, đề xuất lên Chính Phủ, Ngân Hàng Nhà Nước chấp nhận cho lập ngân hàng phục vụ người nghèo trực thuộc Ngân Hàng Nông Nghiệp Ngân hàng phục vụ người nghèo được Đảng, Nhà Nước và nhân dân đánh giá cao, từ năm 2003 chuyển thành Ngân Hàng Chính Sách Xã Hội

- Ngày 15/11/1996, được Thủ Tướng Chính phủ ủy quyền, Thống Đốc Ngân Hàng Nhà Nước ký quyết định số 280/QĐ-NHNN đổi tên Ngân Hàng Nông Nghiệp Việt Nam thành Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt thực hiện các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh có liên quan tới lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu của Nhà Nước

Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam vẫn là nông nghiệp, nông thôn, nông dân Để thúc đẩy mở rộng tín dụng đối với nông dân, trên cơ sở kiến nghị của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam và đề xuất của Nhà Nước, Thủ Tướng Chính Phủ đã ban hành quyết định 67/1999/QĐ ngày 30/3/1999 về một chính sách tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn Nhờ vậy tạo điều kiện cho vay dễ dàng hơn, mức cho vay không phải thế chấp tài sản được nâng cao, hồ sơ, thủ tục đơn giản, đối tượng cho vay được mở rộng, đa dạng, mạng lưới, chi nhánh, phòng giao dịch mở rộng tới xã, đặc biệt là phát triển ngân hàng di động với gần 800 xe ô tô hiện đại

Để mở rộng phát triển kinh doanh, đồng thời tạo tiềm lực về vốn, lợi nhuận, cho đầu tư nông nghiệp, nông thôn, Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam chú trọng tới mạng lưới hoạt động tại các đô thị, đồng thời thiết lập quan hệ tín dụng thanh toán với các tập đoàn, tổng công ty lớn

- Từ năm 2000 tới nay, nguồn vốn huy động của các chi nhánh đô thị, nhất là Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh chiếm 40-45% tổng nguồn vốn và gần 50% nguồn vốn từ đô thị được chuyển về khu vực nông thôn

Phạm vi, quy mô hoạt động của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam được mở rộng nhanh chóng với việc ra đời của nhiều công ty trực thuộc, hoạt động kinh doanh đa dạng và có lãi Đến năm 2008 Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam có các công ty trực thuộc gồm:

-Công Ty Cho Thuê Tài Chính I - Công Ty Cho Thuê Tài Chính II

-Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Chứng Khoán - Công Ty In Thương Mại Dịch Vụ Ngân Hàng

- Công Ty Vàng Bạc Đá Quý Thành Phố Hồ Chí Minh - Công Ty Kinh Doanh Mỹ Nghệ Vàng Bạc Đá Quý - Công Ty Du Lịch Thương Mại

- Công Ty Kinh Doanh Lương Thực Và Đầu Tư Phát Triển

Nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt là thực hiện đề án tái cơ cấu Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam trong giai đoạn 2001-2010 được Thủ Tướng Chính Phủ phê duyệt nhằm đưa Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn trở thành ngân hàng thương mại hiện đại đủ năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập với thế giới Đến nay đã thực hiện rất tốt tiến độ đề án, cụ thể trong một số chương trình lớn sau:

 Cơ cấu lại nợ, làm trong sạch bảng cân đối tài sản: đã giải quyết xong số nợ tồn đọng, đến cuối năm 2000 là 5100 tỷ đồng Trong 8 năm từ 1999-năm bắt đầu cơ chế trích lập, sử dụng quỹ dự phòng xử lý rủi ro, đến năm 2007 đã trích lập được 20.554 tỷ đồng, đã xử lý ( cả một số khoản nợ xấu trước đây) 16.540 tỷ đồng

 Tăng vốn tự có, khả năng thanh toán và khả năng thanh khoản: đến cuối năm 2007 nâng tổng tài sản trên 320.000 tỷ đồng tương đương 20 tỷ USD, vốn tự có lên 20.000 tỷ đồng, đạt tỷ lệ an toàn vốn gần 8% theo chuẩn mực quốc tế

 Cải thiện danh mục cho vay: duy trì tỷ lệ nợ quá hạn dưới mức 2%, tỷ lệ nợ quá hạn ròng/ tổng dư nợ dưới mức 10%; tỷ lệ nợ quá hạn ròng/ vốn tự có dưới 20% Giảm tỷ trọng cho vay doanh nghiệp nhà nước còn 9% Nâng tỷ trọng cho vay hộ sản xuất, cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ Riêng cho vay hộ nông dân chiếm 56% tổng dư nợ

 Tăng cường hệ thống quản trị rủi ro: tăng cường khả năng đánh giá, dự đoán và hạn chế tối đa các rủi ro có thể xảy ra trong mọi hoạt động, đảm bảo an toàn tài sản và duy trì khả năng thanh toán, tăng cường uy tín, độ tin cậy của khách hàng, các đối tác kinh doanh Chuẩn bị áp dụng phân loại nợ theo định tính với khách hàng doanh nghiệp trong năm 2008

 Đổi mới kế toán: xây dựng hệ thống MIS và kế toán hiện đại, phản ánh đầy đủ, chính xacù kết quả kinh doanh, phục vụ kịp thời cho công tác quản lý, điều hành Từng bước tuân thủ các chuẩn mực kế toán quốc tế

 Cải thiện bộ máy tổ chức: chuyển dần Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam sang hoạt động cấp 2: cấp quản trị điều hành và cấp trực tiếp kinh doanh Hệ thống mạng lưới chỉ còn 1.100 chi nhánh và trên 1.000 phòng giao dịch

 Phát triển nguồn nhân lực: tiêu chuẩn hóa quy trình tuyển chọn, đánh giá, đề bạt cán bộ, tiến hành đào tạo và đào tạo lại cán bộ đáp ứng yêu cầu kinh doanh của một ngân hàng hiện đại

 Phát triển công nghệ thông tin: triển khai thành công dự án hiện đại hóa ngân hàng và thanh toán (IPCAS) kết nối thanh toán toàn hệ thống

- Thước đo hiệu quả của doanh nghiệp là lợi nhuận từ 1993 Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam bắt đầu có lãi và số lợi nhuận tăng trưởng nhanh

- Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam luôn quan tâm tới nâng cao thu nhập và đời sống cán bộ, viên chức Mức lương bình quân của trên 30.000 cán bộ, viên chức năm 2007 là 6 triệu đồng, tương đối khá so với các ngân hàng thương mại khác, nhưng có ý nghĩa rất lớn đối với ngân hàng hoạt động trong địa bàn có nhiều khó khăn nhất Bên cạnh đó, cán bộ, viên chức được nghỉ mát hàng năm tại các khách sạn, nhà nghỉ của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam trên toàn quốc Các hoạt động thể dục thể thao, văn hóa văn nghệ sôi nổi, rộng khắp

- Bên cạnh hoạt động kinh doanh, Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam luôn chú trọng tới công tác từ thiện xã hội Từ năm 1988 đến nay đã đóng góp 82 tỷ đồng, riêng năm 2007 là 27 tỷ đồng, cho hoạt động này

- Năm 2007, Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam được UNDP xếp hạng thứ nhất trong tốp 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

1.2 Cơ cấu tổ chức

Chi Nhánh Loại 1, Loại

2

Văn Phịng Đại

Diện

Đơn Vị Sự Nghiệp

Cơng Ty Trực Thuộc

Chi Nhánh

Phịng Giao Dịch

Chi Nhánh Loại 3

Trụ Sở Chính

Sở Giao Dịch

Phịng Giao Dịch

Phịng Giao Dịch

 trụ sở chính

-Là nơi đưa ra các chính sách, quy định, chiến lược về hoạt động của các bộ phận trực thuộc, là nơi làm việc của hội đồng quản trị, tổng giám đốc và các bộ phận khác

 Sở giao dịch

Sở giao dịch hoạt động dưới sự kiểm soát của trụ sở chính, là đầu mối quản lý ngoại tệ, các dự án tài trợ, các dự án ủy thác, kinh doanh ngoại hối

 Chi nhánh loại 1, loại 2

Là các chi nhánh trực thuộc trung ương, chịu sự kiểm tra kiểm soát của trụ sở chính, thực hiện nhiệm vụ kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ khác của ngân hàng

 Văn phòng đại diện

Văn phòng đại diện chịu sự kiểm soát của trụ sở chính, thực hiện các chức năng đại diện cho ngân hàng thực hiện các chức năng do trụ sở chính quy định

 Đơn vị sự nghiệp

Đơn vị sự nghiệp hoạt động dưới sự kiểm tra, giám sát của trụ sở chính, báo cáo các hoạt động của mình trực tiếp lên trụ sở chính

 Công ty trực thuộc

Các công ty trực thuộc chịu sự kiểm soát của trụ sở chính, thực hiện các nhiệm

vụ kinh doanh về tài chính và loại hình khác liên quan tới tài chính  Phòng giao dịch

Phòng giao dịch được thành lập nhằm thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ và các sản phẩm ngân hàng, phòng giao dịch chịu sự quản lý, giám sát của sở giao

dịch và ngân hàng chi nhánh loại 2, loại 2 và loại 3  Chi nhánh

Tùy sự phát triển của các công ty trực thuộc mà có thể thành lập các chi nhánh trực thuộc Các chi nhánh này chịu sự giám sát, quản lý của các công ty trực thuộc, trực tiếp báo cáo lên các công ty trực thuộc

 Chi nhánh loại 3

Chi nhánh loại 3 được thành lập do nhu cầu phát triển của các chi nhánh loại 1 và loại 2, có nhiệm vụ thực hiện kinh doanh về các dịch vụ ngân hàng, các chi nhánh loại 3 chịu sự quản lý của chi nhánh loại1, loại 2 và của trụ sở

1.3 Bộ máy tổ chức điều hành

Hội đồng quản trị

Ban giám sát Tổng giám đốc

Các phó tổng giám đốc

Hệ thống kiểm kiểm toán toàn nội

tra-bộ

Hệ thống ban chuyên môn nghiệp vụ

Chi nhánh Văn phòng đại diện Đơn vị sự nghiệp công ty trực thuộc Ban chuyên viên

Kế toán trưởng

Sở giao dịch quản lý vốn

-1.3.1 chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban  Hội đồng quản trị

- Hội đồng quản trị có nhiệm vụ đưa ra các chiến lược phát triển trung và dài hạn cho hệ thống Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

- Quyết định các vấn đề liên quan tới cơ cấu tổ chức, bộ máy điều hành của ngân hàng

- Đưa ra các văn bản, quy chế, văn bản hướng dẫn thực hiện các nghiệp vụ của ngân hàng

- Quyết định thành lập, chấm dứt hoạt động của các chi nhánh của hệ thống Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn

- Xem xét các đề án đầu tư, hợp tác quan trọng có ảnh hưởng tới hoạt động của ngân hàng

- Quyết định tăng lương, khen thưởng, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, cách chức, miễn nhiệm đối với tổng giám đốc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

 Ban chuyên viên

- Có nhiệm vụ tư vấn, hỗ trợ cho hội đồng quản trị về các chính sách, quy định của ngân hàng cho phù hợp với chính sách, pháp luật của nhà nước

- Tham mưu cho hội đồng quản trị, tổng giám đốc trong chiến lược phát triển của ngân hàng

- Là bộ phận giúp việc cho hội đồng quản trị khi hội đồng quản trị yêu cầu - Thực hiện các nhiệm vụ khác do hội đồng quản trị giao phó

 Ban giám sát

- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong tổ chức kiểm toán, thống kê và lập các báo cáo tài chính, thẩm định các báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo định kỳ của ngân hàng

- Xem xét sổ kết toán và các tài liệu khác của ngân hàng, các công tác quản lý, điều hành hoạt động của ngân hàng bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của hội đồng quản trị

- Kiến nghị lên hội đồng quản trị các biện pháp sửa chữa, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý điều hành, hoạt động kinh doanh

 Tổng giám đốc

Là người được hội đồng quản trị bầu ra, có trách nhiệm điều hành các hoạt động của toàn hệ thống Ngân Hàng Nông Nghiệp

- Thay mặt ngân hàng ký kết các hợp đồng kinh tế lớn

- Là người quyết định các vấn đề như khen thưởng, kỹ luật, tăng lương, bầu lại, mãn nhiệm các phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng…

- Là người chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước hội đồng quản trị và trước pháp luật

- Đề xuất với hội đồng quản trị các chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng - Thực hiện các nhiệm vụ khác do hội đồng quản trị giao phó

 Kế toán trưởng

Trách nhiệm và quyền hạn của kế toán trưởng:

- Thực hiện các quy định của pháp luật về kế toán, tài chính trong đơn vị kế toán - Tổ chức điều hành hệ thống kế toán theo quy định của pháp luật và của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

- Lập các báo cáo tài chính

- Thực hiện các nghiệp vụ khác do hội đồng quản trị, tổng giám đốc giao - Kế toán trưởng có quyền độc lập về chuyên môn nghiệp vụ kế toán

- Có ý kiến bằng văn bản với người đại diện theo pháp luật của đơn vị kế toán về tuyển dụng, thuyên chuyển, tăng lương, khen thưởng, kỷ luật người làm kế toán, thủ kho, thủ quỹ

- Yêu cầu các bộ phận liên quan trong đơn vị kế toán cung cấp đầy đủ, kịp thời các tài liệu liên quan tới công việc kế toán và giám sát tài chính của kế toán trưởng

 Các phó tổng giám đốc

-Là người giúp việc cho tổng giám đốc, chỉ đạo, điều hành một số nghiệp vụ do tổng giám đốc phân công phụ trách

- Là người chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước tổng giám đốc và pháp luật

- Thay mặt tổng giám đốc giải quyết các công việc khi được tổng giám đốc ủy quyền

- Bàn bạc, tham gia góp ý kiến của mình với tổng giám đốc trong việc thực thi các nghiệp vụ ngân hàng

- Thực hiện các nghiệp vụ khác khi được tổng giám đốc giao phó

 Hệ thống kiểm tra- kiểm toán nội bộ

- Thường xuyên kiểm tra việc chấp hành pháp luật, các quy định của Ngân Hàng Nhà Nước và các quy định của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam, trực tiếp kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ trên tất cả các lĩnh vực của hệ thống ngân hàng

- Kiểm toán hoạt động từng thời kỳ, từng lĩnh vực, nhằm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh và thực trạng tài chính của ngân hàng

- Báo cáo kịp thời với tổng giám đốc và hội đồng quản trị kết quả kiểm tra, kiểm toán nội bộ và nêu ra những kiến nghị khắc phục những khuyết điểm tồn tại

- Đánh giá mức động đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng và kiến nghị các biện pháp nâng cao hiệu quả, đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn và các chi nhánh, đơn vị trong ngân hàng

- Là đầu mối tiếp cận các cuộc thanh tra, kiểm tra, kiểm toán của các ngành các cấp và của thanh tra nhà nước đối với Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

- Thực hiện các nghiệp vụ khác do tổng giám đốc giao

 Sở giao dịch- sở quản lý vốn

- Phối hợp với ban nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp, ban nghiên cứu chiến lược kinh doanh và các đơn vị có liên quan thuộc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam để tham mưu cho hội đồng quản trị, tổng giám đốc ban hành các quy chế, quy định nghiệp vụ về quản lý và kinh doanh vốn, thực hiện chính sách tỷ giá, dự trữ bắt buộc, quản lý trạng thái ngoại tệ, mua bán ngoại tệ - Nghiên cứu đề xuất và triển khai các nghiệp vụ, dịch vụ kinh doanh vốn và mua bán ngoại tệ trong hệ thống ngân hàng khi được cấp có thẩm quyền cho phép

- Thực hiện điều chuyển vốn trên tài khoản trên tiền gửi nội, ngoại tệ của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam tại các ngân hàng khác, điều vốn cho các chi nhánh của Ngân Hàng Nông Nghiệp để đảm bảo khả năng thanh toán trong hệ thống và nâng cao hiệu quả vốn

- Đại diện cho Ngân Hàng Nông Nghiệp tham gia các giao dịch trên thị trường tiền tệ và thị trường vốn liên ngân hàng trong và ngoài nước

- Thực hiện việc vay, tái cấp vốn, vay thấu chi và vay vốn của các tổ chức tín dụng theo lệnh của tổng giám đốc

- Thực hiện quản lý nguồn vốn ra vào, quản lý và kinh doanh nguồn vốn khả dụng của ngân hàng nông nghiệp đảm bảo khả năng thanh toán trong hệ thống

- Theo dõi, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ, kiểm tra và tổng hợp báo cáo định kỳ về hoạt động kinh doanh ngoại tệ của hệ thống

- Thực hiện các nghiệp vụ khác do hội đồng quản trị, tổng giám đốc giao

 Chi nhánh

Chức năng:

-Trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan, vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp của Ngân Hàng Nông Nghiệp

-Tổ chức điều hành kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo ủy quyền của hội đồng quản trị, tổng giám đốc

Nhiệm vụ:

-Huy động vốn, cho vay, kinh doanh ngoại hối - Cung ứng các dịch vụ thanh toán nguồn ngân quỹ - Cung ứng phương tiện thanh toán

- Thực hiện các nghiệp vụ thu hộ và chi hộ - Kinh doanh các dịch vụ ngân hàng khác

 Văn phòng đại diện

- Tham mưu cho hội đồng quản trị, tổng giám Đốc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn trong chiến lược phát triển, khai thác các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

- Đại diện cho quyền lợi của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn, làm đầu mối giao dịch, quan hệ kinh tế, hợp tác và thanh toán giữa ngân hàng và các tổ chức tín dụng

- Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng thương mại, dịch vụ đào tạo, thực hiện công tác tiếp thị, tuyên truyền thông tin quảng cáo và quảng bá hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

- Tìm hiểu thị trường, khách hàng, và các điều kiện kinh tế, xã hội và các vấn đề khác

- Tìm cơ hội đầu tư cho Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

- Thực hiện việc lập dự toán, quyết toán, chi phí hoạt động, hoạch toán kế toán quản lý tài sản tại văn phòng đại diện

- Báo cáo định kỳ và đột xuất tình hình hoạt động của văn phòng đại diện và kiến nghi các giải pháp giải quyết những vấn đề còn tồn tại hoặc phát sinh đối với Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

- Tổ chức điều hành kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo sự ủy quyền của hội đồng quản trị, tổng giám đốc

2 Giới Thiệu Về Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn 3

2.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1 Quá trình hình thành

Trước yêu cầu phát triển kinh tế của các vùng trong cả nước, đặc biệt là những

vùng kinh tế trọng điểm Sở giao dịch II Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam được hình thành trên cơ sở nhằm phục vụ cho khu vực Đồng Bằng Nam Bộ, đặc biệt là khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long Là khu vực có nền kinh tế phát triển nhất trong cả nước Vì vậy, sự phát triển nông nghiệp của Đồng Bằng Sông Cửu Long có ảnh hưởng rất lớn tới đến sự phát triển nông nghiệp của nước ta

Sở giao dịch II Ngân Hàng Nông Nhiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam được

thành lập theo quyết định số 61/NH-QĐ ngày 01/01/1991 của thống đốc Ngân Hàng Nhà Nước hợp nhất hai ngân hàng quốc doanh là Chi Nhánh Ngân Hàng Lương Thực Và Ngân Hàng Đồng Bằng Sông Cửu Long

-18/04/2002 Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam, sở giao dịch II được đổi tên thành chi nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Sài Gòn

- Giữa năm 2002, để đáp ứng nhu cầu sử dụng tín dụng của thị trường và để mở rộng mạng lưới hoạt động Căn cứ vào quyết định số 169/QĐ-HĐQT ngày 07/09/2000 của chủ tịch hội đồng quản trị Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam về việc ban hành quy chế tổ chức và hoạt động của chi nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Ngày 21/05/2002 Ngân Hàng Nông

Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn chi nhánh quận 3 được thành lập và ngày 19/06/2002 ngân hàng chính thức đi vào hoạt động Đây là chi nhánh cấp 2 trực thuộc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

- Sau 2 năm hoạt động từ một một chi nhánh cấp II trực thuộc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Sài Gòn Căn cứ vào qyết định số 242/ QĐ- HĐQT-TCCB ngày 05/07/2004 chủ tịch hội đồng quản trị ngân hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam về việc mở chi nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn 3 phụ thuộc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

2.1.2 Quá trình phát triển

11/2004 chi nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn 3 đi vào hoạt động chính thức và trở thành ngân hàng cấp I trực thuộc trung ương, có con đấu riêng, hoạt động độc lập Tuy mới thành lập nhưng ngân hàng hoạt động rất hiệu quả

Năm 2006 tổng nguồn vốn huy động được của ngân hàng là 9,541,295 triệu đồng và doanh thu đạt được là 565,840 triệu đồng

Năm 2007 tổng nguồn vốn huy động được là 13,823,625 triệu đồng với tổng doanh thu đạt 798,557 triệu đồng

Năm 2008 tổng nguồn vốn huy động được là 15,668,386 triệu đồng với doanh thu đạt 1,018,530 triệu đồng

Ngân hàng càng ngày càng phát triển qua các năm với tổng nguồn vốn và doanh thu luôn luôn năm sau cao hơn năm trước

Để đáp ứng cho sự phát triển cũng như nhu cầu của khách hàng, Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn 3 đã lần lượt mở thêm các phòng giao dịch 1, 2,3 trãi rộng trên địa bàn quận 3 thành phố Hồ Chí Minh và đặc biệt tháng 3 năm 2009 ngân hàng đã thành lập thêm phòng giao dịch số 4 nhằm đáp ứng nhu cầu giao dịch của khác hàng

- Bên cạnh các hoạt động về kinh tế, ngân hàng còn tổ chức chăm lo cho đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần cho cán bộ, công nhân viên như thu nhập của cán bộ, công nhân viên càng ngày càng tăng, ngân hàng thường xuyên tổ chức các hoạt động như tổ chức đi nghỉ mát cho cán bộ, công nhân viên, tổ chức các cuộc thi giọng hát hay công nhân viên của chi nhánh, tổ chức các đợt hội thao trong ngành - Ngân hàng cũng thường xuyên tham gia vào các hoạt động xã hội như: ủng hộ các nạn nhân do lũ lụt ở miền trung, giúp đỡ các trẻ em nghèo vượt khó, xây nhà tình nghĩa cho những gia đình chính sách gặp nhiều khó khăn…

Tuy mới thành lập nhưng Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn 3 đã phát triển không ngừng Tạo được môi trường năng động, điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên làm việc một cách hiệu quả

2.2 Cơ cấu tổ chức

P.kế toán P.dịch vụ marketing

P.kế hoạch kinh doanh

P.kinh doanh ngoại hối

P.giao dịch số 1

P.giao dịch số 2

P giao dịch số 3

P.tín dụng

2.2.1 Ban giám đốc

Nhiệm vụ và quyền hạn của giám đốc:

- Xây dựng chiến lược, mục tiêu, phương hướng, kế hoạch kinh doanh của chi nhánh theo từng thời kỳ, từng năm, phù hợp với chiến lược phát triển, phương hướng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn và thực tế của địa phương

- Trình lên Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn:

Việc sửa đổi, bổ sung niệm vụ của chi nhánh Về cơ cấu tổ chức, điều hành của chi nhánh, việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, nâng lương, khen thưởng, luân chuyển, kỹ luật phó giám đốc, trưởng phòng kế toán- ngân quỷ, trưởng phòng kiểm tra-kiểm soát nội bộ, phê chuẩn kế hoạch luân chuyển, quy hoạch các nhiệm vụ theo quy định của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Về việc mở, giải thể, chia, tách, sát nhập, chấm dứt hoạt động của chi nhánh kể cả chi nhánh cấp 3, phòng giao dịch Phương án hoạt động kinh doanh của chi nhánh Báo cáo tài chính tổng hợp và quyết toán hàng năm của chi nhánh Việc thay đổi trụ sở, tên chi nhánh, phòng giao dịch

- Trực tiếp tổ chức điều hành nhiệm vụ của chi nhánh Đảm bảo an toàn tài sản, con người Chỉ đạo, kiểm tra, điều hành theo phân cấp của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn đối với chi nhánh loại 3 và phòng giao dịch trực thuộc được giao quản lý

- Thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn của mình theo sự ủy quyền của tổng giám đốc về các mặt nghiệp vụ liên quan đến kinh doanh, chịu trách nhiệm trước pháp luật, hội đồng quản trị và tổng giám đốc về các quyết định của mình

- Quy định cụ thể đối với các phòng nghiệp vụ tại chi nhánh, phù hợp với những quy định của Ngân Hàng Nông Nghiệp và phù hợp với yêu cầu hoạt động của chi nhánh

- Quy định về nội quy lao động, lề lối làm việc cho chi nhánh, phù hợp với nội quy của Ngân Hàng Nông Nghiệp

- Xây dựng và duy trì thường xuyên mối quan hệ với các cấp ủy đảng, chính quyền, cơ quan ban ngành địa phương các cấp, chi nhánh ngân hàng nhà nước, đảm bảo luôn nhận được sự phối hợp hiệu quả

- Duy trì quan hệ hợp tác vì lợi ích của khách hàng, ngân hàng thực hiện tốt chính sách, chiến lược khách hàng của ngân hàng

- Là người đại diện cho ngân hàng quyết định những vấn đề cuat tổ chức, cán bộ và đào tạo cán bộ Ký các quyết định, hợp đồng tuyển dụng cán bộ, nhân viên Ký các