Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bưu Điện

Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện các công trình, các đơn đặt hàng thấy rằng công tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuấ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

CHU THỊ HÀ PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỀN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

CHU THỊ HÀ PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỀN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS.Nguyễn Ngọc Thắng

Các số liệu, mô hình toán và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đóng góp đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào cũng như chưa chuyển cho một bên nào khác có quan tâm đối với nội dung luận văn này

Một lần nữa tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Chu Thị Hà Phương

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Ngọc Thắng người đã hết sức tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở lý luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới Ban giám đốc và các anh/chị/em

tại Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Bưu Điện đã cho tôi nhiều lời khuyên

quý báu, đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng như đã giúp đỡ và dành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi có số liệu cho việc phân tích luận văn này

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi

có thể hoàn thành tốt bài luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Chu Thị Hà Phương

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 Qúa trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực 6

1.1.1 Qúa trình phát triển nguồn nhân lực 6

1.1.2 Thách thức của toàn cầu hóa với quản lý nguồn nhân lực 12

1.2 Chức năng quản lý nguồn nhân lực và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động công ty 14

1.2.1 Chức năng của Quản lý nguồn nhân lực 14

1.2.2 Tác động của quản lý nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động công ty 18 1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 21

1.3.1 Chiến lược là gì 21

1.3.2 Chiến lược nhân sự là gì 22

1.3.3 Mục đích của chiến lược nhân sự 23

1.3.4 Phân loại chiến lược nhân sự và cách tiếp cận 23

1.3.5.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 26

1.3.6 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược tại Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện 26

1.3.7 Tiêu chí đánh giá một chiếc lược nhân sự hiệu quả 31

1.4 Tổng quan tài liệu nghiên cứu: 32

1.4.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài: 32

1.4.2 Tình hình nghiên cứu trong nước: 33

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính: 35

2.1.1 Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp 35

2.1.2 Thực hiện thảo luận nhóm 35

2.2 Thu thập thông tin 35

2.2.1 Về nguồn dữ liệu thứ cấp 35

2.2.2 Về nguồn dữ liệu sơ cấp 36

2.3 Lịch trình nghiên cứu 37

2.4 Phân tích kết quả 38

2.5 Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu 38

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN 41

3.1 Giới thiệu chung về PCM 41

3.1.1 Lịch sử hình thành công ty: 41

3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 41

3.1.3 Sơ đồ tổ chức công ty 42

3.1.4 Chiến lược kinh doanh 44

3.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh 2010 - 2014 45

3.1.6 Hiện trạng nhân lực 46

3.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại PCM 48

3.2.1 Quy trình tuyển dụng 48

3.2.2 Chương trình đào tạo 49

3.2.3 Quy trình đánh giá nhân viên hàng năm 50

3.2.4 Kế hoạch khen thưởng nhân viên hàng năm 50

3.2.5 Lương thưởng 51

3.2.6 Chính sách thu hút người tài 52

3.2.7 Quản lý và lãnh đạo 53

3.3 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên 54

3.4 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ của PCM 56

3.5 Thách thức liên quan đến văn hóa doanh nghiệp PCM 56

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN GIAI ĐOẠN 2015-2020 59

4.1 Sứ mệnh và mục đích nhân sự 59

4.1.1 Sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực 59

4.1.2 Mục tiêu chiến lược nhân sự giai đoạn 2015 – 2020 59

4.2Phân tích bối cảnh liên quan 59

4.2.1Phân tích môi trường bên ngoài 59

4.2.2 Phân tích nội bộ (phân tích SWOT) 61

4.3 Định hướng chiến lược 63

4.3.1 Nhân viên công ty PCM có đầy đủ năng lực và kỹ năng cần thiết để đáp ứng tốt yêu cầu công việc 63

4.3.2 Đảm bảo PCM có đội ngũ nhân sự chủ chốt cam kết lâu dài với công ty 67

4.3.3 PCM sẽ là nơi làm việc mà nhân viên thể hiện, cống hiến hết khả năng của mình 69

4.4 Thực hiện và kiểm soát chiến lược 73

4.4.1 Kế hoạch thực hiện chiến lược hàng năm từ 2015-2020 73

4.4.2 Kế hoạch kiểm soát chiến lược định kỳ hàng quý 75

4.5 Đánh giá chiến lược 76

4.5.1 Đánh giá chiến lược qua Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) 76

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 PCM Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện

2 QLNNL Quản lý nguồn nhân lực

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Bảng

1 Bảng 3.1 Báo cáo kết quả kinh doanh 2010 - 2014 45

Hình

1 Hình 1.1 Mô hình mối liên hệ giữa tác động nguồn nhân lực với

hiệu quả hoạt động công ty (Guest et all, 2000b)

19

2 Hình 3.1 Báo cáo kết quả kinh doanh 2010 - 2014 46

3 Hình 3.2 Kết quả khảo sát thu nhập bình quân hàng tháng

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Câu hỏi cần giải đáp

Ngày nay khi mà xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ thì chắc chắn Việt Nam không thể nằm ngoài quy luật đó, mỗi doanh nghiệp đều phải tìm ra cho mình một hướng đi trong một môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Để hoạt động tốt, doanh nghiệp phải tận dụng tối đa những lợi thế, nguồn lực, cơ hội mà mình nắm giữ để đưa ra những chiến lược kinh doanh sản xuất – kinh doanh kịp thời, phù hợp và hiệu quả Trong khi các nguồn lực khác như nguồn vật lực, nguồn tài lực là hạn chế thì chỉ có nguồn nhân lực mới là một nguồn lực có thể khai thác vô hạn Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự thành công của doanh nghiệp, ngày càng nhiều các tổ chức quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với các nhà quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của đất nước nói chung

Với tiền thân là Công ty vật liệu xây dựng Bưu điện, được cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà nước vào năm 2006, công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bưu điện

đã phát triển không ngừng và thu được nhiều thành tựu trong nhiều lĩnh vực Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện các công trình, các đơn đặt hàng thấy rằng công tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh như Lãnh đạo Công ty mong đợi, cụ thể như: Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, các Bộ phận và vị trí còn dẫm chân lên nhau, chưa sắp xếp đúng người đúng việc, năng suất và hiệu quả lao động chưa cao, nguồn nhân lực của Công

ty luôn trong tình trạng thiếu về số lượng và yếu về chất lượng… Có nhiều lý do dẫn đến những vấn đề trên trong đó nguyên nhân chính xuất phát từ việc công tác quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình Vì vậy, việc quản lý nguồn nhân lực và đầu tư phát triển nguồn nhân lực sao cho đạt chất lượng và hiệu

quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một dấu hỏi lớn mà tập thể Ban lãnh đạo Công ty coi là chìa khóa quyết định sự tăng trưởng và phát triển của Công ty trong giai đoạn mới

Trong thời gian tới, Công ty phải thực hiện tốt phân cấp quản lý, điều hành, phân cấp tài chính của Công ty, đồng thời hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên sâu, chuyên nghiệp từng bộ phận sản xuất kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu, đòi hỏi của thị trường trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt Công ty phải đặc biệt chú trọng và ưu tiên cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ là

“ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Bưu Điện”

 Câu hỏi nghiên cứu:

1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là gì?

2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện?

3 Phân tích điểm mạnh,, điểm yếu của thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại PCM?

4 Các giải pháp khắc phục những điểm yếu trong quản lý nguồn nhân lực tại PCM?

5 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích:

Nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty

cổ phần vật liệu xây dựng Bưu Điện

 Nhiệm vụ:

Trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về nhân sự liên quan, luận văn sẽ phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bưu Điện Từ đó, luận văn đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho công ty để giải quyết thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của công ty, giúp công

ty có các lợi thế cạnh tranh bền vững Để thực hiện mục đích nghiên cứu này, luận văn sẽ tiến hành các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể sau:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan chiến lược phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá hiện trạng Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bưu Điện

- Đề xuất một số giải pháp mang tính chiến lược để giải quyết các vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phân vật liệu xây dựng Bưu Điện giai đoạn 2014-2018

6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn sẽ đề cập đến các vấn đề sau:

- Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm các khái niệm liên quan đến nhân sự, vai trò của quản trị nguồn nhân lực, chiến lược và mục đích của chiến lược nguồn nhân lực, các

mô hình và cách tiếp cận chiến lược Trên cơ sở lý thuyết đó, luận văn sẽ phân tích và đánh giá thực trạng về nhân sự mà công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bưu Điện đang đối mặt để từ đó đề xuất các giải pháp mang tính tổng thể cho giai đoạn 2014-2018

- Trong phạm vi nghiên cứu, đề tài sẽ không đề cập cụ thể, chi tiết các chiến lược, chính sách liên quan của các đối thủ của công ty cổ phần vât liệu xây dựng Bưu Điện bao gồm các công ty trong và ngoài nước

- Đối tượng nghiên cứu là nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại công ty

cổ phần vật liệu xây dựng Bưu Điện trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến

2013

7 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, luận văn sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thu thập số liệu: gồm có

 Các thông tin có sẵn (số liệu thứ cấp): Các báo cáo gửi Hội đồng quản trị, báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh hàng quý, các

nghiên cứu nội bộ liên quan đến nhân sự trước đây, sách vở, các bài báo, tạp chí liên quan…

 Khảo sát bằng bảng câu hỏi: Có 36 phiếu điều tra sẽ được gửi cho tất

cả nhân viên làm việc tại văn phòng công ty tại thành phố Hà Nội và

Đà Nẵng Nhân viên thử việc, các lái xe, và tạp vụ hai văn phòng trên không thuộc đối tượng tham gia khảo sát Nội dung khảo sát nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên khi làm việc cho công ty

 Phỏng vấn sâu: Một số cán bộ chủ chốt của công ty bao gồm thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, trưởng phòng hành chính nhân sự

 Thảo luận nhóm cán bộ trưởng, phó phòng phụ trách các bộ phận: 1 nhóm

- Phương pháp phân tích số liệu:

+ So sánh, đối chiếu, khái quát hóa

+Sử dụng các phương pháp thống kê: tính tỷ lệ, tỷ trọng

8 Những dự kiến đóng góp của luận văn nghiên cứu

Về lý luận, đề tài sẽ phân tích và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty

Về thực tiễn, đề tài sẽ phân tích cụ thể thực trạng quản lý nguồn nhân lực cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công

ty Trên cơ sở phân tích các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi để từ đó đề xuất xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược

9 Thiết kế cấu trúc luận văn nghiên cứu

Với mục đích, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu đã được xác định, luận văn được chia làm 4 chương đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể như sau: Phần giới thiệu

Mở đầu

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Chương II: Phương pháp nghiên cứu

Chương III: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu xây

dựng Bưu Điện Chương IV:Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật liệu xây

dựng Bưu Điện giai đoạn 2015-2020

Kết luận và kiến nghị

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Qúa trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Qúa trình phát triển nguồn nhân lực

Theo tác giả Bruce E Kaufman trong cuốn The Oxford Handbook of Human

Resource Management mặc dù hình thức sở hữu hay thuê mướn lao động có từ rất

lâu trong lịch sử loài người kể từ thời Trung Cổ Tuy nhiên, ngành quản trị nguồn

nhân lực hoàn thiện với đầy đủ các chức năng cơ bản của mình theo tác giả phát

triển qua ba giai đoạn chính Thời kỳ đầu là cuối thế kỷ XIX, giai đoạn 1930-1965,

và giai đoạn phát triển và Quốc tế hóa quản lý nguồn nhân lực hiện nay

Thời kỳ đầu, cuối thế kỷ XIX

Theo tác giả, các nét đặc thù cơ bản của quản lý nguồn nhân lực (QLNNL)

tại các công ty có sự khởi đầu cùng với sự phát triển thời kỳ bùng nổ công nghiệp

hóa vào cuối thế kỷ XIX tại một số nước trên thế giới Có nhiều bằng chứng cho

thấy các chức năng quản lý nguồn nhân lực giống như ngày nay được xuất hiện vào

cuối thế kỷ XIX và diễn ra đồng thời tại các quốc gia Anh, Pháp, Đức, và Hoa Kỳ

Tại Châu Á, quản lý nguồn nhân lực xuất hiện chậm hơn khoảng một thập kỷ tại

Nhật Bản Vào thời kỳ này, ngay cả các công ty lớn với hàng ngàn công nhân cũng

chưa có phòng nhân sự hoặc các chuyên viên chuyên trách về nhân sự Việc thuê

lao động, đào tạo nhân viên, chi trả thù lao cho nhân viên, kỷ luật và chấm dứt hợp

đồng lao động được thực hiện theo nhiều cách thức khác nhau Phụ trách Quản lý

nguồn nhân lực tại các công ty thường sẽ do các Ông chủ, Giám đốc nhà máy hoặc

Đốc Công phụ trách Mặc dù cách thức tổ chức đơn giản như vậy, tuy nhiên mô

hình quản lý này vẫn còn được duy trì cho đến ngày nay ở nhiều công ty có quy mô

sản xuất nhỏ tại Hoa Kỳ Theo kết quả khảo sát toàn nước Mỹ được thực hiện vào

giữa thập niên 1990, ví dụ kết quả khảo sát do Freeman và Rogers (1999, 96) thực

hiện chỉ ra rằng có 30% lao động Mỹ đang làm việc tại các công ty mà không có

phòng Nhân sự riêng biệt

Trong thời kỳ này, mô hình tổ chức phòng Quản lý nhân sự giống như hiện

nay theo hai hình thức Hình thức đầu tiên là sự xuất hiện của hoạt động phúc lợi xã hội tại nơi làm việc - Industrial welfare work xuất hiện ở thập niên 1890 khi một số

các công ty cung cấp hàng loạt các tiện nghi dùng trong gia đình cho nhân công của mình tại nơi làm việc Các công ty này cung cấp khu vực nghỉ trưa dành cho nhân viên, chăm sóc y tế, các chương trình giải trí hàng năm, thư viện, tạp chí của công

ty cho nhân viên, nhà nghỉ cho công nhân (Eilbirt 1959, Gospel 1992, Spencer 1984) Sau này, để quản lý các hoạt động nêu trên, các công ty bổ nhiệm một nhân

sự chuyên quản lý các hoạt động này, nhân viên này được gọi là „thư ký phụ trách công tác phúc lợi (welfare secretary), thông thường thì do phụ nữ hoặc các nhân viên hoạt động xã hội được bổ nhiệm để phụ trách các công việc này Đức là nước

đi đầu ở thế kỷ XIX đi theo mô hình này

Hình thức thứ hai là phát triển theo hình thức các văn phòng phụ trách việc làm riêng biệt Tại các văn phòng này thường có một nhân viên hoặc một vài thư ký cấp thấp và một người giám sát để tập trung quản lý và chuẩn hóa các chức năng liên quan đến nhân sự như thuê lao động, thanh toán lương và lưu trữ thông tin Mô hình một phòng ban độc lập như vậy xuất hiện hầu hết các công ty lớn của Châu Âu vào thập niên 1890, ví dụ công ty thép Krupp củaĐức có phòng quản lý nhân viên, công ty thép Le Creusot của Pháp có phòng quản lý nhân viên tương tự Tại Hoa

Kỳ, công ty thiết lập phòng nhân sự sớm nhất là công ty B.F.Goodrich Co vào năm

đó tại Anh vẫn tiếp tục sử dụng thuật ngữ „công tác phúc lợi - welfare work‟ Minh chứng cho điều này là Hiệp hội các nhà phụ trách công tác phúc lợi – Association of Welfare Workers được thành lập vào năm 1913 và không thay đổi tên gọi cho đến năm 1931 khi đổi thành Cơ quan chuyên trách Lao động - Institute of Labour Management (Niven 1967) Thuật ngữ “Nhân sự - personnel” chưa được sử dụng rộng rãi vào thời kỳ này cho đến sau Chiến tranh thế giới lần thứ hai

Thuật ngữ thứ hai là Quan hệ tại nơi làm việc - Industrial relations hay còn gọi là Quan hệ việc làm – employment relations Thuật ngữ này được sử dụng phổ

biến tại Mỹ và Canada những năm 1919-1920

Về mặt học thuật, cũng vào thời kỳ này, cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, Taylor (người Mỹ, 1856-1915 ) đã khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân

sự Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến cải thiện năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học

đề tương tự Tại Anh thì suy thoái chậm hơn một thời gian so với các nước khác

Do khủng hoảng kinh tế các công ty không còn cách nào khác buộc phải cắt giảm

và tiết kiệm tối đa chi phí Thuật ngữ hợp lý hóa là từ được sử dụng phổ biến ở hai

bờ đại dương

Nhằm giải quyết cuộc khủng hoảng, chính quyền tổng thống Roosevelt đã đề

ra hàng loạt chính sách kích thích kinh tế vào những năm 1930 bằng chính sách

Luật tiêu chuẩn đảm bảo Xã hội (1930), Bảo hiểm Xã hội (1935), mức lương tối thiểu và qui định tiền lương làm vượt giờ, điều kiện kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động trong nhiều ngành sản xuất (1936), Tiêu chuẩn an toàn lao động (1938) Chính phủ khuyến khích người lao động tham gia vào các công đoàn hợp nhất, và thúc đẩy chi tiêu công cộng Chính phủ cũng can thiệp vào mối quan hệ lao động giữa người lao động và người thuê lao động Chính sự khuyến khích này hàng triệu người lao động đã tham gia vào các nghiệp đoàn Trong khoảng thời gian 5 năm, số lượng các nghiệp đoàn đã tăng lên gấp đôi tại Hoa Kỳ Do có sự phát triển của các nghiệp đoàn nên việc người sử dụng lao động đơn phương thương lượng các vấn đề liên quan đến lương bổng, điều kiện và thủ tục việc làm được thay thế bằng các thỏa ước lao động tập thể (thương lượng tập thể) - collective bargaining Về mặt tích cực, sự lây lan nhanh chóng của thương lượng tập thể mang lại lợi thế đối với quản

lý nguồn nhân lực trong một số cách Đơn cử, trong một nỗ lực nhằm tránh người lao động tham gia vào các tổ chức công đoàn, nhiều công ty đã thành lập và củng cố lại các chương trình quản lý nhân sự của mình Ngoài ra, một số các công ty đã tham gia nghiệp đoàn mà mình cần, họ cần thêm nhân sự và nhân viên chuyên trách quan hệ lao động để tiến hành các cuộc đàm phán tập thể với công đoàn và quản lý hợp đồng lao động Và, cuối cùng, các nghiệp đoàn đã thúc đẩy cho việc chuẩn hóa tiền lương, hệ thống công việc, hệ thống khiếu nại chính thức, và xây dựng các văn bản qui định liên quan đến việc làm, tất cả những việc này do nhân viên và nhân viên chuyên trách quan hệ nhân sự phụ trách phát triển và quản lý

Trong thập niên 1920, ngay cả các công ty có quy mô lớn vẫn chưa có bất kỳ

tổ chức quản lý nguồn nhân lực được tổ chức bài bản, đến giữa những năm 1950 gần như tất cả các công ty có quy mô vừa và nhỏ đều có một bộ phận chuyên trách

về nhân sự Hơn nữa, những bộ phận này được bố trí thêm nhân viên, có thêm nhiều nhiệm vụ mới, và đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong công ty Cũng theo Jacoby (2003), những năm 1950 là thời đại hoàng kim của “người chuyên trách công tác tổ chức nhân sự - Organization man”, họ là biểu tượng của các tập đoàn khổng lồ chẳng hạn như General Motors, IBM, và Sears Roebuck, và xếp hạng nhất

trong đội ngũ quản lý hạng trung, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên Cùng với việc phát triển về qui mô tập đoàn đi liền với việc hệ thống hóa và tập trung hóa quản lý các hoạt động liên quan đến công tác nhân sự

Tại Châu Âu thì trái lại, Quản lý nguồn nhân lực được phục hồi và phát triển chậm sau sự tàn phá của Thế chiến thứ II, cho dù ngành công nghiệp Châu Âu phục hồi, F.T Martin (1960) đã viết về một cuộc khảo sát về nhân sự tại Châu Âu như sau

“tình trạng quản lý nhân sự tại Châu Âu không chuyên nghiệp như tại Hoa Kỳ, ngoại trừ Anh” (1960: 72)

Trong khoảng năm 1930 đến những năm đầu thập niên 1960, các nhà quản trị theo trường phái "thuyết động viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người Từ đây, các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo,… Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố

về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động

Giai đoạn phát triển và quốc tế hóa quản lý nguồn nhân lực ngày nay

Vào thập niên 1960-1970, Quản lý nhân sự đã có vị thế tương đối ổn định và bắt đầu được giảng dạy tại các trường Đại học ngoài Bắc Mỹ Tại Anh và Úc, các khóa học liên quan đến nhân sự được giảng dạy trong các chương trình đào tạo về kinh doanh tuy mô vẫn còn hạn chế Tuy nhiên, ở thời kỳ này do quy định của các trường về chương trình giảng dạy nghiêm ngặt, cùng sự thiếu quan tâm về nhân sự nói chung cũng như sự vượt trội của mô hình Quản lý nhân sự mới vẫn chưa được nhiều Tình hình thay đổi vào thập niên 1980 - và đầu thập niên 1990, không phải tất cả các nước này đều đưa Quản lý nguồn nhân lực vào áp dụng, mà đã có nhiều

cơ hội mở ra cho Quản lý nguồn nhân lực tại chính các nước này Do có nhiều yếu

tố liên quan tác động đến như sự quan tâm của các nước liên quan đến mô hình quản lý mới làm tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất công nghiệp, và gia tăng lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thế giới, nhận được nhiều chú ý của dư

luận, của chính sách kinh tế của các Quốc gia liên quan Quan điểm Quản lý nhân

sự mới bắt đầu được phổ biến rộng rãi tại Anh, các nước khác tại Châu Âu, Úc, và Nhật Bản

Theo tác giả Bruce E Kaufman trong cuốn The Offord Handbook of Human Resource Management, trong thập niên 1980 hai khái niệm Quản lý nguồn nhân lực

(Human Resources Management) và Quản lý nhân lực (Personnel Management) cùng tồn tại với nhau và được dùng hoán đổi cho nhau Mặc dù theo quan điểm số đông cho rằng thuật ngữ Quản lý nguồn nhân lực (Human Resources Management)

là một cách tiếp cận, quan điểm mới về chức năng quản lý nguồn nhân lực Đầu thập niên 1980, những người theo quan điểm nguồn nhân lực truyền thống cho rằng Quản lý nguồn nhân lực và Quản lý nhân sự (Personnel Management,) là hai khái niệm khác nhau Những người theo quan điểm ngược lại cho rằng thuật ngữ Quản

lý Nguồn nhân lực là cách tiếp cận và triết lý nhân sự mới về quản lý con người cơ bản hoàn toàn khác với quản lý nhân sự theo cách nhìn nhận kiểu cũ

Quan điểm có sức thuyết phục và sớm nhất nhằm giúp phân biệt giữa hai khái niệm này được hai Giáo sư Đại học Havard là Michaek Beer và Beer Spector

đề cập trong cuốn Quản lý tài sản nguồn nhân lực – Managing Human Assets (1984) Cũng trong cuốn sách này, hai đồng tác giả trên đã mô tả cụ thể mô hình Quản lý nhân sự theo quan điểm mới Có 14 điểm cơ bản khác nhau để phân biệt quản lý nhân sự truyền thống là quan hệ tại nơi làm việc (bao gồm con người) khác với mô hình quản lý nguồn nhân lực mới là: phản ứng bị động (reactive), hệ thống rời rạc, làm theo lệnh, là người trung gian giải quyết xung đột về lợi ích của các nhóm, kế hoạch ngắn hạn Trong khi đó Quản lý nguồn nhân lực thì phản ứng một cách chủ động, hệ thống hợp nhất, một hệ thống cam kết và sự tham gia của nhân viên, người tạo ra (vai trò chủ động) hài hòa lợi ích các nhóm, kế hoạch dài hạn Hai tác giả đã kết luận về mô hình Quản lý nhân sự mới này (1984:292): “Quan điểm mới là Con người là Tài sản chứ không phải là Chi phí và Chức năng tổng quát của Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến và tham gia vào tất cả các vấn đề mang tính quyết định và chiến lược của một công ty”

Từ sau thập niên 1980 cho đến nay, Quản trị nguồn nhân lực có sự thay đổi

về quan điểm rõ ràng hơn, tên gọi cũng như cách quản lý Chuyển đổi từ quản trị nhân viên (quản trị nhân sự - Personnel Management) thành Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) có nghĩa là chiến lược con người được xem như là một trong những chiến lược quan trọng nhất của công ty bên cạnh chiến lược kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực với cách nhìn nhận, quan điểm mới thắng thế vào cuối những năm 1980 là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cách quản lý nhân lực mới: từ quản lý cứng nhất coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, lấy con người là trung tâm, tạo tối đa điều kiện để con người, nhân viên phát huy tích cực đóng góp vào sự phát triển của công ty Con người không còn được xem là “chi phí” của một tổ chức phải trả mà là tạo ra lợi nhuận từ sự cống hiến của mình

Đầu thập niên 1990, khái niệm Quản lý nguồn nhân lực được hình thành một cách vững chắc và không còn nhiều tranh luận, phát triển và Quốc tế hóa cho đến sang đầu thế kỷ XXI cùng với làn sóng toàn cầu hóa

1.1.2 Thách thức của toàn cầu hóa với quản lý nguồn nhân lực

Toàn cầu hóa tạo ra rất nhiều cơ hội nhưng kèm theo đó là những thách thức, nguy cơ rất lớn cho các quốc gia liên quan trong đó có Việt Nam Phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng khốc liệt Do vậy, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại và vị thế của Việt Nam trong thời kỳ hội nhập Trong xu thế toàn cầu hóa, thời cơ và thách thức đối với nguồn nhân lực Việt Nam luôn đan xen nhau Theo các chuyên gia, nguồn nhân lực Việt Nam sẽ đối mặt với một số thách thức sau:

Môi trường làm việc thay đổi so với trước đây

Đối với những người làm việc trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, môi trường làm việc thay đổi so với truyền thống trước đây Việc hòa nhập vào môi trường làm việc và đóng góp vào sự phát triển chung cho công ty trong môi trường như vậy luôn là một thách thức Để đạt được điều này, đòi hỏi những người cùng

làm chung trong công ty phải làm việc dựa trên mối quan hệ đối tác lâu dài Đây là một thách thức do có sự khác biệt về trình độ, năng lực, khác biệt về văn hóa, các khác biệt về niềm tin và giá trị khác nhau Do vậy, nhân sự làm việc trong những môi trường như vậy luôn phải không ngừng học hỏi năng cao trình độ và luôn trong trạng thái sẵn sàng chấp nhận những thay đổi do toàn cầu hóa mang lại được áp dụng tại công ty Những thay đổi này có thể là những qui định mới chưa có tiền lệ tại Việt Nam, cũng có thể thay đổi người quản lý trực tiếp do có sự điều động của công ty chủ quản không được thông báo trước, hoặc thay đổi chủ sở hữu quản lý công ty

Bên cạnh đó, quản lý mối quan hệ bên trong một tổ chức một công ty rất phức tạp nó đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải có tầm nhìn tổng thể, phải hiểu xu hướng toàn cầu hóa, hiểu các khác biệt và nét đặc thù về văn hóa, khai thác lợi thế của sự đa dạng hóa Quan trọng nhất là định hình các ưu tiên lợi thế của doanh nghiệp trước thách thức và cơ hội của toàn cầu hóa mang lại trên cơ sở đó xây dựng chiến lược phát triển công ty, chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành

Tính cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực ngày càng gay gắt hơn

Thách thức khác là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Trong các tiêu chí cạnh tranh về nguồn nhân lực với các quốc gia trong khu vực và trên thế giới thì tiêu chí nguồn nhân lực dồi dào và giá rẻ là ưu điểm nổi bật của Việt Nam Tuy nhiên, trong những năm gần đây tiêu chí này không còn là một lợi thế của Việt Nam Việt Nam phải cạnh tranh với nguồn nhân lực các nước trong khu vực như Trung Quốc, hoặc nếu cần nguồn nhân lực giá rẻ hơn các công ty Đa quốc gia có thể đến Lào, Campuchia hoặc Myanmar Bên cạnh đó là xu hướng đề cao chất lượng nguồn nhân lực, đã làm giảm sức cạnh tranh về nhân lực của nước ta trong những năm gần đây Đơn cử, các dự án lớn rất khó khăn khi tuyển dụng nhân lực chất lượng cao vào làm việc như dự án của tập đoàn Intel là một ví dụ Nếu tình hình không được cải thiện, Việt Nam rất khó thu hút các dự án có nguồn chất xám

cao so với các nước như Thái Lan, Indonesia, Phillippines, hay thậm chí Lào, Campuchia, và Myanmar

Thách thức trong việc thu hút và giữ nguồn nhân sự chất lượng cao

Bên cạnh những mặt trái do toàn cầu hóa mang lại Toàn cầu hóa mang lại

nhiều cơ hội việc làm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành giày da, may mặc, nông lâm thủy sản Hướng đến thị trường toàn cầu, các doanh nghiệp có nhu cầu rất lớn về nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao và xem họ như

là nguồn lực thiết yếu để cạnh tranh toàn cầu Theo số liệu của Phòng Công nghiệp

và Thương mại Việt Nam, tính đến 31/12/2011, Việt Nam có 543.963 công ty trong

đó có 97% là các công ty vừa và nhỏ Các công ty đa số là các doanh nghiệp tư nhân nên hạn chế về vốn đầu tư, dây chuyền sản xuất, công nghệ, kiến thức quản trị doanh nghiệp do đó rất khó cạnh tranh với các công ty tập đoàn đa quốc gia có lợi thế về vốn, trình độ công nghệ, cách quản trị doanh nghiệp tiên tiến trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao do bất lợi trong việc chi trả thu nhập cũng như môi trường làm việc Việc tuyển dụng đã khó, việc giữ nhân lực chất lượng cao trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam luôn là một vấn đề nan giải trước các chính sách và chế độ đãi ngộ của các công ty đa quốc gia

1.2 Chức năng quản lý nguồn nhân lực và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động công ty

1.2.1 Chức năng của Quản lý nguồn nhân lực

Chức năng tổng thể của Quản lý nguồn nhân lực là đưa ra các sáng kiến và hướng dẫn thực thi các chính sách, hỗ trợ các phòng ban, và là nơi cung cấp các dịch vụ cho tất cả các vấn đề liên quan đến nhân sự của một tổ chức Về cơ bản chức năng của quản lý nguồn nhân lực là đóng vai trò tư vấn và cung cấp các dịch

vụ để các tổ chức công ty thực hiện công việc của mình thông qua nhân viên công

ty Theo Michael Amstrong trong cuốn The Oxford Handbook of Human Resource Management practice 11 th edition, chức năng Quản lý nguồn nhân lực có thể được

chia thành 2 loại chức năng như sau:

1.2.1.1 Chức năng mang tính chiến lược

Chức năng này liên quan đến việc đảm bảo có sự gắn kết và thực thi giữa chiến lược nhân sự với các chiến lược kinh doanh khác trong môt công ty Thực hiện chức năng này có nghĩa là bộ phận nhân sự bằng chiến lược nhân sự liên quan của mình đảm bảo các định hướng và mục tiêu chiến lược của công ty được các cấp, các phòng ban thực thi một cách hiệu quả nhất Bên cạnh đó, bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phải tư vấn, tham mưu cho các nhà lãnh đạo công ty đề ra các chiến lược hỗ trợ, các chính sách khuyến khích, các qui định và giám sát việc thực thi nhằm đảm bảo các chiến lược đề ra được tất cả các cấp, phòng ban liên quan, tất cả nhân viên các cấp thực hiện nhằm đạt được kết quả cao nhất

1.2.1.2 Chức năng mang tính thực thi

Thực hiện chức năng này, bộ phận Quản lý nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ nhân sự cho các cấp, phòng ban liên quan khác trong công ty

bao gồm việc Hoạch định và phân bố nguồn nhân lực, Phân tích và thiết kế công việc, Tuyển dụng và Đánh giá nhân viên, Khen thưởng và quan hệ nhân sự, Đào tạo

và phát triển Các chức năng này được cụ thể hóa bằng các hoạt động và quy trình

như sau:

 Hoạch định và phân bố nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho các phòng ban và công ty trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu của các phòng ban liên quan và đảm bảo tính kịp thời Để thực hiện đúng chức năng này, bộ phận nhân sự phải đề ra quy trình và hướng dẫn các bộ phận liên quan cách thức thực hiện hiệu quả nhất

 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc, một vị trí cụ thể Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm

bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc

Để thực hiện đúng chức năng này đòi hỏi bộ phận Quản lý nguồn nhân lực trong công ty phải làm việc cụ thể với các phòng ban liên quan để chuẩn hóa các nguyên tắc, yêu cầu về chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu phẩm chất, trình độ và kinh nghiệm Việc thiết kế chuẩn hóa yêu cầu công việc không những phải đáp ứng nhu cầu trước mắt mà còn phải hướng đến tương lai nhằm đáp ứng tốt môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi

Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp

 Tuyển dụng và lựa chọn ứng cử viên

Nhiệm vụ của tuyển dụng là đề ra các quy trình và các bước chuẩn hóa được thực thi một cách minh bạch nhằm thu hút các ứng viên tốt nhất để làm việc cho công ty Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu tuyển dụng và xác định những tố chất, kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu đáp ứng yêu cầu của công ty Khi xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, bộ phận Quản lý nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều cách thức tuyển dụng khác nhau Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên phù họp bao gồm các bước: Thông báo tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, lập kế hoạch phỏng vấn (bao gồm thi viết), phỏng vấn kiểm tra năng lực, kiểm tra thêm thông tin về ứng cử viên (reference) trước khi quyết định có tuyển dụng một ứng cử viên nào đó

 Đánh giá nhân viên hàng năm

Đánh giá nhân viên hàng năm trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá nhân viên hàng năm là quy trình bao gồm lập kế hoạch công việc hàng năm với các Mục tiêu và tiêu chí cụ thể có thể đo lường được (Key Performance Indicators - KPI), theo dõi, điều chỉnh và đánh giá hoạt động trên cở

sở đó sẽ giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, cũng như xác định các điểm hạn chế cần khắc phục Vai trò của Quản lý nguồn nhân lực là xây

dựng một quy trình đánh giá chuẩn bao gồm hệ thống các chỉ tiêu đánh giá cụ thể rõ ràng, tiêu chuẩn xếp loại nhân viên để làm cơ sở đánh giá thành tích, qui tắc minh bạch khi đánh giá nhân viên Bên cạnh nhiệm vụ quan trọng của đánh giá thành tích

là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó mà qua việc đánh giá nhân viên hàng năm còn thúc đẩy sự học hỏi của mỗi cá nhân và tổ chức

 Đào tạo và phát triển

Ngày nay, toàn cầu hóa cùng với sự phát triển khoa học làm cho môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn nên nhu cầu đào tạo nhân viên ngày càng trở nên quan trọng đối với các công ty Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính thức hay không chính thức Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi của môi trường kinh doanh Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hoặc là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo

Đào tạo không chính thức có thể được gọi là Huấn luyện (coaching) thực hiện trong quá trình làm việc hàng ngày, được đảm trách bởi người quản lý trực tiếp, các quản đốc hay các đồng nghiệp trong một tổ chức

Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các

cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực Có thể xem việc Đào tạo và Phát triển nhân viên là một trong những chức năng quan trọng nhất của Quản lý nguồn nhân lực

 Khen thưởng và quan hệ nhân sự

Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống khen thưởng phù hợp Về nguyên tắc là lương được chi trả phải đảm bảo đúng qui định, mức trả lương phải phù hợp với kinh nghiệm và khả năng nhân viên Ý nghĩa của khen thưởng không đơn giản đảm bảo thu nhập mà còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó tạo động lực cho sự nỗ lực

của nhân viên, sự vươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung Khen thưởng có thể nhiều hình thức, vật chất và phi vật chất Tiêu chí khen thưởng, quy trình xét chọn, mức khen thưởng phải hết sức cụ thể, rõ ràng và minh bạch Nếu không sẽ là cơ sở phát sinh mâu thuẩn trong nội bộ tổ chức Do đó, bộ phận Quản lý nguồn nhân lực và các bộ phận liên quan phải hết sức cẩn thận phải đảm bảo toàn

bộ nhân viên hiểu được chính sách khen thưởng của công ty, và quy trình khen thưởng phải được thực hiện một cách minh bạch khách quan

1.2.2 Tác động của quản lý nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động công ty

Hiệu quả là khái niệm chỉ việc hoàn thành các mục tiêu và kết quả của công việc bao gồm các kết quả mang tính định lượng hay định tính Hiệu quả công việc (work performance) là việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao bởi công ty và giúp đạt được tất cả các mục tiêu của cá nhân và tổ chức Hiệu quả công việc được giao của nhân viên được đánh giá bởi mức độ hoàn thành công việc theo quy định và yêu cầu của công ty Việc này đòi hỏi nhân viên sử dụng khả năng, kiến thức, hành vi để hoàn thành công việc với sự hỗ trợ các nguồn lực của tổ chức Hiệu quả tổ chức không những được được đánh giá bởi các kết quả kinh tế mang tính định lượng như tăng trưởng giá trị cổ phiếu, doanh thu/lợi nhuận, năng suất lao động/hiệu suất hoạt động, và đổi mới (sản phẩm, quy trình, hệ thống, quản trị), các kết quả mang tính định tính như cải thiện chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng Tuy nhiên, xác định quản lý nguồn nhân lực có tác động đến hiệu quả công việc của cá nhân hay tổ chức

là một vấn đề đang còn nhiều tranh cãi do rất khó đo lường một cách chính xác

Theo mô hình của Guest (hình 1.1) về mối liên hệ giữa tác động chiến lược nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của công ty Xét về mặt logic thì chiến lược kinh doanh bằng các định hướng chiến lược của mình tác động đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và tác động đến việc thực hiện các chính sách, vai trò và hoạt động liên quan đến công tác nhân sự Điều này có nghĩa là bộ phận Nhân sự phải đóng cả hai vai trò vừa mang tính chiến lược và mang tính thực thi Khi thực hiện các chính sách nhân sự đã tạo nên hiệu quả công tác nhân sự (Human resource effectiveness) và tác động trực tiếp đến việc cải thiện năng lực, nâng cao mức độ

cam kết, tính năng động và linh hoạt trong công việc của nhân viên Dẫn đến việc cải thiện chất lượng công việc và năng suất làm việc của nhân viên và mang lại hiệu quả về mặt tài chính như mô tả trong hình 1.1 dưới đây

Tuy nhiên, để chứng minh chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã tác động đến hiệu quả hoạt động công ty cần phải được nghiên cứu với các bằng chứng cụ thể Vấn đề này đã được nhiều công ty, các nhà quản trị, các nhà tư vấn nghiên cứu

để chứng tỏ tính hiệu quả của chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một công ty

Hình 1.1: Mô hình mối liên hệ giữa tác động nguồn nhân lực với hiệu quả hoạt

động công ty (Guest et all, 2000b)

1.2.2.1 Tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực có tác động đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức, các chuyên gia và kết quả các cuộc nghiên cứu đã kết luận Theo lý luận của các chuyên gia nhân sự khi công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện tốt với các chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, tạo động lực làm việc, môi trường làm việc tốt, thu nhập ổn định và cạnh tranh thì các nhân viên của

tổ chức sẽ có đầy đủ kiến thức, kỹ năng và động lực để thực hiện tốt công việc Khi

có động cơ làm việc rõ ràng thì sự cam kết với công việc của nhân viên sẽ cao hơn,

họ sẽ nỗ lực để đảm bảo chất lượng công việc tốt nhất thì sẽ mang lại kết quả tốt

nhất cho công ty Mối quan hệ nhân quả này đã được rất nhiều nghiên cứu chứng minh là có sự ảnh hưởng tác động của Quản lý nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:

- Nghiên cứu của Huselid & Becker (1996) được thực hiện tại 740 công ty tại

Mỹ đã đi đến kết luận rằng các công ty có các chính sách nhân sự hiệu quả

sẽ có hiệu quả hơn về mặt kinh tế so với các đối thủ cùng ngành

- Nghiên cứu của Patterson và các đồng nghiệp (1997) về mối liên hệ giữa hiệu quả kinh doanh với văn hóa doanh nghiệp và việc vận dụng tốt một số

chính sách nhân sự kết luận rằng Hoạt động nhân sự đóng góp đáng kể đến lợi nhuận (19%) và năng suất (18%) Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hai hoạt

động nhân sự đóng góp cơ bản đến hiệu quả công ty: (1) Nhân viên có kỹ năng (2) thiết kế

- Nghiên cứu của Guest và các đồng nghiệp được thực hiện tại 2.000 công ty

và khoảng 28.000 nhân viên có sự liên quan mật thiết giữa Quản lý nguồn nhân lực với thái độ làm việc và hiệu quả tại nơi làm việc của nhân viên

- Hoặc các nghiên cứu của Appelbaum và các đồng sự (2000); nghiên cứu của Guest và các đồng sự (2000a, 200b), Thompson (2002) đều kết luận là quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của một tổ chức, cá nhân

1.2.2.2 Tác động đến hiệu quả công việc cá nhân

Theo Boxall và Purcell (2003) để một cá nhân trong một công ty hay một tổ chức làm việc đáp ứng yêu cầu công việc và mục tiêu đề ra thì có ba yếu tố tác động

đến mức độ hoàn thành và hiệu quả công việc của họ bao gồm: Động lực (motivation), Năng lực (ability) và Cơ hội (opportunity) Hai yếu tố đầu tiên đã

được Vroom (1964) đề cập trong công trình nghiên cứu của mình Theo Vroom

“Động lực làm việc của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và hiệu quả công việc phụ thuộc vào năng lực của người đó Năng lực hay khả năng làm việc của một người lại phụ thuộc vào động lực của người đó nếu thiếu một trong hai yếu

tố này thì hiệu quả công việc sẽ bằng không” Ảnh hưởng của khả năng và động lực

làm việc đến hiệu quả công việc không phải là cấp số cộng (additive) mà hai yếu tố này có tác động qua lại với nhau (interactive):

Performance (hiệu quả công việc) = f (Ability - khả năng x motivation - động lực)

Một nghiên cứu khác do Bailey và các cộng sự thực hiện (2001) tập trung vào

“cơ hội tham gia - opportunity to participate”các yếu tố tác động đến hiệu quả công việc Phát triển trên ý tưởng của Bailey, Boxall và Purell (2003) đã kết hợp thành

công thức ‘AMO’ Ability+Motivation+Opportunity to participate Lập luận của

Boxall và Purell cho rằng bên cạnh Năng lực và Động lực làm việc thì nhân viên cần phải có cơ hội để thực hiện công việc, cống hiến khả năng làm việc của mình cho tổ chức Để một cá nhân làm việc hiệu quả không những hoàn thành công việc mà đóng góp vào sự phát triển của tổ chức phải hội đủ ba yếu tố hay điều kiện sau:

Khả năng (Ability) + Động lực làm việc (Motivation) + Opportunity (Có cơ hội)

Do vậy, để quản lý nguồn nhân lực, muốn tác động đến hiệu quả hoạt động của một cá nhân thì phải đảm bảo bằng chiến lược chính sách của mình để tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thoải mái Nhân viên phải có năng lực, có động lực làm việc rõ ràng và có cơ hội để thể hiện năng lực của mình Làm được như vậy quản lý nguồn nhân lực có tác động đến hiệu quả làm việc của một cá nhân

Nghiên cứu do Guest và các cộng sự thực hiện tại 835 công ty tư nhân phỏng vấn 610 nhân viên nhân sự và 462 giám đốc điều hành cũng chỉ ra rằng “việc áp dụng tốt các chính sách và các hoạt động liên quan đến nhân lực có liên quan đến việc nhân viên có động lực làm việc cao và đóng góp cho công ty dẫn đến việc công

ty hoạt động hiệu quả và chất lượng dịch vụ tốt”

1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Chiến lược là gì

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ XIX - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá

nhân” Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các

ý tưởng nổi bật này trong cuốn The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến

lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Ngoài ra, còn có nhiều định nghĩa liên quan đến chiến lược khác:

„„Chiến lược là một quá trình xác định các mục đích và mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp thông qua bằng chuỗi các hoạt động và phân bố nguồn lực cần thiết để thực hiện những mục đích đó‟‟ (Chandler 1962)

„„Chiến lược liên quan đến những định hướng dài hạn và mục tiêu của một tổ chức nó còn liên quan đến việc một tổ chức định vị như thế nào trong môi trường kinh doanh và với đối thủ của mình Nó cũng liên quan đến việc xác định lợi thế cạnh tranh bền vững, không chỉ về kỹ thuật mà còn về mặt thời gian lâu dài” (Faulkner và Johnson, 1992)

1.3.2 Chiến lược nhân sự là gì

Theo định nghĩa của Học viện Nhân sự và Phát triển (CIPD - Chartered Institute Personnel and Development) chiến lược nhân sự là một quá trình quản lý chiến lược nguồn nhân lực gắn liền với các định hướng tương lai của một tổ chức

Nó liên quan đến các vấn đề nhân sự dài hạn, và các vấn đề liên quan đến cấp vĩ mô như cơ cấu tổ chức, chất lượng, văn hóa, các giá trị, cam kết và kết nối các nguồn lực với nhu cầu trong tương lai

Mile & Snow (1984) cho rằng chiến lược quản lý nguồn nhân lực là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh" Write &

MacMahan (1992) lại xem đó là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân

sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh"

1.3.3 Mục đích của chiến lược nhân sự

Mục đích tổng thể của chiến lược quản lý nguồn nhân lực là đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả thông qua nguồn nhân lực của mình Thực hiện chiến lược nhân

sự sẽ góp phần đảm bảo đạt được các mục tiêu chiến lược mà một tổ chức đã đề ra qua đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ của mình

1.3.4 Phân loại chiến lược nhân sự và cách tiếp cận

1.3.4.1 Phân loại chiến lược

Do tính đặc thù của các tổ chức và các công ty khác nhau do vậy các chiến lược nhân sự của các công ty này cũng khác nhau và không có một bộ qui tắc chuẩn nào cho một chiến lược nhân sự Vấn đề này cũng đã được Armstrong và Long nghiên cứu năm 1994 và Armstrong và Byron (2002) khẳng định sự khác nhau giữa các chiến lược nhân sự Nhưng, về cơ bản có 2 loại chiến lược khác nhau: (1) Chiến lược nhân sự tổng thể (Overarching strategy hay General/Overall strategy) (2) Chiến lược nhân sự cụ thể (HR specific strategy) liên quan đến những vấn đề khác nhau của quản lý nguồn nhân lực, và không có chiến lược nào là hoàn hảo chỉ có việc thực hiện là hoàn hảo (Gratton, 2000)

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Vietfracht Danang giai đoạn

2013-2017 được xây dựng là chiến lược nhân sự tổng thể dựa trên sự gắn kết với chiến lược kinh doanh 2011-2015 của công ty Là một chiến lược nhân sự tổng thể nên chỉ đề ra các cách tiếp cận, mục tiêu, các định hướng, chính sách mang tính chung chung chứ không tham vọng đi sâu vào chi tiết Căn cứ vào những định hướng chung này, công ty sẽ có các chiến lược hoặc kế hoạch trung hạn 1-3 năm để giải quyết các vấn đề cụ thể liên quan đến quản lý nguồn nhân lực phù hợp với bối cảnh

và các ưu tiên của công ty theo từng thời điểm cụ thể

 Chiến lược nhân sự tổng thể

Chiến lược nhân sự tổng thể là chiến lược đề cập đến những định hướng chung của một tổ chức về cách quản lý và phát triển nhân viên và các bước mà tổ

chức phải thực hiện để lôi kéo và giữ nhân viên và đảm bảo đội ngũ nhân viên của mình cam kết, có động lực và gắn bó với tổ chức Chiến lược kiểu như vậy chỉ đề cập các vấn đề mang tính chung chung, tổng thể cụ thể qua một vài chiến lược của các công ty sau:

Công ty GlaxoSmithKline “chúng tôi muốn GSK là một nơi làm việc của những người giỏi nhất và làm việc hiệu quả nhất” Công ty Pilkington Optronics

“chiến lược kinh doanh xác định cần phải làm gì để thành công và chiến lược nhân

sự phải thực hiện những điều này, nhớ rằng một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo thành công cho công ty là năng lực lôi kéo và giữ những nhân viên giỏi nhất Chiến lược nhân sự phải gắn liền với điều gì tốt nhất trong ngành”

 Chiến lược nhân sự cụ thể

Chiến lược nhân sự cụ thể là cụ thể hóa những vấn đề mà một tổ chức dự

định thực hiện trong một số khía cạnh liên quan đến nhân sự như Quản lý nhân tài, quản lý kiến thức, học tập và phát triển, khen thưởng nhân viên, tạo động lực cho nhân viên Đơn cử một số chiến lược cụ thể sau:

Công ty Diageo có chiến lược ghi nhận và khen thưởng sự đóng góp của nhân viên “thực hiện các chương trình khen thưởng và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên để để khuyến khích các cá nhân và nhóm làm việc hiệu quả nhất”

1.3.4.2 Các cách tiếp cận chiến lược

Theo Michael Amstrong trong cuốn The Strategic Human Resource Management tái bản lần thứ 3 có năm cách tiếp cận chiến lược quản lý nguồn nhân

lực bao gồm Chiến lược tiếp cận dựa trên nguồn lực (resource based strategy), chiến lược tiếp cận dựa trên việc gắn kết với chiến lược kinh doanh (achieving strategy fit), chiến lược tiếp cận dựa trên quản lý hiệu quả công việc (high performance management); chiến lược tiếp cận dựa trên cam kết cao của nhân viên (high commitment management), chiến lược tiếp cận dựa trên sự tham gia của nhân viên (high involvement management)

 Chiến lược tiếp cận dựa trên nguồn lực

Cách tiếp cận này theo Bainey (1991) cơ bản tập trung phát triển và khai thác những năng lực cốt lõi của tổ chức để đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra Với cách tiếp cận này tổ chức sẽ phát triển các cách thức để gia tăng các năng lực cạnh tranh cốt lõi bằng cách xây dựng và phát triển năng lực cho nhân viên, và các cấp quản lý để họ có thể có tư duy và lập kế hoạch chiến lược Về nguyên tắc cách tiếp cận này xuất phát dựa trên quan điểm lợi thế cạnh tranh của một công ty nếu công ty biết cách tận dụng và phát triển nguồn nhân lực của mình để họ có thể học hỏi nhanh hơn và vận dụng những điều đã học được một cách hiệu quả hơn các đối thủ (Hamel & Prahalad, 1989)

 Chiến lược tiếp cận gắn kết với chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận này thì chiến lược nhân sự được lồng ghép vào chiến lược kinh doanh (gắn kết theo chiều dọc) Chiến lược nhân sự sẽ là một phần không thể thiếu của chiến lược kinh doanh, tham gia vào quá trình lập kế hoạch chiến lược Lồng ghép theo chiều dọc (vertical integration) là cần thiết để đáp bảo tính phù hợp giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực để hỗ trợ hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã được xác định Gắn kết theo chiều ngang (horizontal integration) với mục đích là để gia tăng sự hỗ trợ tương tác lẫn nhau giữa chiến lược nhân sự và các chiến lược khác của công ty

 Chiến lược tiếp cận dựa trên quản lý hiệu quả công việc

Với cách tiếp cận này mục đích là tạo sự tác động, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty thông qua con người cụ thể là năng suất, chất lượng, chăm sóc khách hàng, phát triển doanh thu, lợi nhuận, tăng giá trị cổ phiếu các cổ đông Cách tiếp cận này đòi hỏi có quy trình kiểm soát nghiêm ngặt trong quá trình tuyển dụng nhân sự, qui trình đào tạo và phát triển nhân viên, quy trình quản lý công việc một cách hiệu quả và hệ thống chi trả lương, thưởng cạnh tranh dành cho nhân viên

 Chiến lược tiếp cận dựa trên cam kết của nhân viên

Cách tiếp cận này nhấn mạnh tầm quan trọng của cam kết đôi bên giữa người lao động và người sử dụng lao động (Watson, 1985) Theo Wood (1996): “một

phương thức quản lý hướng đến một sự tự cam kết nhân viên sẽ tự điều chỉnh hành

vi hơn là sự kiểm soát và áp lực bên ngoài đối với họ và các mối quan hệ bên trong

tổ chức dựa trên nguyên tắc cao của sự tin tưởng lẫn nhau ”

 Chiến lược tiếp cận dựa trên sự tham gia của nhân viên

Cách tiếp cận này dựa trên cách đối xử nhân viên như là những đối tác trong doanh nghiệp tôn trọng các lợi ích của nhau và có cùng tiếng nói với các vấn đề ảnh hưởng đến mình Cách tiếp cận này liên quan đến sự trao đổi thông tin và sự tham gia của các bên Mục đích là tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự đối thoại liên tục giữa người quản lý và các thành viên trong nhóm để thống nhất các mong đợi chung và chia sẻ thông tin về tầm nhìn và sứ mệnh, giá trị và mục tiêu của

tổ chức Cách tiếp cận này thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau đối với các mục tiêu cần phải đạt và khuôn khổ quản lý và phát triển nhân viên để đạt những mục tiêu cần phải đạt được

1.3.5.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhiệm được một công việc nhất định

Phát triển nguồn nhân lực theo (nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tùy vào mục tiêu học tập; nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: Đào tạo, giáo dục và phát triển,…

1.3.6 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược tại Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện

1.3.6.1 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu tổng thể chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện (PCM) là nhằm đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của

công ty so với các đối thủ trong ngành tại Miền trung bằng các chính sách nhân sự nhằm thu hút người giỏi, tạo động lực và cơ hội để họ cống hiến và cam kết lâu dài với công ty

1.3.6.2 Lựa chọn chiến lược phù hợp với Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ

sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó

có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Xây dựng mô hình quản

lý chiến lược nguồn nhân lực đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình

Tuy nhiên, lựa chọn đúng mô hình chiến lược nhân sự phù hợp để vận dụng một cách linh hoạt, phù hợp với môi trường, qui mô và văn hóa công ty luôn là vấn

đề khó khăn và thách thức nhất cho đội ngũ làm công tác nhân sự nói riêng và các nhà quản trị doanh nghiệp nói chung Hiện nay, có một số mô hình chiến lược nhân

sự nổi tiếng được áp dụng hiệu quả tại nhiều tập đoàn, các các công ty trong và ngoài nước trên thế giới, một trong số đó như sau:

Mô hình 3C Talent formula của Dave Ulrich

Lý thuyết về nhân tài (3C Talent Formula) của giáo sư Dave Ulrich:

Thuyết này được Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng ngàn công ty, trong đó hơn một nửa là các công ty trong danh sách Fortune 500 (500 công ty lớn nhất trên thế giới) và phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được xem là “người tài” hiện nay

Năng lực - Competence

Theo Ulrich một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, có

kỹ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng

Talent = Competence*Commitment*Contribution Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến

Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực:

1 Thiết lập một chuẩn mực: Những năng lực hiện tại và kỹ thuật mà công ty

mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình

có những năng lực và kỹ thuật đúng mong đợi của công ty

2 Đánh giá cá nhân và tập thể: Khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được

đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và cách thức hành xử

3 Phát triển nhân tài: Thông qua bộ công cụ “6B” gồm Mua - Buying:

tuyển dụng, tìm nguồn cung và gắn chặt tài năng mới vào tổ chức; Xây dựng - Building: phát triển nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống; Vay mượn - Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua các chuyên gia tư vấn hoặc đối tác; Ràng buộc - Bounding: Bổ nhiệm đúng người vào những vị trí quan trọng; Cắt giảm - Bouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém; Kết tinh - Binding: Giữ chân nhân tài

4 Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực: Người tài ngoài việc được

đánh giá thông qua lượng tiền hay giá trị mà họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những người tài khác

Theo Dave Ulrich “Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ

so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào”

Cam kết - Commitment

Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không “chịu làm” hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì cho công ty

Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ “tạo ra giá trị cho

tổ chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức”

Cống hiến - Contribution

Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc) Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn cần có được

sự “thăng hoa”, sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc

Trong lý thuyết đã nêu trên, ba biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, hai biến còn lại sẽ không thể thay thế được Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ

là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc, hết mình và cống hiến

Để khép lại công trình rất có ý nghĩa nhưng lại được trình bày một cách đơn giản, dễ tiếp cận, Dave Ulrich ví von khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến) Chứ nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ

là “người giỏi” thì không đủ và đã quá lạc hậu

Lý thuyết “3C Talent formula” được lựa chọn là mô hình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện bởi các lý do sau:

- Quan điểm của lý thuyết phù hợp với triết lý kinh doanh, qui mô và văn hóa công ty trong kinh doanh và quan điểm sử dụng con người của Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện

- Khi vận dụng lý thuyết này để xây dựng chiến lược nhân sự cho công ty thì

ít đòi hỏi thay đổi lớn về cơ cấu tổ chức, công ty ít có sự xáo trộn về nhân sự mà chủ yếu phát triển dựa trên những cái đã có

- Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện có thể phát huy tốt các lợi thế cạnh tranh và tính năng động của mình khi áp dụng lý thuyết nhân tài 3C

- Không quá mất nhiều nguồn lực và chi phí khi thực hiện xây dựng chiến lược này vì nội bộ công ty có thể tự thực hiện xây dựng chiến lược theo phương châm “phát triển dựa trên cái mình có”

1.3.6.3 Kế hoạch thực hiện chiến lược tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực là việc làm rất quan trọng liên quan đến sự thành bại của chiến lược kinh doanh cũng như sự phát triển của công ty trong tương lai Do vậy, lãnh đạo công ty cổ phần VLXD Bưu Điện đã thảo luận rất cẩn thận nhằm thống nhất quan điểm, quy trình và kế hoạch phát triển chiến lược nguồn nhân lực giai đoạn 2013-2017 của công ty

Theo kế hoạch đã thống nhất, công ty sẽ thành lập nhóm chuyên trách chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng kế hoạch chiến lược cụ thể, điều phối nhân

sự và nguồn lực các phòng ban liên quan, cũng như giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện Nhóm này gồm có 3 thành viên do đích thân Tổng giám đốc phụ trách, bên cạnh đó có trưởng phòng Nhân sự, và trợ lý Tổng giám đốc Nhóm chuyên trách này không những chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược mà là nhóm thực hiện và kiểm soát việc thực thi chiến lược nhân sự sau này

Cơ chế báo cáo cập nhật thông tin là yêu cầu bắt buộc và quan trọng của quá trình thực hiện kế hoạch Định kỳ hai tuần một lần nhóm chuyên trách sẽ họp với nhau để chia sẻ, cập nhật tiến độ làm việc cũng như thống nhất các kế hoạch tiếp theo Hàng tháng nhóm chia sẻ tiến độ thực hiện trong cuộc họp hàng tháng với các cán bộ chủ chốt Định kỳ hàng qúy nhóm phải chịu trách nhiệm báo cáo tiến độ với Hội đồng Quản trị công ty về quá trình thực hiện, các bài học kinh nghiệm, cũng như các đề xuất

Theo dự kiến, quy trình xây dựng chiến lược nhân sự sẽ kéo dài từ tháng 1/2013-6/2013 Sau khi được duyệt, chiến lược này sẽ triển khai tất cả phòng ban tại công ty, và tại chi nhánh công ty cổ phần VLXD Bưu Điện tại Đà Nẵng Hàng năm

sẽ có cuộc họp tổng kết đánh giá một năm thực hiện tìm ra các điểm thành công, hạn chế, điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp để thực hiện cho năm tiếp theo

1.3.6.4 Quy trình xây dựng chiến lược tại Công ty cổ phần VLXD Bưu Điện

Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu Điện được thực hiện qua tám bước chính cụ thể như sau:

Bước 1: Họp Ban lãnh đạo công ty để thống nhất chung các vấn đề liên quan đến

xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần Trong bước này đã thống nhất cơ bản vai trò và trách nhiệm của các cá nhân, phòng ban liên quan, cũng như thống nhất các nguyên tắc, quy trình xây dựng chiến lược

Bước 2: Nhóm các cán bộ nòng cốt (chịu trách nhiệm chính) xây dựng kế hoạch cụ

thể theo định hướng của Ban lãnh đạo công ty, cũng như phân công trách nhiệm cụ thể các cá nhân, phòng ban bao gồm cả ngân sách thực hiện

Bước 3: Thực hiện theo kế hoạch: khảo sát đánh giá thực trạng, họp nhóm, phân

tích các chính sách nhân sự liên quan của công ty để đánh giá thực trạng, các khó

khăn, cơ hội, nguyên nhân và giải pháp

Bước 4: Chia sẻ các phát hiện về thực trạng nhân sự với Ban lãnh đạo công ty, phân

tích nguyên nhân khách quan, chủ quan và phác thảo các nhóm giải pháp để giải quyết các thực trạng nhân sự của công ty

Bước 5: Chia sẻ phác thảo chiến lược và nhận góp ý lần I

Bước 6: Hoàn thiện và nhận góp ý lần II

Bước 7: Phê duyệt và công bố chiến lược ra toàn công ty

Bước 8: Thực hiện và kiểm soát chiến lược

1.3.7 Tiêu chí đánh giá một chiếc lược nhân sự hiệu quả

Theo Amstrong, để đánh giá một chiến lược nhân sự hiệu quả bao gồm các tiêu chí sau:

 Phải thỏa mãn chiến lược kinh doanh của công ty

 Được phát triển dựa trên quá trình nghiên cứu thực trạng, phân tích chi tiết,

cụ thể chứ không đơn thuần là do mong muốn của ai đó

 Có thể chuyển thành chương trình/kế hoạch hành động cụ thể