Hiệu quả là khỏi niệm chỉ việc hoàn thành cỏc mục tiờu và kết quả của cụng việc bao gồm cỏc kết quả mang tớnh định lƣợng hay định tớnh. Hiệu quả cụng việc (work performance) là việc hoàn thành cỏc nhiệm vụ đƣợc giao bởi cụng ty và giỳp đạt đƣợc tất cả cỏc mục tiờu của cỏ nhõn và tổ chức. Hiệu quả cụng việc đƣợc giao của nhõn viờn đƣợc đỏnh giỏ bởi mức độ hoàn thành cụng việc theo quy định và yờu cầu của cụng ty. Việc này đũi hỏi nhõn viờn sử dụng khả năng, kiến thức, hành vi để hoàn thành cụng việc với sự hỗ trợ cỏc nguồn lực của tổ chức. Hiệu quả tổ chức khụng những đƣợc đƣợc đỏnh giỏ bởi cỏc kết quả kinh tế mang tớnh định lƣợng nhƣ tăng trƣởng giỏ trị cổ phiếu, doanh thu/lợi nhuận, năng suất lao động/hiệu suất hoạt động, và đổi mới (sản phẩm, quy trỡnh, hệ thống, quản trị), cỏc kết quả mang tớnh định tớnh nhƣ cải thiện chất lƣợng dịch vụ, chăm súc khỏch hàng. Tuy nhiờn, xỏc định quản lý nguồn nhõn lực cú tỏc động đến hiệu quả cụng việc của cỏ nhõn hay tổ chức là một vấn đề đang cũn nhiều tranh cói do rất khú đo lƣờng một cỏch chớnh xỏc.
Theo mụ hỡnh của Guest (hỡnh 1.1) về mối liờn hệ giữa tỏc động chiến lƣợc nguồn nhõn lực đối với hiệu quả hoạt động của cụng ty. Xột về mặt logic thỡ chiến lƣợc kinh doanh bằng cỏc định hƣớng chiến lƣợc của mỡnh tỏc động đến chiến lƣợc phỏt triển nguồn nhõn lực, và tỏc động đến việc thực hiện cỏc chớnh sỏch, vai trũ và hoạt động liờn quan đến cụng tỏc nhõn sự. Điều này cú nghĩa là bộ phận Nhõn sự phải đúng cả hai vai trũ vừa mang tớnh chiến lƣợc và mang tớnh thực thi. Khi thực hiện cỏc chớnh sỏch nhõn sự đó tạo nờn hiệu quả cụng tỏc nhõn sự (Human resource effectiveness) và tỏc động trực tiếp đến việc cải thiện năng lực, nõng cao mức độ
19
cam kết, tớnh năng động và linh hoạt trong cụng việc của nhõn viờn. Dẫn đến việc cải thiện chất lƣợng cụng việc và năng suất làm việc của nhõn viờn và mang lại hiệu quả về mặt tài chớnh nhƣ mụ tả trong hỡnh 1.1 dƣới đõy.
Tuy nhiờn, để chứng minh chiến lƣợc phỏt triển nguồn nhõn lực đó tỏc động đến hiệu quả hoạt động cụng ty cần phải đƣợc nghiờn cứu với cỏc bằng chứng cụ thể. Vấn đề này đó đƣợc nhiều cụng ty, cỏc nhà quản trị, cỏc nhà tƣ vấn nghiờn cứu để chứng tỏ tớnh hiệu quả của chiến lƣợc phỏt triển nguồn nhõn lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một cụng ty.
Hỡnh 1.1: Mụ hỡnh mối liờn hệ giữa tỏc động nguồn nhõn lực với hiệu quả hoạt động cụng ty (Guest et all, 2000b)
1.2.2.1 Tỏc động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức
Quản lý nguồn nhõn lực cú tỏc động đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức, cỏc chuyờn gia và kết quả cỏc cuộc nghiờn cứu đó kết luận. Theo lý luận của cỏc chuyờn gia nhõn sự khi cụng tỏc quản trị nguồn nhõn lực đƣợc thực hiện tốt với cỏc chớnh sỏch tuyển dụng, đào tạo và phỏt triển, tạo động lực làm việc, mụi trƣờng làm việc tốt, thu nhập ổn định và cạnh tranh thỡ cỏc nhõn viờn của tổ chức sẽ cú đầy đủ kiến thức, kỹ năng và động lực để thực hiện tốt cụng việc. Khi cú động cơ làm việc rừ ràng thỡ sự cam kết với cụng việc của nhõn viờn sẽ cao hơn, họ sẽ nỗ lực để đảm bảo chất lƣợng cụng việc tốt nhất thỡ sẽ mang lại kết quả tốt
20
nhất cho cụng ty. Mối quan hệ nhõn quả này đó đƣợc rất nhiều nghiờn cứu chứng minh là cú sự ảnh hƣởng tỏc động của Quản lý nguồn nhõn lực đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cụng ty:
- Nghiờn cứu của Huselid & Becker (1996) đƣợc thực hiện tại 740 cụng ty tại Mỹ đó đi đến kết luận rằng cỏc cụng ty cú cỏc chớnh sỏch nhõn sự hiệu quả sẽ cú hiệu quả hơn về mặt kinh tế so với cỏc đối thủ cựng ngành.
- Nghiờn cứu của Patterson và cỏc đồng nghiệp (1997) về mối liờn hệ giữa hiệu quả kinh doanh với văn húa doanh nghiệp và việc vận dụng tốt một số chớnh sỏch nhõn sự kết luận rằng Hoạt động nhõn sự đúng gúp đỏng kể đến lợi nhuận (19%) và năng suất (18%). Nghiờn cứu cũng chỉ ra rằng hai hoạt động nhõn sự đúng gúp cơ bản đến hiệu quả cụng ty: (1) Nhõn viờn cú kỹ năng (2) thiết kế
- Nghiờn cứu của Guest và cỏc đồng nghiệp đƣợc thực hiện tại 2.000 cụng ty và khoảng 28.000 nhõn viờn cú sự liờn quan mật thiết giữa Quản lý nguồn nhõn lực với thỏi độ làm việc và hiệu quả tại nơi làm việc của nhõn viờn. - Hoặc cỏc nghiờn cứu của Appelbaum và cỏc đồng sự (2000); nghiờn cứu của
Guest và cỏc đồng sự (2000a, 200b), Thompson (2002) đều kết luận là quản lý nguồn nhõn lực cú ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của một tổ chức, cỏ nhõn.
1.2.2.2 Tỏc động đến hiệu quả cụng việc cỏ nhõn
Theo Boxall và Purcell (2003) để một cỏ nhõn trong một cụng ty hay một tổ chức làm việc đỏp ứng yờu cầu cụng việc và mục tiờu đề ra thỡ cú ba yếu tố tỏc động đến mức độ hoàn thành và hiệu quả cụng việc của họ bao gồm: Động lực (motivation), Năng lực (ability) và Cơ hội (opportunity). Hai yếu tố đầu tiờn đó đƣợc Vroom (1964) đề cập trong cụng trỡnh nghiờn cứu của mỡnh. Theo Vroom “Động lực làm việc của nhõn viờn ảnh hƣởng đến hiệu quả cụng việc và hiệu quả cụng việc phụ thuộc vào năng lực của ngƣời đú. Năng lực hay khả năng làm việc của một ngƣời lại phụ thuộc vào động lực của ngƣời đú nếu thiếu một trong hai yếu tố này thỡ hiệu quả cụng việc sẽ bằng khụng”. Ảnh hƣởng của khả năng và động lực
21
làm việc đến hiệu quả cụng việc khụng phải là cấp số cộng (additive) mà hai yếu tố này cú tỏc động qua lại với nhau (interactive):
Performance (hiệu quả cụng việc) = f (Ability - khả năng x motivation - động lực)
Một nghiờn cứu khỏc do Bailey và cỏc cộng sự thực hiện (2001) tập trung vào “cơ hội tham gia - opportunity to participate”cỏc yếu tố tỏc động đến hiệu quả cụng việc. Phỏt triển trờn ý tƣởng của Bailey, Boxall và Purell (2003) đó kết hợp thành cụng thức ‘AMO’ Ability+Motivation+Opportunity to participate. Lập luận của Boxall và Purell cho rằng bờn cạnh Năng lực và Động lực làm việc thỡ nhõn viờn cần phải cú cơ hội để thực hiện cụng việc, cống hiến khả năng làm việc của mỡnh cho tổ chức. Để một cỏ nhõn làm việc hiệu quả khụng những hoàn thành cụng việc mà đúng gúp vào sự phỏt triển của tổ chức phải hội đủ ba yếu tố hay điều kiện sau:
Khả năng (Ability) + Động lực làm việc (Motivation) + Opportunity (Cú cơ hội)
Do vậy, để quản lý nguồn nhõn lực, muốn tỏc động đến hiệu quả hoạt động của một cỏ nhõn thỡ phải đảm bảo bằng chiến lƣợc chớnh sỏch của mỡnh để tạo ra mụi trƣờng làm việc thõn thiện, thoải mỏi. Nhõn viờn phải cú năng lực, cú động lực làm việc rừ ràng và cú cơ hội để thể hiện năng lực của mỡnh. Làm đƣợc nhƣ vậy quản lý nguồn nhõn lực cú tỏc động đến hiệu quả làm việc của một cỏ nhõn.
Nghiờn cứu do Guest và cỏc cộng sự thực hiện tại 835 cụng ty tƣ nhõn phỏng vấn 610 nhõn viờn nhõn sự và 462 giỏm đốc điều hành cũng chỉ ra rằng “việc ỏp dụng tốt cỏc chớnh sỏch và cỏc hoạt động liờn quan đến nhõn lực cú liờn quan đến việc nhõn viờn cú động lực làm việc cao và đúng gúp cho cụng ty dẫn đến việc cụng ty hoạt động hiệu quả và chất lƣợng dịch vụ tốt”.
1.3 Chiến lƣợc phỏt triển nguồn nhõn lực
1.3.1 Chiến lược là gỡ
Theo nghĩa thụng thƣờng, chiến lƣợc (xuất phỏt từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quõn sự đƣợc dựng để chỉ kế hoạch dàn trận và phõn bố lực lƣợng với mục tiờu đỏnh thắng kẻ thự. Carl von Clausewitz - nhà binh phỏp của thế kỷ XIX - đó mụ tả chiến lƣợc là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định cỏc chiến dịch tỏc chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cỏ
22
nhõn”. Gần đõy hơn, sử gia Edward Mead Earle đó mụ tả chiến lƣợc là “nghệ thuật kiểm soỏt và dựng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liờn minh cỏc quốc gia nhằm mục đớch đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mỡnh”.
Ngày nay, cỏc tổ chức kinh doanh cũng ỏp dụng khỏi niệm chiến lƣợc tƣơng tự nhƣ trong quõn đội. Chiến lƣợc là kế hoạch kiểm soỏt và sử dụng nguồn lực của tổ chức nhƣ con ngƣời, tài sản, tài chớnh… nhằm mục đớch nõng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mỡnh. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiờn đƣa ra cỏc ý tƣởng nổi bật này trong cuốn The Concept of Corporate Strategy. Theo ụng, chiến lƣợc là những gỡ mà một tổ chức phải làm dựa trờn những điểm mạnh và yếu của mỡnh trong bối cảnh cú những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Ngoài ra, cũn cú nhiều định nghĩa liờn quan đến chiến lƣợc khỏc:
„„Chiến lƣợc là một quỏ trỡnh xỏc định cỏc mục đớch và mục tiờu dài hạn của một doanh nghiệp thụng qua bằng chuỗi cỏc hoạt động và phõn bố nguồn lực cần thiết để thực hiện những mục đớch đú‟‟ (Chandler 1962)
„„Chiến lƣợc liờn quan đến những định hƣớng dài hạn và mục tiờu của một tổ chức nú cũn liờn quan đến việc một tổ chức định vị nhƣ thế nào trong mụi trƣờng kinh doanh và với đối thủ của mỡnh. Nú cũng liờn quan đến việc xỏc định lợi thế cạnh tranh bền vững, khụng chỉ về kỹ thuật mà cũn về mặt thời gian lõu dài” (Faulkner và Johnson, 1992)
1.3.2 Chiến lược nhõn sự là gỡ
Theo định nghĩa của Học viện Nhõn sự và Phỏt triển (CIPD - Chartered Institute Personnel and Development) chiến lƣợc nhõn sự là một quỏ trỡnh quản lý chiến lƣợc nguồn nhõn lực gắn liền với cỏc định hƣớng tƣơng lai của một tổ chức. Nú liờn quan đến cỏc vấn đề nhõn sự dài hạn, và cỏc vấn đề liờn quan đến cấp vĩ mụ nhƣ cơ cấu tổ chức, chất lƣợng, văn húa, cỏc giỏ trị, cam kết và kết nối cỏc nguồn lực với nhu cầu trong tƣơng lai.
Mile & Snow (1984) cho rằng chiến lƣợc quản lý nguồn nhõn lực là "một hệ thống nguồn nhõn lực nhằm đỏp ứng nhu cầu của chiến lƣợc kinh doanh". Write &
23
MacMahan (1992) lại xem đú là "cỏc đặc tớnh của cỏc hành động liờn quan tới nhõn sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt đƣợc cỏc mục tiờu kinh doanh".
1.3.3 Mục đớch của chiến lược nhõn sự
Mục đớch tổng thể của chiến lƣợc quản lý nguồn nhõn lực là đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả thụng qua nguồn nhõn lực của mỡnh. Thực hiện chiến lƣợc nhõn sự sẽ gúp phần đảm bảo đạt đƣợc cỏc mục tiờu chiến lƣợc mà một tổ chức đó đề ra qua đú tạo lợi thế cạnh tranh bền vững so với cỏc đối thủ của mỡnh.
1.3.4 Phõn loại chiến lược nhõn sự và cỏch tiếp cận
1.3.4.1 Phõn loại chiến lược
Do tớnh đặc thự của cỏc tổ chức và cỏc cụng ty khỏc nhau do vậy cỏc chiến lƣợc nhõn sự của cỏc cụng ty này cũng khỏc nhau và khụng cú một bộ qui tắc chuẩn nào cho một chiến lƣợc nhõn sự. Vấn đề này cũng đó đƣợc Armstrong và Long nghiờn cứu năm 1994 và Armstrong và Byron (2002) khẳng định sự khỏc nhau giữa cỏc chiến lƣợc nhõn sự. Nhƣng, về cơ bản cú 2 loại chiến lƣợc khỏc nhau: (1) Chiến lƣợc nhõn sự tổng thể (Overarching strategy hay General/Overall strategy) (2) Chiến lƣợc nhõn sự cụ thể (HR specific strategy) liờn quan đến những vấn đề khỏc nhau của quản lý nguồn nhõn lực, và khụng cú chiến lƣợc nào là hoàn hảo chỉ cú việc thực hiện là hoàn hảo (Gratton, 2000).
Chiến lƣợc phỏt triển nguồn nhõn lực của Vietfracht Danang giai đoạn 2013- 2017 đƣợc xõy dựng là chiến lƣợc nhõn sự tổng thể dựa trờn sự gắn kết với chiến lƣợc kinh doanh 2011-2015 của cụng ty. Là một chiến lƣợc nhõn sự tổng thể nờn chỉ đề ra cỏc cỏch tiếp cận, mục tiờu, cỏc định hƣớng, chớnh sỏch mang tớnh chung chung chứ khụng tham vọng đi sõu vào chi tiết. Căn cứ vào những định hƣớng chung này, cụng ty sẽ cú cỏc chiến lƣợc hoặc kế hoạch trung hạn 1-3 năm để giải quyết cỏc vấn đề cụ thể liờn quan đến quản lý nguồn nhõn lực phự hợp với bối cảnh và cỏc ƣu tiờn của cụng ty theo từng thời điểm cụ thể.
Chiến lƣợc nhõn sự tổng thể
Chiến lƣợc nhõn sự tổng thể là chiến lƣợc đề cập đến những định hƣớng chung của một tổ chức về cỏch quản lý và phỏt triển nhõn viờn và cỏc bƣớc mà tổ
24
chức phải thực hiện để lụi kộo và giữ nhõn viờn và đảm bảo đội ngũ nhõn viờn của mỡnh cam kết, cú động lực và gắn bú với tổ chức. Chiến lƣợc kiểu nhƣ vậy chỉ đề cập cỏc vấn đề mang tớnh chung chung, tổng thể cụ thể qua một vài chiến lƣợc của cỏc cụng ty sau:
Cụng ty GlaxoSmithKline “chỳng tụi muốn GSK là một nơi làm việc của những ngƣời giỏi nhất và làm việc hiệu quả nhất”. Cụng ty Pilkington Optronics “chiến lƣợc kinh doanh xỏc định cần phải làm gỡ để thành cụng và chiến lƣợc nhõn sự phải thực hiện những điều này, nhớ rằng một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo thành cụng cho cụng ty là năng lực lụi kộo và giữ những nhõn viờn giỏi nhất. Chiến lƣợc nhõn sự phải gắn liền với điều gỡ tốt nhất trong ngành”
Chiến lƣợc nhõn sự cụ thể
Chiến lƣợc nhõn sự cụ thể là cụ thể húa những vấn đề mà một tổ chức dự định thực hiện trong một số khớa cạnh liờn quan đến nhõn sự nhƣ Quản lý nhõn tài, quản lý kiến thức, học tập và phỏt triển, khen thưởng nhõn viờn, tạo động lực cho nhõn viờn. Đơn cử một số chiến lƣợc cụ thể sau:
Cụng ty Diageo cú chiến lƣợc ghi nhận và khen thƣởng sự đúng gúp của nhõn viờn “thực hiện cỏc chƣơng trỡnh khen thƣởng và ghi nhận sự đúng gúp của nhõn viờn để để khuyến khớch cỏc cỏ nhõn và nhúm làm việc hiệu quả nhất”.
1.3.4.2 Cỏc cỏch tiếp cận chiến lược
Theo Michael Amstrong trong cuốn The Strategic Human Resource Management tỏi bản lần thứ 3 cú năm cỏch tiếp cận chiến lƣợc quản lý nguồn nhõn lực bao gồm Chiến lƣợc tiếp cận dựa trờn nguồn lực (resource based strategy), chiến lƣợc tiếp cận dựa trờn việc gắn kết với chiến lƣợc kinh doanh (achieving strategy fit), chiến lƣợc tiếp cận dựa trờn quản lý hiệu quả cụng việc (high performance management); chiến lƣợc tiếp cận dựa trờn cam kết cao của nhõn viờn (high commitment management), chiến lƣợc tiếp cận dựa trờn sự tham gia của nhõn viờn (high involvement management)
25
Chiến lƣợc tiếp cận dựa trờn nguồn lực
Cỏch tiếp cận này theo Bainey (1991) cơ bản tập trung phỏt triển và khai thỏc những năng lực cốt lừi của tổ chức để đạt đƣợc cỏc mục tiờu chiến lƣợc đó đề ra. Với cỏch tiếp cận này tổ chức sẽ phỏt triển cỏc cỏch thức để gia tăng cỏc năng lực cạnh tranh cốt lừi bằng cỏch xõy dựng và phỏt triển năng lực cho nhõn viờn, và cỏc cấp quản lý để họ cú thể cú tƣ duy và lập kế hoạch chiến lƣợc. Về nguyờn tắc cỏch tiếp cận này xuất phỏt dựa trờn quan điểm lợi thế cạnh tranh của một cụng ty nếu cụng ty biết cỏch tận dụng và phỏt triển nguồn nhõn lực của mỡnh để họ cú thể học hỏi nhanh hơn và vận dụng những điều đó học đƣợc một cỏch hiệu quả hơn cỏc đối thủ (Hamel & Prahalad, 1989).
Chiến lƣợc tiếp cận gắn kết với chiến lƣợc kinh doanh
Theo cỏch tiếp cận này thỡ chiến lƣợc nhõn sự đƣợc lồng ghộp vào chiến lƣợc kinh doanh (gắn kết theo chiều dọc). Chiến lƣợc nhõn sự sẽ là một phần khụng thể thiếu của chiến lƣợc kinh doanh, tham gia vào quỏ trỡnh lập kế hoạch chiến lƣợc. Lồng ghộp theo chiều dọc (vertical integration) là cần thiết để đỏp bảo tớnh phự hợp giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc phỏt triển nguồn nhõn lực để hỗ trợ hoàn thành cỏc mục tiờu chiến lƣợc đó đƣợc xỏc định. Gắn kết theo chiều ngang (horizontal integration) với mục đớch là để gia tăng sự hỗ trợ tƣơng tỏc lẫn nhau