Tiểu luận môn quản trị chiến lược Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lượchiệu quả phụ thuộc vào một sự phù hợp chặt chẽ giữa chiến lược của công ty và hìnhdạng hoặc cấu trúc của tổ chức hỗ trợ nó.Thứ hai, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng s

Môn: Quản Trị Chiến lược

Bài tập lớn nhóm 9

Đề tài:

Thực thi chiến lược

Nhóm sinh viên thực hiện:

BẠN SẼ HỌC GÌ?

 Tại sao thực thi chiến lược lại quan trọng

 Thực thi chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty

 Tại sao các quan điểm tổ chức là một phần quan trọng của thực thi chiến lược

 Cấu trúc tổ chức đặt nền móng cho thực thi chiến lược như thế nào

 Các dạng mở của cấu trúc tổ chức mà các công ty có xu hướng sử dụng

 Tại sao lại không một cấu trúc đơn lẻ nào lại phù hợp với tất cả các công ty

Trường hợp 1: Công ty ôtô Ford

Trải qua hơn 90 năm phát triển, hãng ô tô Ford dần trở thành một trong những công

ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới (năm 1997 đạt doanh số: 153 tỷ, lợi nhuận đạt: 6.9 tỷ).Trong suốt lịch sử phát triển lâu dài của mình, Ford tự hào với những cải tiến và phátminh hữu ích được sử dụng để thiết kế những chiếc xe hơi bán chạy nhất và phổ biếnnhất trên thế giới Ví dụ, trong những năm 60, cơn bão của cuộc cách mạng hóa trongthiết kế xe Ford từ những chiếc xe thể thao Mustang trên thế giới Những biển hiệu xeFord thần kỳ đã phát triển trong suốt hai thập kỷ 60 và 70 như: Thunderbird (T-bird),Fairlance, Galaxy, Mustang và Lincoln Continenal vẫn còn rất đặc biệt trong lịch sử các

sự kiện sản xuất xe hơi của Mỹ

Cả 3 Công ty sản xuất ô tô lớn nhất của Mỹ (Ford, General Motor và Chrysler) đãphát triển rất nhanh chóng trong vòng 20 năm sau chiến tranh thế giới thứ 2 Ngành côngnghiệp ô tô của Mỹ đã phát triển rất nhanh chóng không chỉ thị trường Mỹ mà rộng rãitrên toàn thế giới G.M và Ford đặc biệt tập trung đầu tư cho thị trường Châu Âu, nơi màsau chiến tranh có tốc độ phát triển nhanh chóng và thịnh vượng của nền kinh tế, đốitượng khách hàng đa dạng và thực tế là các quốc gia như Pháp, Mỹ, Italia có nền tảngvững chắc là nhiều nhân tài cơ khí đã tạo ra rất nhiều đổi thủ cạnh tranh trong ngành xehơi tại Châu Âu như: BMW, Daimler-Benz, Fiat, Ferarri và Renault) Trong suốt nhữngthập kỷ 60 và 70, cả GM và Ford đã thành lập những trung tâm phát triển sản phẩm vàcác nhà máy ở Châu Âu để bất đầu phát triển và thiết kế xe hơi cho thị trường tại cácquốc gia khác bằng cách hình thành khối tập trung những chuyên gia và các nhân tài cơkhí Ford, theo cách riêng của mình, đã tập trung nguồn lực để xây dựng khu sản xuất tại

Châu Âu để thiết kế và phát triển công nghệ máy móc tự động và những sản phẩm đượcthu hút bởi những cấu kiện đặc biệt được ưa chuộng, phù hợp với sở thích, điều kiện khíhậu, thói quen lái xe và các yêu cầu về vận hành phù hợp với môi trường tại Châu Âu Vì

xu hướng đường ở Châu Âu thường hẹp hơn ở Mỹ nên địa hình cũng rất khác nhau từvùng này sang vùng khác, các xe hơi bán cho khách hàng Châu Âu yêu cầu phải khác vềthiết kế, sản xuất, và hình thức so với xe bán tại thị trường US Riêng về phần động cơ,

bộ truyền lực, hệ thống giảm sóc, các chi tiết an toàn và cá bộ phận khác được thiết kếcho xe hơi Châu Âu thường rất khác so với xe hơi bán tại Hoa kỳ Hơn nữa, xe hơi cấpcho thị trường Châu Âu thường chủ yếu quan tâm đến vấn đề kinh tế, tiết kiệm nhiênliệu, vì giá xăng dầu tại thị trường này khá riêng biệt Vì vậy, xe hơi cấp cho thị trườngChâu Âu thiết kế khu chứa thường nhỏ hơn, động cơ tiết kiệm nhiên liệu hơn (và thườngkhỏe hơn) những chiếc xe bán tại US

Thêm vào đó, bộ truyền lực và hệ thống giảm sóc thường “sát” hơn, có nghĩa làchiếc xe tạo cho người lái cảm giác bám sát đường hơn Điều này đặc biệt quan trong đốivới đặc điểm các chi tiết vì đối với đường hẹp và điều kiện thời tiết xấu, có nghĩa là lái xe

có thể xử lý được nhiều sự cố trong điều kiện lái xe bất lợi, đặc biệt với các quốc gia khácnhau Vì vậy, việc thiết kế, các bộ phận, và yêu cầu vận hành đối với xe Châu Âu thườngkhác nhiều so với việc sản xuất và phát triển động cơ cho những chiếc xe bán tại thịtrường US

 Cấu trúc tổ chức ban đầu

Để kiểm soát những điểm khác biệt quan trọng khi thiết kế, phát triển và sản xuất xehơi tại Mỹ và Châu Âu, Ford đã thuê 1 hình thức phân chia tổ chức theo địa lý hơn 4 thập

kỷ Cơ sở hoạt động tại châu Âu của Ford chịu trách nhiệm về khâu phát triển, sản xuất

và kinh doanh tại Châu Âu Tiếp đó, trụ sở chính tại Bắc Mỹ của Ford chịu trách nhiệm

về việc phát triển, sản xuất và kinh doanh xe ở Mỹ và một số nơi khác Theo cách này,chi nhánh của Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ hoạt động tự chủ với những chi nhánh khác

Vì những mục tiêu thiết thực, chi nhánh của Ford tại Châu Âu đóng vai trò gần như làmột công ty xe hơi hoàn toàn riêng biệt với Cơ sở của Ford tại Bắc Mỹ Mỗi bộ phận docông ty thiết kế, thực thi, các trung tâm phát triển sản phẩm, trung tâm thiết kế, nhà máy

và hoạt động mua bán đều phục vụ cho nhu cầu trên thị trường Tuy nhiên, đối với chinhánh tại US, Ford lại sử dụng mốt cấu trúc bộ phận sản xuất để quản lý 2 bộ phận riêngbiệt, Ford và Lincoln/Mercury.

Mỗi bộ phận sản xuất này cung cấp một dây chuyền sản xuất xe hơi phục vụ chocác phân khúc thị trường khác nhau (Ford cung cấp dòng xe nhỏ và trung bình, Lincoln/Mercury cung cấp dòng xe lớn hơn, sang trọng hơn Lượng hàng bán ra thị trường ChâuÁ/Thái Bình Dương sau chiến tranh giảm dần, vì vậy khu vực này được báo cáo trực tiếpđến trụ sở chính ở Bắc Mỹ thông qua 1 bộ phận quốc tế nhỏ

Qua thời gian, việc tách biệt lâu dài giữa chi nhánh Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹdẫn đến kết quả là sự trùng lặp kết quả đạt được và hoạt động của hai bộ phận này Cónhiều trường hợp, việc thiết kế chiếc xe Ford giống nhau phát triển ở US lại thường đượclắp đặt lại trên đất Châu Âu, với những nỗ lực phát triển và thời gian thiết kế đáng kể nhưthế để tiếp cận thị trường Thậm chí những bộ phận và chi tiết tự động được sản xuất tại

Mỹ ngày càng không tương thích với những thiết kế riêng biệt và đặc điểm kỹ thuật sảnxuất được làm tại chi nhánh của Ford ở Châu Âu Sự tách biệt trong hoạt động sản xuấtcủa Mỹ và Âu cũng cho thấy rằng sự cải tiến được tạo ra từ một phần của công ty sẽkhông được chuyển đổi một cách dễ dàng cho phía còn lại

Ví dụ như những cải tiến trong thiết kế và tiết kiệm nhiên liệu của động cơ của Fordtại Châu Âu không thật sự thích hợp với ford tại Bắc Mỹ trong những năm 70 Ngoài ra,những cải tiến trong việc giới thiệu loại sơn mới, và công nghệ lắp ráp mới của nhà máysản xuất Ford tại Mỹ đã không bắt nguồn từ cách thức hoạt động của nó tại Châu Âu, mà

cứ để mặc cho công ty trong tình trạng khi mà kinh nghiệm, nhân tài và các kỹ năngtrong xã hội không áp dụng được cho mô hình khác Toàn Công ty gặp khó khăn để phảnứng nhanh chóng với sự nỗ lực của cả hai bộ phận tách biệt giữa 2 vùng miền này để cóđược sản phẩm chất lượng hơn, giá rẻ hơn xe hơi nhật nhập khẩu tại thị trường Mỹ vàChâu Âu trong suốt 2 thập kỷ qua Hơn thế, những tên sản phẩm giống nhau được dùngcho 1 chiếc xe Ford cũng có những bộ phận khác nhau, đặc điểm thiết kế khác nhau, vàthậm chí thị trường mục tiêu giữ hai chi nhánh của công ty Ví dụ như Chiếc Ford Escort

ở Mỹ đã thu hút thị phị phần ở việc chuyên chở thiết yếu với một vài đặc điểm được tìm

thấy ở những model hạng trung hoặc theo cách thức phương đông Mặt khác, chiếc xeFord Escort tại Châu Âu là xe gia đình hạng trung có đầy đủ sự lựa chọn nhưng lại không

có ở model sản xuất tại Mỹ Sự kết hợp trong thiét kế, phát triển và sản xuất giữa 2 khuvực đã được thực thi đối với toàn bộ các sản phẩm của Ford Hơn nữa, việc duy trì thiết

kế phương tiện vận chuyển và các trung tâm phát triển độc lập tại Châu Âu có nghĩa làtoàn bộ chi phí của Ford bị đội lên và là khoản gánh nặng tài chính trong suốt thời gian

đó Việc kết hợp các thiết kế và hoạt động phát triẻn được nghiên cứu trong suốt nhữngnăm 80, Công ty nhận ra rằng nó có trên 82 mẫu thiết kế ô tô khác nhau, không cái nào

có nắp bộ tản nhiệt có kích thước giống nhau Vì vậy, việc tách biệt giữa chi nhánh củaFord tại Âu và Bắc Mỹ tiêu biểu cho phương pháp tổ chức mà công ty không còn khànăng, đặc biệt là ngành công nghiệp ô tô trở lên phổ biến toàn cầu

 Hình thành tổ chức toàn cầu

Tháng 4/1994, sau khi CEO (người lãnh đao cao nhất trong công ty) Alex Trotman

đã đưa ra một kết cấu tổ chức mới cho toàn bộ công ty Được biết đến như là Ford 2000tái tổ chức lại công ty, liên kết Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ thành một

Bằng việc xác nhập những bộ phận riêng biệt thành một thể thống nhất., ÔngTrotman hi vọng chuyển đổi Ford thành 1 công ty năng động hơn rất nhiều và có thể cạnhtranh được với các xe hơi của Nhật tốc độ cao, và các đối thủ cạnh tranh khác trên thếgiới Bộ phận ô tô đơn lẻ sẽ được thiết lập gần 5 trung tâm phát triển xe ô tô 4 ở Mỹ và 1

ở Châu Âu Mỗi trung tập phát triển sẽ chịu trách nhiệm một loại xe (ví dụ như dòng xenhỏ, xe hạng trung, xe hạng sang, xe thể theo, xe tải chuyên chở), sau đó được phát triển

và bán trên toàn thế giới dưới sự quản lý của người cầm quyền Ví dụ, với cấu trúc mớinày, trung tâm phát triển xe tại Châu Âu sẽ tập trung vào việc thiết kế dòng xe nhỏ, bánhtrước, tiết kiệm nhiên liệu và được bán ở bất kỳ thị trường nào có nhu cầu về loại xe đó.Dòng xe kích thước trung bình và lớn hơn, xe tải, xe thể thao sẽ được phát triển ở 4 trungtâm phát triển đặt tại Mỹ Mỗi trung tâm trong số 5 trung tâm đó giám sát việc thiết kếsản phẩm, sản xuất và bán các dòng xe hơi, xe tải theo các hạng mục Mục đích của việctái tổ chức là để tạo ra 1 công ty trong đội ngũ sản phẩm chung sẽ thiết kế kiểu xe theomẫu và dòng xe, có thể được bán trên toàn thế giới mà việc sửa đổi là nhỏ nhất Theo

hình dung ban đầu, các kỹ sư và đội ngũ nhân viên kỹ thuật của Ford sẽ có 2 nhiệm vụ:một là chuyên giá riêng biệt trong khu vực chức năng và kỹ thuật (động cơ, hệ thống làmlạnh, hệ thống giảm sóc ) và trung tâm để thực thi báo cáo (xe nhỏ, xe kích thước trungbình, xe hạng sang, xe thể thao, xe tải ) Cuối cùng là họ sẽ phải báo cáo đến người giámsát ở trung tâm, từ đó họ sẽ chỉ định Thay vì thiết kế 2 dây chuyền của dòng xe kíchthước trung bình Tuarus để bản sang Mỹ và Châu Âu, Công ty dự định tạo ra một cơ sởcho dòng xe hạng trung tại Bắc Mỹ, sau đó thay đổi đối với từng thị trường riêng trêntoàn thế giới Ngược lại, đồng thời trung tâm phát triển của Ford tại Châu Âu sẽ tập trungvào việc thiết kế cho nhu câu dòng xe nhỏ và thay đổi nó phù hợp với điều kiện đường xá

và nhu cầu khách hàng đối với từng từng thị trường Đến cuối thế kỷ CEO Trotman hivọng rằng các kỹ sư thiết kế xe nhỏ (đặt tại Châu Âu) sẽ tạo ra dòng xe nhỏ cho toàn thịtrường Châu Âu, Mỹ, và các thị trường khác trên toàn thế giới sử dụng có mẫu thiết kế xe

cơ bản như nhau

Để chắc chắn rằng công ty có thể thực thi đầy đủ tầm nhìn của Ford 2000, Trotmanrất tâm huyết đầu tư một cơ sở xe hơi mới mà có thể thực thi nhiều bộ phận từ một mẫusang các mẫu khác Thêm nữa, Công ty đã bắt đầu đầu tư rất nhiều vào việc thiết kế trênmáy vi tính, và công nghệ sản xuất có thể giúp các kỹ sư kiểm tra các phương nguyênmẫu, độ tin cậy, hình thức trước khi đưa vào sản xuất thực tế tại nhà máy Ưu tiên việcứng chất lượng nghiêm ngặt của công ty, độ an toàn, hoạt động và nhu cầu có thể sảnxuất được, các kỹ sư trong nhà máy có thể trực tiếp tải các dữ liệu thiết kế và các thôngtien khác từ trung tâm phát triển sang nhà máy, do đó tiết kiệm được rất nhiều thời gian

và công sức Sự kết hợp nguồn lực này cho phép sử dụng các mẫu thiết kế xe rộng rãihơn và sản xuất kết hợp với thiết bị điện tử là nền tảng cho tham vọng của Ford giảmđược lượng xe thiết kế từ 24 xuống còn 16, và còn tăng số lượng các mẫu xe thực tế từnhiều mẫu khác nhau trên 50% Bằng việc sử dụng những mẫu nền cơ bản cho các dòng

xe khác nhau, hàng năm công ty cố gắng tốn ít thời gian và tiền bạc cho việc tái thiết kếtmỗi mẫu mới riêng biệt Bằng cách liên kết các thiết kế, kỹ sư và hoạt động sản xuất củaFord chặt chẽ hơn, Trotman hi vọng rằng công ty sẽ có thể phản ứng nhanh nhạy hơn với

sở thích của khách hàng và tăng thêm thị phần ở nhưng thị trường khác trên thế giới

Thêm đó, với cách sử dụng nhiều bộ phận chung hơn trong quá trình hoạt động sản xuất,công ty cũng hy vọng sẽ tiết kiệm trên 1 tỷ bằng nhờ hiệu quả kinh tế hơn trong việc muasắm và tận dụng các vụ thương thảo với nhà cung cấp.

Sự chuyển đổi của Công ty Ford thành 1 trong những công ty sản xuất ô tô mạnhnhất trên thế giới tiếp tục trong thời kỳ hoàng kim mới Dưới sự quản lý của CEO mới,Jacques Nasser (người đã tiếp quản từ năm 1997), Ford tập trung phát triển tất cả cácloại, cả Mỹ và nước ngoài Với việc hợp nhất nền công nghiệp ô tô toàn cầu, Ford đã bắtđầu đưa ra những bước chuyển chính sẽ bắt đầu sức mạnh mới ở Châu Âu, Á

Ví dụ, Tháng 1/1999, Ford đã trả 6.45 tỷ USD để mua cơ sở kinh doanh ô tô củaVolvl Thụy Điển, do đó giúp cho Ford tăng sức cạnh tranh hơn đối với thị trường xe hơihạng trung Thành quả đạt được từ Volvo rất quan trọng với Ford vì nó cho phép công tyđạt được nhièu thành tựu trong cải tiến độ an toàn, lao động và công nghệ sản xuất hiệnđại mà công ty Thụy Điển đã thực thi (tuy nhiên, Ford đã không lựa chọn việc mua bộphận sản xuất xe tải của Volvo)

Với kết những gì Volvo đã đạt được, Ford trở lên cạnh tranh hơn nhiều với cácDaimler Chrysles và khối liên minh giữa Renaul của Pháp và Nissan của Nhật Nhữngkết quả đạt được của Volvo hỗ trợ chi nhánh của Ford tại châu Âu trả cho Jagủa và AstonMartin đầu những năm 90 Rất nhiều nhà phân tích tin rằng Ford sẽ quản lý Volvo theocách tương tự là sẽ duy trì thừa kế và kiểu cách, trong khi phù hợp với tài sản thuộcquyền sở hữu của Volvo và giúp hãng này trở lên cạnh tranh hơn trên thế giới

Ở châu Á, sự lớn mạnh của Ford về thị trường, quản lý tài chính và công nghệ đãđưa nó đến tầm cao hơn so với đối tác nhật Mazda Cuối những năm 90, Ford đã đưa DeFacto kiểm soát lợi nhuận ở Mazda bằng cách sở hữu 33% vốn công ty Nhật, và thay thếnhiều nhân viên người Mỹ trong các vị trí quản lý cấp cao trong công ty Nhật Rất nhiềunhà phân tích cho rằng việc thắt chặt mối quan hệ và cung tiền sang Mazda là để cứucông ty Nhật bên bờ vực khủng hoảng tài chính do sự suy yếu của nền kinh tế Nhật vàNam Á Tháng 3/1999, Ford thông báo sẽ hợp tác chặt chẽ hơn với Mazda để cùng nhauphát triển 1 dây chuyền sản xuất hãng xe mới mà có thề làm cho các công ty cùng xúctiến phát triển sản phẩm và cùng nhau sản xuất các kết cấu quan trọng để nâng cao hiệu

quả kinh tế Kết quả là, Mazda đã trở thành chi nhánh của Ford giúp công ty oto khổng lồ

ở Mỹ trở lên ngày càng cạnh tranh hơn trên thị trường Viễn Đông

Tình huống 2: Asea-Brown-Boveri (ABB)

ASEA-Brown-Boveri (ABB) là một trong những nhà sản xuất châu Âu hàng đầucủa thế hệ thiết bị điện, hệ thống tự động hóa nhà máy, người máy và máy công cụ, xelửa tốc độ cao, và hệ thống giám sát môi trường Công ty đang trở nên nổi tiếng với nhiềuloại của các sản phẩm chất lượng cao và cấu trúc tổ chức của nó

Gần đây nó mở rộng thị phần của nó đạt được trong truyền tải điện và hệ thốngphân phối.Ban đầu, ABB đã được hai công ty riêng, ASEA (một nhóm kỹ sư người ThụyĐiển) và Brown-Boveri ( nhà sản xuất động cơ điện tại Thụy Sĩ) ABB ra đời vào năm

1987 với sự sáp nhập của nhiều công ty Mặc dù có lịch sử lâu dài và tăng trưởng mà cảhai công ty đã đạt được của mình, tân ABB là một mô hình quản lý mà tầm hoạt độngphủn khắp thế giới Trong mười năm qua, ABB đã cấu trúc lại hoạt động ở châu Âu củamình để đạt được chi phí thấp hơn các nền kinh tế của quy mô cho sản phẩm của mình

Nó cũng đã thực thi một chiến lược mua lại tích cực để xây dựng thị phần ở nước ngoài.Năm 1989, ABB mua các truyền tải điện công ty điện Westinghouse và kinh doanh phânphối Trong cùng năm đó, ABB mua cơ khí đốt, một công ty Hoa Kỳ sáng tạo với cáccông nghệ chuyên ngành tuabin điện và tự động hóa lĩnh vực Năm 1991, nó mua lại cácdoanh nghiệp robot từ Cincinnati Milacron, một trong những lớn nhất Hoa Kỳ sản xuấtmáy công cụ và hệ thống nhà máy sản xuất tích hợp Trong suốt giữa những năm 1990,ABB đã mở rộng thị trường đạt trên khắp thế giới bằng cách hình thành liên minh chiếnlược và quan hệ đối tác khác với các chính phủ và các công ty khác để khai thác vào thịtrường đang phát triển để phát điện và hệ thống phân phối ở Mỹ Latinh và Đông Nam Á.Như gần đây là tháng 10 năm 1998, ABB dành hơn $ 1500000000 để mua kỹ thuật vàcác công ty sản xuất ở Hà Lan sẽ cung cấp cho các công ty truy cập nhiều hơn đến tàinăng và các thị trường trên thế giới Qua những sự thu nhận, ABB có nhiều nhà máy, cáctrung tâm R & D, và các phương tiện khác trên thế giới, do đó, nó hiện đang quản lý một

đế chế toàn cầu của các công ty Công ty tiếp tục mở rộng và tìm kiếm cơ hội kinh doanhmới và thị trường

Các nhiệm vụ tổ chức và áp lực phải đối mặt với các nhà quản lý ABB là rất lớn.Một mặt, họ cần phải đảm bảo rằng mỗi doanh nghiệp ABB vẫn đáp ứng cho các thịtrường riêng lẻ mà nó phục vụ Mặt khác, ABB phải phát triển và sản xuất sản phẩm vớichi phí thấp, đủ để cạnh tranh với gã khổng lồ thiết bị điện khác trên toàn cầu Nói cáchkhác, ABB để cân bằng nhu cầu sản xuất chi phí thấp với phản ứng nhanh với thị trườngđịa phương Điều này dẫn đến một nhiệm vụ khó khăn thách thức lớn cho tổ chức.

Năm 1997, doanh thu của công ty vượt quá $ 31000000000 Với có gần 200.000nhân viên trên toàn thế giới, ABB dành gần 8 % của doanh số bán hàng trên R & D(265.000.000.000 $/ năm) ABB là một lãnh đạo công nghệ quan trọng trong sự phát triểncủa các hệ thống tự động hóa nhà máy

Để thích ứng hai mục tiêu (chi phí thấp và phản ứng nhanh), ABB được tổ chức dọctheo một ma trận, tổ chức toàn cầu lưới Ý tưởng đằng sau một ma trận là phát triển côngnghệ cốt lõi và sản xuất chi phí thấp mà không bị mất khả năng của công ty để đáp ứngthị trường địa phương Bản chất của ABB của ma trận là mỗi người báo cáo cho hai ôngchủ đồng thời: quản lý một đất nước và quản lý một sản phẩm Mỗi quốc gia quản lý điềuhành các hoạt động địa phương với các thiết lập các chiến lược của riêng mình để đối phóvới thị trường địa phương, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, luật pháp quy định, và các vấn

đề khác Mỗi giám đốc sản phẩm giao dịch trên một cơ sở trên toàn thế giới với các thông

số kỹ thuật và chi phí thiết kế sản phẩm và sản xuất Cả hai loại nhà quản lý phải làm việccùng nhau để thiết kế hàng đầu cạnh các sản phẩm phù hợp với điều kiện thị trường địaphương Trong thực tế, hệ thống ma trận thường được "nghiêng" về phía người quản lýsản xuất đất nước tùy thuộc vào chiến lược cần thiết cho một sản phẩm cụ thể tại nhữngthời điểm khác nhau

Như ABB di chuyển vào thế kỷ tiếp theo, giám đốc điều hành Goeran Lindahl đangxây dựng sau khi nỗ lực của người tiền nhiệm của mình theo hướng này Trước ABBCEO Percy Barnevik tin rằng ma trận toàn cầu cho ABB một lợi thế cạnh tranh, bất chấpthực tế là nó đòi hỏi nhiều hơn và các cuộc họp tham vấn giữa các nhà quản lý từ sảnphẩm khác nhau và các khu vực địa lý Các định dạng ma trận cho phép ABB phối hợphoạt động của nó đối với General Electric, Siemens, Toshiba, Hitachi và Mitsubishi Các

công ty này cạnh tranh trực tiếp với ABB ở nhiều thị trường Ngoài ra, ma trận khuyếnkhích một sự đa dạng của những quan điểm, ý tưởng, và nền văn hóa Sự đa dạng này sẽtrở thành quan trọng để kích thích sản phẩm mới và những ý tưởng thị trường Bằng việc

sử dụng ma trận một cách cẩn thận, ABB đang cố gắng để trở thành một công ty toàn cầuthực sự với cả lãnh đạo công nghệ và sự hiện diện mạnh mẽ của địa phương ABB đãđược mô tả như là không Thụy Sĩ Thụy Điển cũng không, không, ngay cả châu Âu, ngônngữ chính được nói là tiếng Anh

GIỚI THIỆU

Cho đến nay, chúng tôi đã tập trung vào cách thức một công ty có thể xây dựng và

mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình Chúng tôi đã phân tích làm thế nào cáccông ty từ các ngành công nghiệp xây dựng chiến lược cụ thể để tạo nguồn mới có giá trị

từ các hoạt động của họ Tuy nhiên, chiến lược xây dựng chỉ là một phần của phươngtrình trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh Một khi một chiến lược cụ thể đã được chọn,sau đó công ty phải dành nỗ lực đáng kể để đảm bảo rằng các nhà quản lý và nhân viên làđoàn kết trong nỗ lực của họ để thực thi chiến lược Người quản lý phải thấy rằng hoạtđộng cá nhân trong một tổ chức làm việc với nhau để giúp đạt được lợi thế cạnh tranh.Công việc này được gọi là thực thi chiến lược

Chương này là phần đầu tiên của hai phần tập trung vào các thành phần thực thi

chiến lược hiệu quả Trong định nghĩa đơn giản nhất, thực thi chiến lược đề cập đến

chiến lược chuyển đổi thành những hành động và kết quả mong muốn Trong một nghĩarộng hơn, thực thi chiến lược này liên quan đến nỗ lực xây dựng một tổ chức hiệu quảhơn Sự hiểu biết thực thi chiến lược là rất quan trọng bởi vì sự thành công của bất kỳ tổchức tốt như thế nào phụ thuộc vào người làm việc cùng nhau để dịch các chiến lượcthành hành động Quản lý và nhân viên là nguồn cuối cùng của lợi thế cạnh tranh của mộtcông ty, bởi vì lợi thế cạnh tranh chỉ phát sinh khi các nhà quản lý, nhân viên trong một

tổ chức làm việc cùng nhau trong một cách thức tích hợp để đạt được hiệu suất cao Vìvậy, các vấn đề của chiến lược thực thi và lợi thế cạnh tranh là gắn bó chặt chẽ

Chúng tôi bắt đầu bằng cách cung cấp một số lý do tại sao chiến lược thực thi làmột vấn đề cấp bách thực thi chiến lược hiệu quả xảy ra khi người dân từ các bộ phậnkhác nhau và hoạt động của một công tác tổ chức và hành động với nhau để đạt được cácchiến lược mong muốn Trong phần thứ hai, chúng tôi tập trung đặc biệt vào các chủ đề

về cấu trúc tổ chức Chúng tôi xem làm thế nào một công ty có thể lựa chọn một cấu trúc

tổ chức cụ thể để hỗ trợ chiến lược của nó Trong phần thứ ba, chúng tôi xem xét làm thếnào các công ty với các hoạt động phong phú, toàn cầu có thể thay đổi cấu trúc tổ chứccủa họ Cuối cùng, chúng tôi xem lại Ford và ABB để xem cách họ đã sử dụng cấu trúc

cụ thể tổ chức để hỗ trợ chiến lược của họ

I TẠI SAO CẦN NGHIÊN CỨU THỰC THI CHIẾN LƯỢC?

Thực thi chiến lược là một chủ đề quan trọng cho các nhà quản lý và nhân viên ởcác cấp , hiểu và thực thi chiến lược thành công phụ thuộc vào cả hai tổ chức quản lý tốt

và một cơ sở vững chắc của các cam kết, nhân sự có thẩm quyền Quản lý có thể xâydựng số lượng bất kỳ các chiến lược để xây dựng lợi thế cạnh tranh, nhưng sự thành côngcủa bất kỳ chiến lược nào đưa ra chỉ tốt khi mà các tổ chức và những người đứng sau nócũng tốt Nếu không có một cơ sở vững chắc của người có thẩm quyền những người hiểu

và hỗ trợ chiến lược của công ty, nó vẫn không có gì nhiều hơn lời trên giấy Hiệu quảcủa việc thực thi cuối cùng quyết định sự thành bại của bất kỳ chiến lược nào

1 Thực thi chiến lược và quản lý của công ty

Một nhiệm vụ thực thi chính cho quản lý cấp cao là thiết kế một tổ chức mà chophép người dân sử dụng tài năng, khả năng của mình, và hiểu biết sâu sắc, đầy đủ trongviệc hỗ trợ chiến lược của công ty Các công ty, đặc biệt là các công ty lớn, là các tổ chứcphức tạp, gồm nhiều chức năng, hoạt động, các doanh nghiệp, và quan trọng nhất, chính

là con người Rất nhiều người, không phải do lỗi của chính họ, sẽ không phải lúc nàocũng hiểu được giá trị và vai trò của cá nhân của các bộ phận của tổ chức đóng góp vàochiến lược tổng thể của công ty

Thông qua một tổ chức được thiết kế tốt, quản lý cấp cao có thể hướng dẫn và kênh

nỗ lực của người dân của họ để làm việc cùng nhau trong một cách thức tích hợp cố kết,

mà tốt nhất hỗ trợ chiến lược của công ty Xây dựng một tổ chức, trong đó nhiều ngườilàm việc cùng nhau suốt không phải là một nhiệm vụ dễ dàng

Trước tiên, bản thân các nhà quản lý phải thực thi các bước cẩn thận để hiểu cácmức độ khác nhau của chiến lược sẽ yêu cầu cấu hình cụ thể tổ chức, thiết kế để đạt đượcthực thi thành công Cũng như mọi chiến lược của công ty có khả năng là đặc biệt, vì vậy

sẽ cần cho một tổ chức hợp lý phù hợp Cấu trúc tổ chức, hệ thống, nhân viên, đại diệncho những viên gạch và vữa để thực thi và duy trì một chiến lược Mỗi công ty có khảnăng sẽ đòi hỏi một bộ tùy chỉnh hoặc sắp xếp của các “khối tổ chức xây dựng” tốt nhất,phù hợp với chiến lược của nó Nói cách khác, sự lựa chọn của làm thế nào để thiết kế vàxây dựng một tổ chức sẽ phụ thuộc chủ yếu dựa vào chiến lược của công ty Ví dụ, các

công ty có bộ phận sự nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp có khả năng lãnhđạo sẽ đòi hỏi một loại khuôn khổ tổ chức không giống như của các doanh nghiệp cạnhtranh thông qua sự khác biệt hoặc tập trung Ngược lại, các công ty đa dạng sẽ không yêucầu cùng loại của tổ chức thiết lập như những công ty mà ít đa dạng Thực thi chiến lượchiệu quả phụ thuộc vào một sự phù hợp chặt chẽ giữa chiến lược của công ty và hìnhdạng hoặc cấu trúc của tổ chức hỗ trợ nó.

Thứ hai, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng sự lựa chọn của họ về một thiết lậptrong nội bộ tổ chức là nhất quán Nói cách khác, tất cả các thành phần của tổ chức phảiphù hợp với chặt chẽ với nhau, trong cách tương tự như các phần của một động cơ đốttrong hiệu suất cao Tổ chức thống nhất có nghĩa là các thành phần khác nhau của một tổchức phù hợp với nhau và làm cho tinh thần hợp lý Tất cả các phần của tổ chức phảiđược sắp xếp, đặt lại với nhau, và điều chỉnh tiền phạt theo một cách mạch lạc để làm choviệc thực thi chiến lược mịn và mạnh mẽ Thực thi, như là một nhiệm vụ liên tục, đòi hỏiphải quản lý để giám sát tốt như thế nào nhiều chức năng của công ty, hoạt động, và mọingười đang phối hợp thuận lợi để hỗ trợ một chiến lược nhất định Công việc này là gầnnhư tương đương với một máy tính có màn hình hiển thị ô tô và điều khiển các bộ phậnkhác nhau của động cơ- nhiên liệu / không khí hỗn hợp, nhiệt độ, các RPMs, và tốc độdừng, tất cả đều phải làm việc cùng nhau để đạt được sự cân bằng, kiểm soát, và nhanhchóng phản ứng để cung cấp hiệu suất một cách nhuần nhuyễn

2 Thực thi chiến lược và nhân viên của công ty

Đối với nhân viên, giá trị của các doanh nghiệp trực tiếp trên bản lề như thế nào họhiểu và hỗ trợ chiến lược của công ty trong việc tiến hành công việc của mình Tài năng

và nhân viên có khả năng là nền tảng của mọi tổ chức Những nhân viên này là nhữngngười làm việc trên một cơ sở hàng ngày để dịch chiến lược của công ty thành các sảnphẩm hữu hình hoặc dịch vụ cho khách hàng Quan trọng không kém, nhân viên đại diệncho nhiều hơn chỉ đơn giản là đếm đầu hoặc nhân viên của công ty Họ đại diện cho cácnguồn quan trọng của kiến thức và là “những đôi mắt,tai” của tổ chức

Nhân viên gần gũi và tiếp xúc lien tục với khách hàng và các hoạt động khiến cácnhân viên thêm kiến thức và khơi dậy các ý tưởng cho công ty Liên lạc hàng ngày của họ

với khách hàng tạo cho họ một cạnh hơn quản lý cao cấp trong công ty cảm nhận haykhông xuất hiện để được di chuyển đúng hướng Những người này cùng có quyền có thểnhanh chóng xác định các khu vực tiềm năng có thể cải tiến trong các hoạt động của công

ty Ví dụ, công nhân nhà máy trên một dây chuyền lắp ráp đang ở trong một vị trí hoànhảo để phát hiện những điểm tiềm năng và khuyết tật trong lĩnh vực máy bay hoặc ô tô

Họ cũng là những người sẽ có nhiều khả năng biết làm thế nào tốt nhất để đối phó vớivấn đề này và đề nghị các cách để cải thiện công ty Nhật Bản là huyền thoại trong những

nỗ lực của họ, họ làm để lắng nghe và thu thập ý tưởng từ nhân viên của họ Nhân viên lànguồn gốc của chất lượng và tiếp tục cải tiến quy trình trong các nhà máy Nhật Bản

Vì vậy, bất bất kỳ chiến lược nhất định sẽ đòi hỏi hình thức riêng biệt của cấu trúc

tổ chức tốt nhất cho việc vay hỗ trợ thực thi Nói cách khác,chiến lược của công ty là mộtyếu tố lớn ảnh hưởng đến nhân viên và nhà quản lý cấp cao lựa chọn như thế nào để tổchức và nhóm giá trị quan trọng của họ để thêm các hoạt động và nhiệm vụ Chiến lượccông ty lựa chọn, trong phạm vi rộng, sẽ xác định các hoạt động và nhiệm vụ, lựa chọncác điều lệ và thủ tục để đạt được sự thống nhất về hiệu suất và sự cố gắng của toàn bộcông ty Một khi cấu trúc của tổ chức được đạt ra, nó có thể vô cùng tốn kém khi sửa đổihoặc thay thế

II KHUÔN KHỔ CHO SỰ HIỂU BIẾT VỀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Cơ sở cho việc thực thi chiến lược thành công là dựa trên việc thiết kế một tổ chứchiệu quả Những người làm việc trong cùng một tổ chức phải hiểu hành động của họtương tác như thế nào với các hành động của người khác để hỗ trợ nhau và cùng thựchiện chiến lược của công ty Trong nhiều trường hợp, kể cả các nhân tài ngay cả trongnhững công ty quản lý tốt nhất đôi khi lại tìm tòi để hiểu vai trò của mình trong việc hỗtrợ chiến lược của công ty Cấu trúc tổ chức là rất quan trọng trong việc làm rõ vai trògiữa các nhà quản lý và nhân viên trong cùng công ty

Mặc dù từ cấu trúc thường gợi lên hình ảnhcủa các quy tắc cứng nhắc và cách kiểmsoát chặt chẽ, tuy nhiên các khái niệm về cấu trúc tổ chức thực sự là phong phú hơnnhiều Việc phát triển một cấu trúc thích hợp, chặt chẽ, phù hợp và hỗ trợ cho chiến lượccủa công ty là một trong những nhiệm vụ chính của quản lý cấp cao Trong một số cách,

sự lựa chọn cấu trúc tổ chức cho công ty là rất quan trọng và lâu dài, đáng kể có thể ảnhhưởng đến cách công ty sẽ xây dựng và thực hiện các chiến lược trong khoảng thời giansau này

Cấu trúc là hình thức định nghĩa của những mối quan hệ tồn tại trong một tổ chức.

Cấu trúc là một phần quan trọng trong bất kì một tổ chức nào và đáp ứng 2 mục đích.Một mặt, cấu trúc phân biệt và tách riêng thành những phần cụ thể để tạo nên các hoạtđộng của 1 công ty: Mọi người nên làm cái gì Mặt khác, cấu trúc cung cấp nền tảng đểhợp nhất những phần này vào một thể thổng nhất: Mọi người làm thế nào để cùng làmviệc với nhau Cấu trúc cân bằng nhu cầu của việc chia tách và hợp nhất các phần trongmột tổ chức

Cấu trúc có liên quan chặt chẽ trong các mối quan hệ giữa các hoạt động Hoạt độngnhóm mang yếu tố quyết định trong một bộ phận tổ chức tạo thành nền tảng cho mộtchiến lược vững chắc Theo cách này, quản lí có thể hiểu hơn về những thành phần chínhcủa lợi thế cạnh tranh của họ Một cấu trúc tốt là cấu trúc tạo điều kiện thuận lợi cho cáchoạt động làm tăng giá trị của công ty, có thể giúp quản lí tốt để xây dựng và mở rộngkhả năng đặc biệt của công ty vào các hoạt động ở lĩnh vực mới trong thời gian tiếp theo.Các công ty sẽ chọn một cấu trúc phù hợp nhất với đặc thù hoạt động của họ Cân nhắc

một ví dụ minh họa của Exxon và AT&T trước đây trong chiến lược đoàn thể Sự khảosát, sản xuất, và chế biến các sản phần dầu lửa là một nhánh kinh doanh quan trọng nhấtcủa Exxon Một mặt, AT&T tăng sự chú ý vào các sản phẩm và dịch vụ viễn thông khácnhau, cái mà, trong nhiều cách khác nhau đáng kể từ cốt lõi kinh doanh mang tính lịch sửcủa nó Người ta mong đợi rằng ban quản lí của Exxon sẽ chọn một loại cấu trúc để tổchức các hoạt động có các mối liên quan chặt chẽ với nhau, trong khi đó ban quản lí củaAT&T sẽ chọn một một loại khác để quản lí lực lượng kinh doanh và công nghệ rộnghơn.

Do đó, bất kì chiến lược nào được đưa ra sẽ yêu cầu một dạng riêng của cấu trúc tổchức để có thể có sự ủng hộ tốt nhất khi thực hiện Nói cách khác, chiến lược của công ty

là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc làm thế nào những quản lí cao cấp chọn để sắpxếp và nhóm các thành phần và hoạt động chính làm tăng giá trị lợi nhuận Trong mộtphạm vi rộng, các lựa chọn chiến lược của một công ty sẽ quyết định thành phần và hoạtđộng của nhóm, sự lựa chọn thực tiễn và thủ tục để đạt tới tính vững chắc của thành quả,

và sự ủy thác của lãnh đạo trong công ty Một khi cấu trúc tổ chức được đặt vào một công

ty, nó có thể khá tốn kém để sửa đổi hoặc thay thế

III THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA MỘT CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Ba thành phần, mấu chốt làm nên một cấu trúc tổ chức: sự chuyên môn hóa, sự tiêuchuẩn hóa, và sự tập trung Mỗi thành phần này của cấu trúc sẽ ảnh hưởng đến việc tươngtác giữa quản lí và nhân viên

Sự chuyên môn hóa

• Gắn các hoạt động với những người có khả năng thực hiện tốt nhất

• Được tìm ở tất cả các cấp độ trong tổ chức

Tiêu chuẩn hóa

• Thông lệ, thủ tục và hướng dẫn chỉ đạo cung cấp nền tảng cho một thành quả vữngchắc

• Tập trung vào việc đạt tới yêu cầu nội bộ trong cấu trúc được đưa ra

Tập trung hóa

• Sự ủy thác của người có thẩm quyền ở tất cả các cấp bậc của tổ chức

1 Sự chuyên môn hóa

Sự chuyên môn hóa là những hoạt động xác định và được phân công đến những cánhân, nhóm, hay bộ phận thích hợp có khả năng thực hiện chúng Khi được sử dụng hiệuquả, sự chuyên môn hóa cho phép một tổ chức chia ra nhiều hoạt động và phân bổ chúngtới những người được trang bị tốt nhất để thực hiện chúng Những người này có thể đượctìm ở tất cả các cấp độ trong một tổ chức

Mỗi công ty dùng khái niệm chuyên môn hóa theo cách khác nhau Ví dụ, trong mộtxưởng ô tô, thợ hàn chỉ thực hiện các phần liên quan đến hàn; các thợ lắp ráp làm côngviệc của họ là ghép các phần của xe ô tô với nhau; thợ sơn chuyên làm việc sơn mỗichiếc xe tới sáng bóng Kĩ năng của thợ sơn là khác (chuyên môn) so với các thợ lắp ráp.Trong một salon thời trang, khách hàng có thể nhận ra sự chuyên môn hóa ở công việc

Ví dụ, vài nhà thiết kế có kĩ năng riêng để cắt và uốn tóc để giữ được nếp; một vài nhàthiết kế khác được đào tạo tốt hơn để chọn sự kết hợp đúng cho thuốc nhuộm để làm chomàu tóc hợp với nước da của khách hàng; trong khi đó có những nhà thiết kế chuyênchăm sóc móng tay và móng chân Mọi người đều được sắp đặt đến những hoạt độngriêng biệt phù hợp với các khả năng của họ

Sự chuyên môn hóa cũng được thấy khi chúng ta kiểm tra các bộ phận rộng hơn củamột công ty Ví dụ, một chủ xưởng sản xuất xe ô tô có thể quyết định nhóm tất cả cáchoạt động lắp ráp của nó trong một phần của xưởng, trong khi đó nơi chuyên sơn máymóc lại ở một nơi khác Thậm chí ở một quy mô lớn hơn, với cùng công ty sản xuất xe ô

tô, có thể nhóm tất cả các hoạt động lắp ráp của nó vào một bộ phận, để báo cáo lên banquản lí cao hơn, trong khi đó tất cả các quy trình sản xuất động cơ được hoạt động ở một

bộ phận chuyên môn khác Trong ví dụ với salon tóc, một công ty như là Supercuts cóthể nhóm tất cả các salon và của hàng Mỹ vào một bộ phận, trong khi tất cả các salon MỹLatinh ở một bộ phận khác Supercuts có thể chọn làm điều này bởi yêu cầu của thờitrang và thiết kế tóc của khác hàng Mỹ ( thời gian dành cho trang điểm, giữ nếp tóc, cácloại dầu gội được dùng, các loại quảng cáo) có thể khác với các khách hàng Mỹ Latinh

Do vậy, với công ty Supercuts, chia thị trường có thể giúp ban quản lí hiểu tốt hơn về cácđiều kiện của từng thị trường cụ thể Sự chuyên môn hóa là cần thiết cho bất kì một tổ

chức nào bởi vì nó gắn các hoạt động với con người và bộ phận có khả năng tốt nhất đểthực hiện chúng.

2 Sự tiêu chuẩn hóa

Sự tiêu chuẩn hóa là một quá trình xác định công việc, thủ tục, và việc thực hànhcủa một tổ chức theo cách mà mọi người làm việc một cách phù hợp Tiêu chuẩn hóa đềcập đến việc đạt được các yêu cầu nội bộ và thành quả trong cấu trúc được đưa ra Kháiniệm của tiêu chuẩn hóa tập trung bảo đảm rằng mọi người, nhóm, và các bộ phận lớnhơn thực hiện “theo một tiêu chuẩn có sẵn” Nó được thấy trong nhiều dạng và ở tất cảcác cấp độ, thậm chí trong một công ty đơn Ví dụ, tiêu chuẩn cho chất lượng và hành viđạo đức tồn tại ở cấp độ cá nhân, trong khi các tiêu chuẩn tài chính được dùng cho các bộphận lớn hơn trong công ty Không kể đến cấp độ, mục đích đằng sau tiêu chuẩn hóa làđạt tới và đo lường sự chắc chắn của kết quả được thực hiện

Tiêu chuẩn hóa có thể lấy các luật, cách thực hành, thủ tục, và tiêu chí của nhữngngười đánh giá và đo lường ở lĩnh vực của họ Ví dụ, chất lượng của mối hàn và lắp ráptrong xưởng sản xuất ô tô sẽ được đánh giá theo độ chính xác, độ chính xác được xácđịnh bởi sự phù hợp (khớp) của chiếc xe, trong khi chất lượng của việc sơn sẽ được quyếtđịnh theo sự sáng bóng và bền màu của hình thức chiếc xe Trong ví dụ với salon thờitrang, các nhà thiết kế tóc được đánh giá theo một mức độ khá khó khăn của các tiêuchuẩn – các khách hàng Khách hàng có thể nói nếu tóc của họ “nhìn và cảm thấy tốt” khi

họ nhìn qua gương Dù thế nào, trong cả 2 ví dụ xưởng ô tô và salon thời trang, một kháiniệm được đặt ra bởi thực hành, thủ tục và tiêu chuẩn được dùng để đo lường và đảm bảomột hiệu suất phù hợp

Khái niệm của tiêu chuẩn hóa cũng áp dụng với các bộ phận lớn hơn trong mộtcông ty Ở đây, trọng tâm tiêu chuẩn hóa hướng tới đặt trong quy cách nhất quán củathành quả tài chính hay quy trình sản xuất Ví dụ, một khu vực trong xưởng ô tô sản xuấtnhững ô tô cao cấp có thể có một tiêu chuẩn về lợi nhuận khác so với khu vực sản xuất ô

tô nhỏ, các xe ô tô tiết kiệm cho người trẻ là ưu tiên của họ Ví dụ, ở Ford, những ngườiquản lí cấp cao có thể sẽ áp dụng tiêu chuẩn lợi nhuận của khu vực sản xuất xe hơi sangtrọng cao hơn khu vực sản xuất xe tiết kiệm cho nhóm khách hàng thu nhập ít hơn Do

vậy, tiêu chuẩn hóa liên quan tới thông lệ, thủ tục, và tiêu chuẩn của tổ chức, mang đếnnền tảng cho một hiệu suất đảm bảo

3 Tập trung hóa

Tập trung hóa quyền lực là mức độ mà một nhà quản lí cấp cao có thẩm quyền đểquyết định cho toàn bộ tổ chức Ủy thác quyền hạn cho cán bộ cấp thấp hơn là một khíacạnh quan trọng của cấu trúc tổ chức, vì nó liên quan đến việc lựa chọn cái mà mọi người

có quyền quyết định và hành động Trong một tổ chức mang tính tập trung quyền lực cao,ban quản lí cấp cao sẽ nắm giữ hầu hết quyền hạn quyết định việc các bộ phận con sẽ làmnhư thế nào Ban quản lí cấp cao trong một công ty tập trung quyền lực quyết định chiếnlược và các mục tiêu, thậm chí cho cả các bộ phận con nhỏ hơn trong công ty Ngược lại,một tổ chức không mang tính tập trung quyền lực cao sẽ đặt sự tự do quyết định nhiềuvào các quản lí cấp thấp hơn và nhân viên Quản lí cấp cao đóng vai trò ít hơn trong việcđặt ra mục tiêu và mục đích của các bộ phận con Bởi sự ủy thác quyền lực tới các phòngban quản lí thấp hơn, nhà quản lí cấp cao có thể sử dụng quyết định phù hợp với khả năngcủa nhiều người trong công ty Các công ty có sự khác nhau rất lớn về lượng quyền lực

họ ủy thác cho các bộ phận con Ví dụ, ở các công ty hóa dược như là Dow, Dupont,Monsanto, American Home Products, Merck, Schering-Plough, and Pfizer, các nhà quản

lí cao nhất sẽ đưa ra nhiều những quyết định then chốt và giao chúng cho những quản lí

và nhân viên cấp thập hơn Mặt khác, nhiều công ty công nghệ cao và phần mềm như làMicrosoft, Adobe Systems, Apple Computer, Hewlett-Packard, and Sun Microsystemsthích một mức độ phân chia quyền lực cao hơn, điều mà khuyến khích các nhà quản lícấp thấp đưa ra quyết định của chính họ Sự tập trung quyền lực liên quan đến mức độ ủythác quyền lực xuyên suốt các cấp bậc của tổ chức

IV CÁC HÌNH THỨC CỦA CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Ở phần trước, chúng ta đã kể đến 3 thành phần cơ bản của bất kì một cấu trúc tổchức nào Sự chuyên môn hóa giải quyết việc làm thế nào các nhà quản lí phân công cáchoạt động tới từng người, nhóm và các bộ phận một cách phù hợp nhất với khả năng của

họ Sự tiêu chuẩn hóa giải quyết việc thực hành, thủ tục, và tiêu chí dùng để đạt được vàbảo đảm hiệu suất phù hợp Sự tập trung giải quyết sự ủy thác quyền lực trong toàn bộ tổ

chức 3 thành phần này có thể được kết hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra loại phùhợp cho phương tiện chiến lược Các hoạt động và nhiệm vụ để đạt tới sự chuyên mônhóa có thể được chia làm nhiều cách Ngoài ra, các nhà quản lí có thể dùng bất kì sự thựchành, thủ tục, tiêu chí nào để đạt được hiệu suất phù hợp Thêm vào đó, các nhà quản lícấp cao có ít các giới hạn được xác định trước về phần làm thế nào họ có thể mong muốnphân cấp và ủy thác Sự tương tác của 3 thành phần này – chuyên môn hóa, tiêu chuẩnhóa, tập trung hóa- sẽ khác nhau đối với từng chiến lược của công ty Theo đó, các nhàquản lí cần tìm sự kết hợp đúng của 3 loại để thực hiện chiến lược của công ty hiệu quảnhất.

Bốn sự kết hợp thường thấy của các yếu tố này là: (1) cấu trúc chức năng (2) cấutrúc sản phẩm (3) cấu trúc địa lí (4) cấu trúc ma trận Mỗi một cấu trúc này đòi hỏi các

sự lựa chọn khác nhau liên quan đến chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, tập trung hóa đểthực hiện được chiến lược đã đề ra

1 Cấu trúc chức năng

Trong một cấu trúc chức năng, mỗi bộ phận nhỏ được phân công trách nhiệm chocác hoạt động toàn công ty liên quan đến các chức năng cụ thể Chức năng là nhữngnhiệm vụ lớn mà mọi tổ chức thực hiện để tạo ra giá trị: sản xuất, tiếp thị, kỹ thuật, tàichính, nguồn nhân lực Cấu trúc chức năng nhóm các quản lí và nhân viên theo chuyênmôn của họ và tài nguyên họ sử dụng để thực hiện công việc Ví dụ, trong một cấu trúcchức năng, tất cả các công ty hoạt động sản xuất được phân công tới cùng một bộ phậncon bất kể nơi họ được hướng dẫn hoặc những sản phẩm mà họ áp dụng, tất cả các công

ty hoạt động tiếp thị được nhóm lại dưới một bộ phận con khác nơi mà chỉ giải quyết duynhất với các vấn đề về thị trường, tất cả các công ty phát triển và hoạt động kỹ thuật đượcnhóm lại trong một bộ phận thông thường,

Một cấu trúc chức năng cho phép công ty đạt tới một mức độ cao của chuyên môntrong các hoạt động mang lại giá trị then chốt Cấu trúc chức năng thường được thấy ởcác công ty tham gia sản xuất số lượng lớn các sản phẩm hoặc dịch vụ ít biến động Do

đó, cấu trúc chức năng đặc biệt hữu dụng trong việc ủng hộ chiến lược chi phí thấp Nănglực và các kĩ năng chuyên môn trong các hoạt động giá trị gia tăng là tập trung vào mỗi

chức năng Các hoạt động nhóm trong cấu trúc chức năng là hiệu quả và tiết kiệm chi phíkhi kỹ thuật, tiếp thị, phát triển sản phẩm và chuyên môn là khan hiếm Cấu trúc chứcnăng thể hiện một mức độ cao của tiêu chuẩn hóa các thủ tục Kiểm soát chặt chẽ chi phí,thường xuyên báo cáo chi tiết về hiệu quả hoạt động và phân công cũng như các quy địnhtrách nhiệm là những điểm nổi bật của một cấu trúc chức năng mà các công ty tìm kiếm

để hạ thấp chi phí của họ Thực tiễn hoạt động, chẳng hạn như cải thiện chất lượng và lưulượng hiệu quả công việc, hướng theo thủ tục chặt chẽ trong từng chức năng Ngoài ra,cấu trúc chức năng trong các công ty với chiến lược chi phí thấp có xu hướng tập trungcao Quản lý theo dõi, giám sát và ra quyết định liên quan đến tất cả các hoạt động chứcnăng xảy ra trong công ty

Cấu trúc chức năng cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ các chiến lược khác biệthóa, nhưng ứng dụng của nó trong việc thiết lập như vậy không giống như việc sử dụng

nó trong các công ty có chiến lược chi phí thấp Nhớ lại các chiến lược khác biệt hóa đặtmột phí bảo hiểm cao về chất lượng, kĩ năng tiếp thị mạnh mẽ, tinh tế sáng tạo, côngnghệ tiên tiến, và thường là một công ty đặc biệt danh tiếng Do đó, các công ty chiếnlược khác biệt hóa có thể sử dụng cấu trúc chức năng để phát triển tiếp thị đặc biệt là tiếpthị phân biệt hoặc chuyên ngành hoặc kỹ năng R & D Hiệu quả sản xuất, trong khi quantrọng với các công ty thực hành khác biệt hóa, lại ít quan trọng như các vấn đề khác nhưthiết kế sản phẩm, khả năng tiếp thị và đổi mới công nghệ Thay vào đó, các khu vực nàyhoạt động có khả năng nhận được sự chú ý liên tục từ người quản lý cao nhất

Sơ đồ của một cấu trúc chức năng tiêu biểu

 Mỗi chức năng có trách nhiệm thiết lập riêng của mình các nhiệm vụ và các hoạtđộng

 Mỗi chức năng đã thiết lập riêng của mình các mục đích và mục tiêu đó có yêucầu phối hợp với các chức năng khác

Cấu trúc chức năng là đặc biệt phổ biến trong dầu khí, khai thác mỏ, và các ngànhcông nghiệp khai thác tài nguyên khác.Những công ty sắp xếp các hoạt động giá trị giatăng theo các giai đoạn cụ thể: thăm dò, sản xuất, tinh chế, phân phối và tiếp thị Exxon,Chevron, Texaco, và các công ty dầu khí lớn khác sử dụng cấu trúc chức năng để sắp xếpcác hoạt động của họ Cấu trúc chức năng cũng rất phổ biến trong các công ty khác cótrình độ liên kết dọc cao Thép, thủy tinh, và các công ty cao su có truyền thống dựa trêncác cấu trúc chức năng để quản lý các giai đoạn sản xuất, chế biến, tạo sản phẩm của họ.Các công ty trong ngành công nghiệp viễn thông cũng thường xuyên sử dụng cấu trúcchức năng, bởi vì nó cho phép họ đạt được chi phí thấp, quản lý hiệu quả của các hoạtđộng truyền tải của họ.Tất cả các công ty "Bell Baby" địa phương (hoặc khu vực Chuôngđiều hành công ty), chẳng hạn như Southwestern Bell, Ameritech, Tây Hoa Kỳ, BellAtlantic, và Bell South, sử dụng cấu trúc chức năng để quản lý hoạt động điện thoại của

họ Cấu trúc chức năng là một phương tiện rất hiệu quả để điều phối các hoạt động, như:sửa chữa, lắp đặt, và chuyển đổi cho các hộ gia đình và các doanh nghiệp

Cấu trúc chức năng đặc biệt thích hợp cho các công ty nhỏ Chúng phù hợp ngangnhau đối với các công ty không đa dạng hoá vào các doanh nghiệp mới hoặc các lĩnh vựchoạt động Nói cách khác, cấu trúc chức năng hỗ trợ các nhu cầu của một công ty đơn khá

tốt Một cấu trúc chức năng tiêu thụ ít chi phí bởi vì nó chỉ có một tổng giám đốc và một

bộ quản lý chức năng giám sát hoạt động cho toàn bộ công ty (tập trung cao) Khi cácdoanh nghiệp là rất nhỏ hoặc giới hạn các hoạt động của họ đến một phạm vi hẹp của sảnphẩm trên thị trường, cấu trúc chức năng làm việc tốt để tập trung vào chuyên môn(chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa cao) Ví dụ, các công ty chế biến thực phẩm nhỏ,chẳng hạn như tiệm bánh và nhà máy đóng hộp, thường xuyên tổ chức cấu trúc chứcnăng vì những lý do này

Ưu điểm của cấu trúc chức năng: Cấu trúc chức năng cung cấp cho nền kinh tế

một quy mô quản lý, điều hành theo từng chức năng, do đó, chúng là cắt giảm chi phítuyệt vời cho một công ty Cấu trúc chức năng hạn chế chi phí hành chính bởi vì tất cảmọi người trong một phòng chia sẻ sự luyện tập, kinh nghiệm, và các nguồn lực cho mộtchức năng cụ thể Ngoài ra, quản lý cấp cao có thể dễ dàng xác định và thúc đẩy nhữngngười có chuyên môn kỹ thuật cần thiết để quản lý các chức năng cụ thể của họ Một lợithế quan trọng của cấu trúc chức năng là nó cho phép quyết định tập trung ở mức độ caotrong từng khu vực chức năng Cấu trúc chức năng là cấu trúc đơn giản và phù hợp chocác công ty nhỏ, các công ty ít đa dạng (lớn và nhỏ), và các công ty đang phát triển Đốivới các công ty lớn, chẳng hạn như những cty trong ngành công nghiệp dầu khí và viễnthông, cấu trúc chức năng hỗ trợ tuyệt vời trong hoạt động hoặc quy trình sản xuất khốilượng cao, chi phí chuyên dụng thấp Cấu trúc chức năng hỗ trợ nền kinh tế quy mô lớncho từng hoạt động chức năng

Nhược điểm của cấu trúc chức năng: ‘Gót chân Asin’ của một cấu trúc chức năng

là những khó khăn trong phối hợp, đặc biệt là nếu công ty mở rộng một loạt các sảnphẩm Khi một cấu trúc chức năng được sử dụng, các cá nhân trong các bộ phận chứcnăng sẽ có xu hướng phát triển trung thành với nét đặc trưng của họ, cái mà thườngxuyên làm cho họ không đáp ứng được nhu cầu của các bộ phận chức năng khác Cânnhắc, ví dụ, một đề xuất của nhân viên tiếp thị mở rộng dòng sản phẩm của một công ty.Một sự thay đổi như vậy sẽ làm nhiệm vụ của nhân viên sản xuất trở nên phức tạp bởităng số lượng thiết kế, các thành phần, sự thay đổi thiết bị, và các thiết lập sản xuất họphải xử lý Nhân viên sản xuất do đó có khả năng phản đối những thay đổi đó Do đó,

một bất lợi lớn của cấu trúc chức năng là mỗi chức năng có thể đã thiết lập các giá trị, ưutiên, mục tiêu của riêng nó, và thậm chí cả quan điểm thời gian về vấn đề khẩn cấp vsthường lệ Sự eo hẹp này thường giới hạn quan điểm quản lý chức năng liên quan đếnhoạt động của toàn bộ công ty Quản lý chức năng thường sẽ đặt ưu tiên của họ ở trênngười khác đối với các tài nguyên bổ sung, đôi khi gây thiệt hại cho toàn bộ công ty.Theo một vài cách, kiểm soát quản lí để đo các hoạt động chức năng có thể khó đạtđược, bởi vì không có tiêu chuẩn hiệu suất thông thường để đo lường, ví dụ, tiếp thị hiệuquả và hiệu quả sản xuất Đo lường hiệu suất liên quan đến việc so sánh táo và cam trong

ý nghĩa là mỗi chức năng là không giống nhau Mặc dù tiêu chuẩn thực hiện là dễ dàng

để thiết lập và đo lường trong phạm vi chức năng, họ không kết hợp tốt khi so sánh chéocác chức năng

Đặc điểm của cấu trúc chức năng

Ưu điểm

• Tính kinh tế của quy mô chi phí hành chính/hoạt động

• Tốt cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ

• Dễ dàng để xác định nhân tài

• Thuận lợi tập trung hóa cao cho việc ra quyết định

• Đẩy mạnh nhiệm vụ và hoạt động chuyên môn

• Hỗ trợ chiến lược lãnh đạo chi phí thấp

• Hỗ trợ liên kết dọc trong một doanh nghiệp đơn

• Tốt nhất cho các công ty không đa dạng hóa

Nhược điểm

• Phối hợp khó khăn khi công ty đa dạng hóa

• Khó khăn để đáp ứng nhu cầu của các chức năng khác

• Chia rẽ mục đích và mục tiêu dựa trên từng chức năng

• Thiếu linh hoạt với chiến lược toàn cầu trên diện rộng

• Cần sửa đổi mở rộng để hỗ trợ các chiến lược khác biệt hóa

• Kém phù hợp với các công ty đa dạng hóa cao

2

Bộ phận sản phẩm

Khi một công ty mở rộng sang các sản phẩm mới, doanh nghiệp, hoặc các khu vựchoạt động không liên quan, cấu trúc chức năng thường đánh mất đi những lợi thế củamình Các sản phẩm mang tính đa dạng cao thường dẫn đến phục vụ nhiều loại kháchhàng và công nghệ phức tạp trong công ty Để đáp ứng sự phát triển, quản lý cấp caothường sẽ sử dụng một cấu trúc bộ phận sản phẩm Bộ phận sản phẩm là cấu trúc phânchia tổ chức thành các bộ phận độc lập chịu trách nhiệm phát triển khép kín, sản xuất,phân phối, và bán các sản phẩm và dịch vụ của họ cho thị trường của riêng họ

Một cấu trúc phân chia sản phẩm thành lập một bộ phận con riêng biệt (và đội ngũquản lý) cho mỗi sản phẩm (hoặc nhóm sản phẩm liên quan) trong công ty Bộ phận sảnphẩm là cấu trúc tổ chức được sử dụng phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn của Hoa Kỳ.Hầu hết các công ty trong “Fortune 500” mở rộng vào các doanh nghiệp mới tại một sốđiểm và triển lãm một vài mức độ đa dạng hóa có liên quan hoặc không liên quan Cấutrúc phân chia sản phẩm có xu hướng phù hợp với các công ty tham gia triển lãm đa dạnghóa rộng bởi vì mỗi bộ phận kinh doanh cá nhân có khả năng phải đối mặt với sự khácnhau của sản phẩm, công nghệ, thị trường, và các yêu cầu của khách hàng

Bộ phận sản phẩm tượng trưng cho các doanh nghiệp nhỏ, khép kín trong mộtcompany Although một công ty lớn có thể có nhiều bộ phận sản phẩm, những bộ phậnnày có xu hướng duy trì tự trị Vì vậy, các nhà quản lý và các cá nhân được giao cho một

bộ phận sản phẩm cụ thể thường trở thành chuyên gia về sản phẩm và thị trường của bộphận đó Tuy nhiên, mỗi bộ phận đều báo cáo cho quản lý cấp cao Mỗi bộ phận sảnphẩm cũng gồm của các chuyên gia và các nguồn lực của nó, thường được tổ chức thànhcác phòng ban chức năng Các phòng ban chức năng này được thiết kế để hỗ trợ các nhucầu của các sản phẩm khác nhau trong bộ phận Hầu hết các bộ phận sản phẩm được đánhgiá trên cơ sở hiệu quả tài chính và cạnh tranh thành công của sản phẩm của họ Do đó,mỗi bộ phận sản phẩm có cơ hội để phát triển năng lực riêng biệt hoặc các nguồn lợi thếcạnh tranh cho sản phẩm của mình

 Mỗi bộ phận là khép kín và chịu trách nhiệm cho các sản phẩm riêng của mình vàthị trường nó phục vụ.

Mỗi bộ phận chứa các thiết lập riêng của mình chức năng

Bộ phận sản phẩm thể hiện một trình độ cao về chuyên môn dựa trên các sản phẩmcông ty phát triển và sản xuất Không giống như cấu trúc chức năng, trong đó chuyênmôn hóa được dựa trên các hoạt động, nhiệm vụ, bộ phận sản phẩm được tổ chức theocách mà quản lí và nhân viên trở thành các chuyên gia về các sản phẩm mà họ phát triển,sản xuất và bán Một cấu trúc sản phẩm, do đó, khuyến khích các hoạt động chức năngtới nhu cầu của các sản phẩm cụ thể Một cấu trúc chức năng nguyên thủy, ngược lại,không khuyến khích nhấn mạnh như vậy Kể từ khi quản lý của các bộ phận chức năng làchuyên gia chức năng, họ có ít sự hiểu biết chi tiết về sản phẩm cá nhân Do đó, một cấutrúc sản phẩm đặc biệt đáng thèm muốn là khi các hoạt động chức năng phải dễ dàng điềuchỉnh để tạo thuận lợi cho sự cạnh tranh thành công của sản phẩm trên thị trường

Bộ phận sản phẩm cũng khác từ các cấu trúc chức năng trong việc làm thế nào đođược hiệu suất Bộ phận sản phẩm được đánh giá trên cơ sở đóng góp lợi nhuận toàncông ty Kể từ khi mỗi bộ phận đại diện cho một sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm tương

tự, quản lý cấp cao có thể dễ dàng tách hoạt động tài chính của từng bộ phận theo một sốtiêu chuẩn hiệu suất (thường là một tỷ lệ lợi nhuận trên đầu tư hoặc tài sản) Trong nhiều

trường hợp, các bộ phận được đánh giá theo tiêu chuẩn hiệu suất, cái mà hỗ trợ tốt nhấtcho chiến lược kinh doanh của bộ phận đó Do vậy, các bộ phận cá nhân có thể đượcđánh giá theo tiêu chí hiệu suất khác nhau, thậm chí trong cùng một công ty Hậu quả là,quản lý cấp cao mất một lượng lớn thời gian vào việc áp dụng các tiêu chuẩn hiệu suấtqua bộ phận Ví dụ trong General Electric, các tiêu chuẩn lợi nhuận có thể là khá cao chocác doanh nghiệp trưởng thành, chẳng hạn như bóng đèn Bởi vì bóng đèn GE cũng đượcbiết đến trên thị trường, quản lý cấp cao có thể đặt một ưu tiên cao về việc phân chiabóng đèn để kiếm được một lượng lớn đầu tư Mặt khác, quản lý cấp cao của GE có thểcân nhắc việc sử dụng một tiêu chuẩn hiệu suất khác cho một doanh nghiệp đang pháttriển nhanh chóng, chẳng hạn như trang thiết bị y tế hoặc nhựa

Mặc dù cấu trúc sản phẩm cho phép quản lý cấp cao để trộn và kết hợp các tiêuchuẩn để đo lường hiệu suất tài chính, quản lý cấp cao vẫn có thể cần phải thiết lập cácmốc hướng dẫn, thực hành, và các thủ tục để đảm bảo tính thống nhất của các hành độngtrên toàn bộ phận, nói ví dụ, trong các lĩnh vực đạo đức và tiêu chuẩn chất lượng Tổngcông ty mà thực hiện quản lý chất lượng, như Motorola, AT & T, Texas Instruments, vàIBM, tất cả các sản phẩm sử dụng các cấu trúc phân chia Tiêu chuẩn chất lượng sảnphẩm dịch vụ được hiểu, thực hành, và áp dụng trên tất cả các bộ phận

Một số hãng sử dụng các bộ phận sản phẩm hiển thị một mức độ cao của tập trung,với quản lý cấp cao kiểm tra chặt chẽ và thậm chí tham gia vào việc hình thành các bộphận kinh doanh, chiến lược sản phẩm Ví dụ, tại Motorola, quản lý cao cấp thường làmviệc chặt chẽ với các nhà quản lý trong bộ nhớ bán dẫn và các sản phẩm bộ phận để lên

kế hoạch tiến độ sản xuất và giới thiệu sản phẩm cho các loại chip điện tử mới.Quản lýcấp cao, thường với các nền tảng mạnh mẽ trong ngành điện tử, đóng vai trò trực tiếp vàchủ yếu trong việc hình thành quyết định và hành động của các bộ phận sản phẩm cánhân Các công ty khác bằng cách sử dụng bộ phận sản phẩm có thể được phân cấp nhiềuhơn nữa Ví dụ, tại PepsiCo, cao cấp quản lý yêu cầu mỗi bộ phận (nước giải khát và thựcphẩm Frito-Lay) để đạt được một biện pháp được xác định trước của lợi nhuận nhưngcác chi tiết hoạt động lên tới quản lý của bộ phận PepsiCo quản lý làm cho vài quyếtđịnh về cung cấp sản phẩm, thời gian triển khai, giảm giá, khuyến mãi, và các chi tiết cụ

thể khác cho bộ phận chức năng Do đó, việc sử dụng các cấu trúc phân chia sản phẩm domình không nói nhiều về mức độ tập trung.

Lợi thế của bộ phận sản phẩm: Bộ phận sản phẩm cung cấp lợi thế rất lớn trong

cating-allo, chuyển nhượng, và xác định trách nhiệm bắt buộc đối với mỗi sản phẩm hoặcnhóm sản phẩm Nó cho phép quản lý để tập trung chuyên môn của họ trên các dòng sảnphẩm chuyển nhượng của họ được giao hay thị trường Ngoài ra, mỗi bộ phận sản phẩmriêng của mình đã khép kín các ngành chức năng được thiết kế để hỗ trợ các nhu cầu chocác sản phẩm cá nhân Do đó, bộ phận sản phẩm cho phép chuyên môn đáng kể cho phépcác công ty để phát triển một cơ sở chuyên môn quản lý và kỹ thuật cho từng sản phẩm.Một lợi thế lớn của việc phân chia sản phẩm là nó cho phép quản lý cấp cao để định vị vàxác định chi phí, lợi nhuận, và các vấn đề tiềm năng một cách chính xác trong mỗi ngànhnghề kinh doanh

Bộ phận sản phẩm cũng có xu hướng để giúp các nhà quản lý phát triển một quanđiểm đa chức năng mà cái đó rất quan trọng để đạt được phản ứng nhanh Vì mỗi bộ phậnsản phẩm có chứa tập hợp các phòng chức năng, các nhà quản lý có xu hướng để tìm hiểunhanh và biết những gì nó cần để phối hợp các cơ quan chức năng có hiệu quả để xâydựng lợi thế cạnh tranh

Cấu trúc phân chia sản phẩm cũng là cấu trúc tuyệt vời bởi nó để đào tạo và pháttriển các nhà quản lý cấp cao và tương lai chung, kể từ khi loại hình cấu trúc tổ chức quản

lý từng bộ phận chịu trách nhiệm về kết quả của toàn bộ một doanh nghiệp Như vậy, cơhội thăng tiến vị thế hiện tại cho các nhà quản lý bộ phận để tìm hiểu làm thế nào để quản

lý doanh nghiệp của họ có hiệu quả

Tổ chức cùng một định dạng phân chia sản phẩm cao cấp quản lý cho sự linh hoạtđáng kể cho việc sắp xếp lại hình dạng của danh mục đầu tư của công ty của các doanhnghiệp Quản lý có thể quyết định bán phần khác nhau của công ty đang hoạt động kémhoặc không có triển vọng hấp dẫn cho tương lai Kể từ khi bộ phận sản phẩm được khépkín các bộ phận có nhà chức năn riêng của mình và các trung tâm chuyên môn, quản lýcấp cao hơn dễ dàng có thể đặt nhóm trên khối để bán nếu họ không còn phù hợp vớichiến lược tầm xa của công ty

Nhược điểm của bộ phận sản phẩm: Một số nhược điểm quan trọng có liên quan

đến bộ phận sản phẩm Đầu tiên là khả năng sử dụng không hiệu quả các nguồn tàinguyên chức năng

Hãy nhớ rằng mỗi bộ phận sản phẩm đã tự thiết lập riêng tập hợp các phòng chứcnăng của nó Nếu một sản phẩm phim thực sự khá tương tự về phát triển, sản xuất, hoặctiếp thị, nhiều phòng ban chức năng trùng lặp thời gian và nỗ lực trên có thể sẽ được bộphận phấn đấu hoàn thành mục tiêu giống nhau

Thứ hai, bản sao một cấu trúc sản phẩm hành chính, quản lý, và các hoạt động nhânviên Vì mỗi bộ phận sản phẩm bởi thiết kế rất độc lập, chi phí trên không cao, được kếthợp với cấu trúc này Mỗi bộ phận có khả năng thiết lập hành chính của mình, bao gồm

có thể truyền dẫn một định hướng ngắn hạn trong quản lý phân chia đó, nếu không kiểmsoát được, có thể dẫn đến suy giảm đều đặn về lợi thế cạnh tranh tổng thể của công ty vànăng lực đặc biệt

Cuối cùng, cấu trúc phân chia sản phẩm có thể gián tiếp khuyến khích vượt quácạnh tranh nội bộ giữa các phòng ban quản lý Kể từ khi bộ phận sản phẩm trong cùngmột công ty thường rất tự chủ,hiệu quả tài chính của họ có thể dễ dàng so sánh, mộtchống lại cái khác, bởi quản lý cấp cao Quản lý phân chia có thể cố gắng để làm vớinhau trong cố gắng để đánh bại một số mục tiêu thực hiệ, đặc biệt là khi khả năng tiền