Leading Change When Business is Good “Lãnh đạo thay đổi khi công việc đang tốt.” Trong tháng 7 năm 2003, tập đoàn IBM đã tiến hành thí nghiệm trong 72 giờ nhưng kết quả thu được không giống như những gì thí đã thí nghiệm trong phòng lab trước đó. Sau 6 tháng rà soát hệ thống quản lý từ trên xuống dưới, IBM đã tổ chức một cuộc thảo luận về giá trị của công ty trong vòng ba ngày thông qua hệ thống mạng nội bộ. Một diễn đàn được đặt tên là ValuesJam đã thu hút hàng ngàn nhân viên gia nhập trong cuộc tranh luận về bản chất và mục tiêu tồn tại của gã khổng lồ máy tính. Trong ba ngày, ước tính có khoảng 50.000 nhân viên của IBMbao gồm cả Giám đốc điều hành Sam Palmisano đã tham gia thảo luận, có gần 10000 bình luận (comment) về giá trị được đề xuất. Một điều hết sức lý thú là các đề xuất rõ ràng có nhiều mâu thuẫn, có những đề xuất nghe rất lạ, hoặc một số đề xuất chỉ đơn thuần là giễu cợt. Có người cho rằng: “Giá trị duy nhất của IBM ngày nay là giá cổ phiếu”. Những người khác gắn với vấn đề quản lý cơ bản. Một nhân viên ghi rằng: Tôi cảm thấy chúng ta nói rất nhiều về tín nhiệm và rủi ro. Nhưng đồng thời, chúng ta phải kiểm soát liên tục, sai lầm phải bị trừng phạt và nó không phải là cái mong muốn trong nghiên cứu, và các nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra.” Một người khác cho rằng: Có một miễn cưỡng rất lớn trong cộng đồng những chuyên viên trẻ tuổi để thách thức các quan điểm của các nhà quản lý cao cấp. Nhiều lần. Tôi đã nghe họ nói cách nói như: “làm ơn hãy cho Sam biết rằng chiến lược của ông ấy sai Hai mươi bốn giờ trôi qua, có ít nhất một vị quản trị cao cấp muốn dừng cuộc thảo luận. Nhưng Palmisano dường như không nhận ra điều đó và sau đó bắt đầu thay đổi tâm trạng. Sau một ngày đánh dấu bằng những nhận xét thẳng thắn, những người không phê bình bắt đầu thảo luận. Tuy nhận ra nhiều nhược điểm của công ty, nhưng họ lập luận rằng có rất nhiều giá trị và văn hóa của IBM cần phải bảo tồn. Một người viết: “ngay sau khi gia nhập IBM cách đây 18 năm, tôi được xếp làm thành viên hội đồng bồi thẩm. Khi tôi đứng cạnh băng ghế và trả lời các câu hỏi của luật sư. Tôi rất ngạc nhiên khi một vị thẩm phán nói rằng ‘các bạn có thể chọn bất cứ ai mà bạn muốn, nhưng tôi muốn người của IBM sẽ giữ vai trò là bối thẩm đoàn’. Tôi chưa bao giờ có cảm giác quá tự hào. Tuyên bố của ông ấy đã nói lên tất cả: trung thực, xuất sắc và chất lượng.” Những nhận xét như thế này phổ biến và những tư tưởng phê phán mang tính xây dựng hơn và ValuesJam trở nên ổn định. Câu hỏi cần bảo tồn cái gì và cần thay đổi cái gì là điểm chính của ValueJames. Vào năm 1914 – khi công ty sản xuất những cái máy tạo bảng (tabulating machine), những cái cân để cân thịt và những máy cắt phomat, Chủ tịch Thomas Watson, đưa ra ba nguyên tắc hợp tác có tên gọi là Niềm Tin Cơ Bản: “Tôn trọng cá nhân”, “dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất”, “theo đuổi sự vượt trội”. Chúng sẽ cho biết văn hóa của IBM, và đem đến thành công trong hơn nữa thế kỷ qua. Vào năm 2002, khi Palmisano nhận chức giám đốc điều hành, có nhiều điều xảy ra với Big Blue (tức IBM). Vào đầu những năm 1990, công ty gặp phải sự đảo ngược tồi tệ nhất trong lịch sử, dưới thời của Lou Gestner, nó đã chiến đấu để vực dậy và chuyển từ một nhà sản xuất máy tính lớn thành một nhà cung cấp linh hoạt với việc tích hợp các giải pháp phần cứng, mạng và phần mềm. Palmisano cảm thấy thuyết Niềm Tin Cơ Bản vẫn có ích cho công ty nhưng khi ấy nền tảng của một tập hợp giá trị mới có thể tiếp sinh lực cho nhân viên hơn là các kinh nghiệm nó có được. Trong khi tìm kiếm một giá trị tương đương trong thời hiện đại, đầu tiên Palmisano hỏi 300 nhân viên cao cấp của mình và rồi nhanh chóng mở ra 1 cuộc thảo luận thông qua cuộc khảo sát của hơn 1000 nhân viên để lấy cảm nhận của mọi người ở tất cả các cấp, chức năng và địa điểm sẽ khớp với những giá trị của IBM như thế nào và nguyện vọng của họ ở công ty. Ngoài nghiên cứu này đã nảy sinh những kiến nghị mà đã được tranh luận ở ValueJames. Sau khi và thậm chí trong suốt hội nghị Valuejames, những nhà phân tích của công ty cẩn thận nghiên cứu những thông tin đăng, khai thác văn bảng triệu chữ cho những đề tài quan trọng. Cuối cùng, 1 nhóm nhỏ gồm có Palmisano, đã đưa ra một tập hợp các giá trị của công ty đã được sửa đổi. Giám đốc điều hành công bố giá trị mới cho các nhân viên qua một mạng nội bộ vào tháng 11 năm 2003: “cống hiến cho mọi thành công của khách hàng”, “đổi mới là mục tiêu cuả công ty chúng tôi và cho cả thế giới”, “Niềm tin và trách nhiệm cá nhân trong mọi mối quan hệ”. Động đất chăng? Không, nhưng thấm nhuần tính hợp pháp, và mang đầy đủ ý nghĩa tác động đối với công ty IBM. Để chứng minh những giá trị mới được hơn so với cái cũ, ngay lập tức Palmisano thực hiện một số thay đổi. Ông ta yêu cầu giám đốc đảm trách về phần kinh doanh – dịch vụ lưu trữ thương mại điện tử trong khu vực công nghiệp Mỹ và buộc bà ta xác định những lỗ hỏng giữa những giá trị và thực tế của công ty. Ông ta thẳng thắn ghi trong 15 bảng báo cáo trực tiếp rằng họ nên làm theo. Một hội nghị trực tuyến khác được tổ chức vào tháng 10 năm 2004 (được gọi là “logjam”), trong đó nhân viên được yêu cầu xác định những rào cản của tổ chức trong việc đổi mới và tăng trưởng doanh thu. Mặc dù Palmisano đang xây dựng trên một chiến lược được đặt ra bởi Gestner, nhưng phong cách lãnh đạo của 2 người này rất khác nhau. Dưới thời của Gestner có rất ít cuộc nói chuyện về di sản IBM. Ông là người ngoài cuộc, 1 cựu CEO của RJR Nabisco và một cựu chuyên gia tư vấn McKinsey, người đã đối mặt với nhiệm vụ khó khăn của một con tàu đang chìm. Thực ra, ngay say khi nhậm chức, ông nhận thấy rằng “điều cuối cùng mà IBM cần làm ngay bây giờ là tầm nhìn”. Ngược lại, Palmisano, một thành viên IBM trung thành, người bắt đầu tại công ty vào năm 1973 ở vị trí nhân viên bán hàng ở Baltimore. Cũng như nhiều người thuộc thế hệ của mình, họ cảm thấy xấu hổ khi IBM đứng bên bờ vực trong những năm 1990, rõ ràng ông ta gắn bó máu thịt với công ty, và hy vọng một ngày nào đó công ty lấy lại huy hoàng trước nay của nó. Cùng lúc đó, theo lời kể của một đồng nghiệp khi xưa là người bán hàng, ông là người “hướng kết quả, kiểu người kết thúc thương lượng”: không phải là người bạn hi vọng nói nhiều về đề tài như “Niềm tin”. Trong cuộc trò chuyện với biên tập viên cấp cao của HBR là Paul Hemp và người
K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” K19 QTĐ3 -Nhóm 5: Bùi Văn Nhân Nguyễn Đức Duy Anh Võ Thị Hoàng Anh Nguyễn ViệtDũng Nguyễn ThịHoa Đào TháiHòa Phan Nhân Nghĩa Trần GiangPhong Nguyễn Đức Phu 10 Nguyễn Hoàng Sơn 11 Thái Phương Thảo 12 Trần Thị Thùy Trang Leading Change When Business is Good “Lãnh đạo thay đổi công việc tốt.” Trong tháng năm 2003, tập đoàn IBM tiến hành thí nghiệm 72 kết thu khơng giống thí thí nghiệm phịng lab trước Sau tháng rà sốt hệ thống quản lý từ xuống dưới, IBM tổ chức thảo luận giá trị công ty vịng ba ngày thơng qua hệ thống mạng nội Một diễn đàn đặt tên ValuesJam thu hút hàng ngàn nhân viên gia nhập tranh luận chất mục tiêu tồn gã khổng lồ máy tính Trong ba ngày, ước tính có khoảng 50.000 nhân viên IBM-bao gồm Giám đốc điều hành Sam Palmisano tham gia thảo luận, có gần 10000 bình luận (comment) giá trị đề xuất Một điều lý thú đề xuất rõ ràng có nhiều mâu thuẫn, có đề xuất nghe lạ, số đề xuất đơn giễu cợt Có người cho rằng: “Giá trị IBM ngày giá cổ phiếu” Những người khác gắn với vấn đề quản lý Một nhân viên ghi rằng: "Tơi cảm thấy nói nhiều tín nhiệm rủi ro Nhưng đồng thời, phải kiểm soát liên tục, sai lầm phải bị trừng phạt khơng phải mong muốn nghiên cứu, nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra.” Một người khác cho rằng: "Có miễn cưỡng lớn cộng đồng chuyên viên trẻ tuổi để thách thức quan điểm nhà quản lý cao cấp Nhiều lần Tơi nghe họ nói cách K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” nói như: “làm ơn cho Sam biết chiến lược ông sai'" Hai mươi bốn trơi qua, có vị quản trị cao cấp muốn dừng thảo luận Nhưng Palmisano dường khơng nhận điều sau bắt đầu thay đổi tâm trạng Sau ngày đánh dấu nhận xét thẳng thắn, người khơng phê bình bắt đầu thảo luận Tuy nhận nhiều nhược điểm công ty, họ lập luận có nhiều giá trị văn hóa IBM cần phải bảo tồn Một người viết: “ngay sau gia nhập IBM cách 18 năm, xếp làm thành viên hội đồng bồi thẩm Khi đứng cạnh băng ghế trả lời câu hỏi luật sư Tôi ngạc nhiên vị thẩm phán nói ‘các bạn chọn mà bạn muốn, muốn người IBM giữ vai trị bối thẩm đồn’ Tơi chưa có cảm giác q tự hào Tun bố ơng nói lên tất cả: trung thực, xuất sắc chất lượng.” Những nhận xét phổ biến tư tưởng phê phán mang tính xây dựng ValuesJam trở nên ổn định Câu hỏi cần bảo tồn cần thay đổi điểm ValueJames Vào năm 1914 – công ty sản xuất máy tạo bảng (tabulating machine), cân để cân thịt máy cắt phomat, Chủ tịch Thomas Watson, đưa ba nguyên tắc hợp tác có tên gọi Niềm Tin Cơ Bản: “Tôn trọng cá nhân”, “dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất”, “theo đuổi vượt trội” Chúng cho biết văn hóa IBM, đem đến thành công kỷ qua Vào năm 2002, Palmisano nhận chức giám đốc điều hành, có nhiều điều xảy với Big Blue (tức IBM) Vào đầu năm 1990, công ty gặp phải đảo ngược tồi tệ lịch sử, thời Lou Gestner, chiến đấu để vực dậy chuyển từ nhà sản xuất máy tính lớn thành nhà cung cấp linh hoạt với việc tích hợp giải pháp phần cứng, mạng phần mềm Palmisano cảm thấy thuyết Niềm Tin Cơ Bản có ích cho cơng ty tảng tập hợp giá trị tiếp sinh lực cho nhân viên kinh nghiệm có Trong tìm kiếm giá trị tương đương thời đại, Palmisano hỏi 300 nhân viên cao cấp nhanh chóng mở thảo luận thơng qua khảo sát 1000 nhân viên để lấy cảm nhận người tất cấp, chức địa điểm khớp với giá trị IBM nguyện vọng họ cơng ty Ngồi nghiên cứu nảy sinh kiến nghị mà tranh luận ValueJames Sau chí suốt hội nghị Valuejames, nhà phân tích cơng ty cẩn thận nghiên cứu thông tin đăng, khai thác văn bảng triệu chữ cho đề tài quan trọng Cuối cùng, nhóm nhỏ gồm có Palmisano, đưa tập hợp giá trị công ty sửa đổi Giám đốc điều hành công bố giá trị cho nhân viên qua mạng nội vào tháng 11 năm 2003: “cống hiến cho thành công khách hàng”, “đổi mục tiêu cuả công ty cho giới”, “Niềm tin trách nhiệm cá nhân mối quan hệ” Động đất chăng? Khơng, thấm nhuần tính hợp pháp, mang đầy đủ ý nghĩa tác động công ty IBM Để chứng minh giá trị so với cũ, Palmisano thực số thay đổi Ông ta yêu cầu giám đốc đảm trách phần kinh doanh – dịch vụ lưu trữ K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” thương mại điện tử khu vực công nghiệp Mỹ buộc bà ta xác định lỗ hỏng giá trị thực tế cơng ty Ơng ta thẳng thắn ghi 15 bảng báo cáo trực tiếp họ nên làm theo Một hội nghị trực tuyến khác tổ chức vào tháng 10 năm 2004 (được gọi “logjam”), nhân viên yêu cầu xác định rào cản tổ chức việc đổi tăng trưởng doanh thu Mặc dù Palmisano xây dựng chiến lược đặt Gestner, phong cách lãnh đạo người khác Dưới thời Gestner có nói chuyện di sản IBM Ơng người cuộc, cựu CEO RJR Nabisco cựu chuyên gia tư vấn McKinsey, người đối mặt với nhiệm vụ khó khăn tàu chìm Thực ra, say nhậm chức, ơng nhận thấy “điều cuối mà IBM cần làm tầm nhìn” Ngược lại, Palmisano, thành viên IBM trung thành, người bắt đầu công ty vào năm 1973 vị trí nhân viên bán hàng Baltimore Cũng nhiều người thuộc hệ mình, họ cảm thấy xấu hổ IBM đứng bên bờ vực năm 1990, rõ ràng ông ta gắn bó máu thịt với cơng ty, hy vọng ngày cơng ty lấy lại huy hồng trước Cùng lúc đó, theo lời kể đồng nghiệp xưa người bán hàng, ông người “hướng kết quả, kiểu người kết thúc thương lượng”: người bạn hi vọng nói nhiều đề tài “Niềm tin” Trong trò chuyện với biên tập viên cấp cao HBR Paul Hemp người biên tập viên HBR Thomas A Stewart, Palmisano nói tầm quan trọng chiến lược giá trị tới IBM Ông ta bắt đầu việc giải thích lý cách giá trị mềm công ty thước đo tài tồn Giá trị doanh nghiệp nhìn chung câu nói mang cảm giác tốt không ảnh hưởng đến hoạt động công ty Điều khiến bạn nghĩ họ nhiều thế? Nhìn vào chân dung Tom Watson, hành lang Bạn thấy người đàn ông nghiêm khắc Đơi mắt tranh nhìn chằm chằm vào bạn Đó khơng phải người yếu đuối Ông nhà tư Ông ta muốn IBM làm tiền, nhiều Nhưng ông đủ nhận thức để xây dựng công ty bảo đảm thịnh vượng ông rời vị Ba Niềm Tin Cơ Bản ông dẫn dắt thành công công ty qua thay đổi liên tục tái phát minh bền bỉ 50 năm Một hệ thống hữu (tức cơng ty gì) cơng ty cần thích nghi Và nghĩ giá trị - mà gọi ngày IBM, bạn gọi chúng “niềm tin” “ nguyên tắc” hay “lời giáo huấn” chí “DNA” - cho phép bạn làm điều Họ để bạn thay đổi thứ, từ sản phẩm đến chiến lược đến mơ hình kinh doanh, trì với chất, sứ mệnh đặc trưng Không may thay, qua nhiều thập kỷ, Niềm Tin Cơ Bản (Basic Belief) Watson trở nên bị biến dạng “Tôn trọng cá nhân” trở thành quyền: công việc công cho tất cả, hội để nói cơng việc đảm bảo thúc K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” đẩy văn hóa “Theo đuổi vượt trội” trở nên ngạo mạn hơn: ngừng lắng nghe thị trường khách hàng chúng ta, với “Chúng thành công thời gian dài chúng tơi khơng nhìn thấy vấn đề góc độ khác Và thị trường biến đổi, chúng tơi gần thất bại” Chúng ta thành công khơng nhìn thấy quan điểm khác Và thị trường thay đổi, thất bại Chúng ta phải sa thải lực lượng lao động 400.000 người Trong vài năm, xóa sổ tương đương với thành phố đông bắc cỡ trung Providence, Rhode Island Nếu bạn trải qua điều tôi, bạn dễ dàng nhận giá trị công ty vấn đề quan trọng Nhưng tơi tin giá trị dẫn dắt vượt qua thay đổi đương đầu với thách thức ghê gớm mà đối mặt Ví dụ, Tơi cảm thấy hệ thống giá trị mạnh mẽ điều cốt lõi đưa người lại với thúc đẩy tạo nên lực lượng lao động lớn đa dạng Chúng ta có khoảng 1/3 triệu nhân viên phục vụ khách hàng 170 quốc gia 40% nhân viên báo cáo hàng ngày cho IBM; họ làm việc nhà khách hàng, từ nhà dùng di động Và, có lẽ quan trọng nhất, dựa vào truyền thống thuê đào tạo người trẻ để làm đời cho IBM, nửa nhân viên ngày hôm làm việc với cơng ty năm năm thuê sách thuê chuyên gia theo thời vụ Trong năm thuê khiêm tốn, thuê thêm 20.000 đến 25.000 người Trong thực tế phục hồi quân số cho Providence Rhode Island!, Chính xác Vì vậy, làm để chuyển đa dạng thay đổi thường xuyên lực lượng tài kinh nghiệm vào mục đích chung? Làm để người say mê theo đuổi mục đích đó? Bạn sử dụng tất loại trình quản lý truyền thống, từ xuống Nhưng họ không việc IBM hay công ty kỷ XXI gia tăng Bạn thực chế lệnh kiểm soát lên lực lượng lao động lớn chuyên mơn cao Tơi khơng nói nhà khoa học, kỹ sư cố vấn Hơn 200.000 nhân viên có cao đẳng Giám đốc điều hành khơng thể nói với họ: “Xếp hàng theo tôi” Hoặc “Tôi định giá trị bạn gì” Họ q thơng minh Và bạn biết, người thơng minh có xu hướng thích chút thử thách Nhưng người chúng tơi chấp nhận loại hình quản lý quan liêu truyền thống, khách hàng không muốn Như học IBM K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” nhiều năm, hệ thống từ xuống tạo chế độ quan liệu, không cho tạo tốc độ, linh hoạt, đổi mà khách hàng mong đợi Vì vậy, bạn nói giá trị cách nhân viên ứng xử (giả sử) khơng có quản lý, dựa vào tầm IBM nhu cầu người để định nhanh chóng Bạn nói cách sử dụng giá trị để quản lý Đúng Hệ thống quản lý dựa vào giá trị Hãy để đúc kết vấn đề cách khác Khi bạn nghĩ nó, khơng có cách tối ưu để tổ chức IBM Theo truyền thống, xem công ty lớn, “quản lý tốt” Đó lời khen tặng Nhưng mơi trường thay đổi nhanh chóng nay, vấn đề Bạn dẫn đến quan liêu người phân tích vấn đề làm chậm trình định Hãy nghĩ sơ đồ tổ chức Nên nhớ rằng, hoạt động 170 quốc gia giới Để đơn giản, giả sử có 60 hay 70 dịng sản phẩm Chúng ta có tá phân khúc khách hàng Nếu bạn vẽ chúng ma trận ba chiều, bạn có 100.000 ơ, bạn phải hoạt động có lãi lỗi ngày, đưa định, phân bổ nguồn lực, định kinh doanh hay cân yếu tố Bạn khiến người phát điên tìm cách quản lý người khúc giao Vì vậy, khơng có cách tối ưu IBM thơng qua cấu tổ chức hay mệnh lệnh quản lý , bạn phải trao quyền cho người, đảm bảo họ định lúc Và “đúng”, tơi khơng nói đạo đức hợp pháp; nguyên tắc bảng Tơi nói định hỗ trợ mang lại sức sống cho chiến lược thương hiệu IBM, định hình thành nên văn hóa IBM Đó lý chúng ta, giá trị nhu nhược Đó mà phải làm, sứ mệnh công ty Chúng tiêu chuẩn cho việc tạo định phân quyền Đã có quy tắc là: “mọi người khơng làm bạn mong đợi, họ làm bạn kiểm tra” Quan điểm kiểm tra người Nhưng bạn khơng thể để họ khỏi “dây cương”, để họ muốn làm làm mà khơng có hướng dẫn Bạn tạo hệ thống quản lý trao quyền cho người tạo tảng để định Làm giá trị giúp cho chiến lược IBM? Trong cách 12 năm trước, 3/5 việc kinh doanh phần cứng máy tính, 2/5 phần mềm dịch vụ Ngày nay, số ngược lại Nếu 3/5 việc kinh doanh sản xuất, việc quản lý giám sát bản, bạn phải làm này, bạn phải làm Nhưng xa công việc việc kinh doanh yếu dựa vào kiến thức Và kiểu mẫu kinh doanh bạn phải thay đổi đáng kể Trước hết, người, sản phẩm, trở thành thương hiệu bạn Cũng sản phẩm bạn gắn với lời hứa hẹn thương hiệu IBM, bây giờ, người Một cách để đảm bảo phải thông tin ứng xử họ với giá trị toàn cầu Thứ 2, lĩnh vực công nghệ thông tin tiếp tục thay đổi để tái tích hợp Chúng ta biết câu chuyện công nghiệp bị phân mảnh thập niên 80 90 nào, với công ty riêng rẽ bán xử lý, thiết bị lưu trữ phần mềm tạo hệ thống máy tính – K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” hầu hết giết chết IBM, cơng ty máy tính tích hợp theo chiều thẳng đứng Bây khách hàng yêu cầu gói sản phẩm máy tính dịch vụ từ công ty riêng lẻ, công ty đưa giải pháp tích hợp vấn đề kinh doanh họ Đây hội lớn cho IBM Chúng tơi có nhiều dịng sản phẩm máy tính, dịch vụ kỹ cơng ty khác Nhưng thách thức Bằng cách khiến cho đội ngũ nhân viên phận kinh doanh cách xa với mục tiêu tài khác khích lệ làm việc với đội để bán mức giá, giải pháp theo u cầu khách hàng – khơng phải vai trị khâu liên kết tổ chức sao? Cơng ty thường phải đối mặt với vấn đề tích hợp nhân viên sau sáp nhập khổng lồ Chúng tơi cần tích hợp nhân viên để đáp ứng chiến lược có tái sáp nhập cơng nghiệp Khơng có ngạc nhiên tơi không nghĩ câu trả nằm cấu trúc tổ chức Cái cần để thúc đẩy loại hợp tác tập hợp hướng dẫn cách định, hay nói cách khác, giá trị Và ảnh hưởng đến chiến lược thay đổi? Đó tập hợp giá trị thực quan trọng Ln ln có chiến lược theo kiểu nằm ngang thị trường thay đổi, khoa học cơng nghệ thay đổi Bởi cần giá trị thúc đẩy tổ chức thực thi nhanh chóng chiến lược Đồng thời cần giá trị, Niềm Tin Cơ Bản Watson, vĩnh viễn, điều khiển cơng ty qua chu kỳ kinh tế thay đổi trị thay đổi sản phẩm, công nghệ, nhân công người quản lý Bằng cách IBM rút giá trị từ truyền thống cũ phản hồi nhân viên tại? Lần trước, IBM đánh giá giá trị cách gần kỷ Watson nhà doanh nghiệp lãnh đạo tạo thứ ngày từ bắt đầu Vào năm 1914, ơng nói rằng: “đây lịng tin Hãy học chúng Hãy sống với chúng.” Điều thích hợp cho thời đại ông ta Nhưng 90 năm sau, có trụ sở, ngồi giường, vào buổi tối nói: “đây giá trị chúng ta” Chúng ta thiếu trách nhiệm việc làm loa qua với DNA công ty IBM Chúng ta phải đến với cách mà nhân viên tạo hệ thống giá trị, định nghĩa nguyên tắc công ty Tuy nhiên Niềm Tin Cơ Bản Watson biến dạng, phải trở lại điểm xuất phát Sau tập hợp ý kiến 300 nhà điều hành hàng đầu IBM, cách đạo nhóm với 1000 nhân viên, có giá trị hồn hảo Nhưng tơi biết chúng tơi phải vứt câu cho nhân viên tranh luận Valuesjam Kinh nghiệm thân bạn diễn đàn? Bạn có cảm giác mở hộp Panadole? Tôi đăng nhập từ Trung Quốc Tôi mệt mỏi sau chuyến bay dài ngủ, tơi đăng nhập vào với thơng điệp đăng nhiều thứ, đặc biệt xung quanh vấn đề khách hàng Và vâng, lý lẽ nóng lên, gây tranh cãi bừa bộn Nhưng bạn phải thối mải với điều Tơi hiểu, chúng tơi làm ba bốn buổi diễn đàn trực tuyến lớn trước việc này, chúng tơi có vài ý tưởng làm để sinh động Mặc dù vậy, khơng số họ chuẩn bị trước cảm xúc bộc phát đề tài K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” Bạn phải đặt bạn sang bên, điều không dễ làm CEO, nhận điều tốt xảy Bạn nói, "Lạy Chúa, bộc phát giận mức " Hoặc bạn nói, "Lạy Chúa, tơi có uỷ nhiệm để điều khiển thay đổi công ty." Khi Lou Gerstner đến năm 1993, rõ ràng có diễn đàn nóng bỏng Thực tế, tồn nơi lúc đống lửa Thậm chí có người nói đóng cửa cơng ty Và ơng trả lời xuất sắc Đó người dẫn dắt cấp bách mười nghìn người tơi để cứu cơng ty biến đổi nó: cứu vớt lớn lịch sử kinh doanh Nhưng sau không tạo cảm giác cấp bách - có điều Có lẽ bạn cần làm để người không bị sốc Nhưng hầu hết nhân viên IBM sẵn sàng làm điều để cứu cơng ty, khơng phải đề cập đến cơng việc Và có nhiều niềm tự hào bị đe dọa Nhiệm vụ Lou chủ yếu để thuyết phục người ông thay đổi Mặc dù thứ tốt hơn, có loại nguy hiểm khác: chúng tơi quay trở lại vào tính tự mãn Như kết tài chúng tơi cải thiện đáng kể bắt đầu hoạt động tốt đối thủ chúng tôi, người - mệt mỏi từ gần thập kỷ thay đổi, nói "Vâng, tơi phải làm việc khác bây giờ? Phong cách lãnh đạo khác nhau, chiến lược đắn Tại tơi phải thay đổi?”Đó vấn đề mà quản lý công ty thành công vật lộn Vì vậy, thách thức thay đổi Thay kích động người qua nỗi sợ thất bại, bạn cần phải khích động họ quay lại hy vọng khát vọng Bạn tạo hội để trở thành công ty lớn lần - lớn giới, IBM Và bạn hi vọng người có nhu cầu vậy, cấp bách Có lẽ đóng góp lớn diễn đàn làm thật phơi bày rõ ràng đến với Những điểm tranh luận ? Đó thoả thuận đánh giá gì.Cuộc tranh luận khơng vượt qua giá trị nhiều Cuộc tranh luận việc liệu IBM hơm có sẵn sàng có khả ni sống họ khơng Ví dụ, người dường hiểu cần thiết phải tái tích hợp cơng ty, có than phiền đáng nhận Nhiều người mơ tả tình vơ bực bội Họ muốn nói như: "Tơi Tokyo, cài phần mềm mẫu cho khách hàng, tơi cần kỹ sư phần mềm có trụ sở Austin để trợ giúp cấu hình máy chủ Nhưng tơi khơng thể nói, ‘Hãy đến với Tokyo giúp’ Tôi cần phải nhận mã tính phí trước, để tơi trả cho phận thời gian giúp đỡ anh ta” Có nóng vội chung hướng thay đổi cần thiết làm cho thứ IBM mong đợi Tôi tin không đến điểm khơng gắn kết tồn “dân cư” IBM vào trò chuyện thẳng thắn, thật K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” Nhân tiện, mạng nội intranet có ích đấy, công nghệ tất Tôi nghĩ tìm cách đối thoại tồn cơng ty trang web khơng tồn Chuyện xảy sau diễn đàn ? Vâng, chúng tơi có nhiều bình luận (comment) nhân viên Nhóm nghiên cứu phân tích tất chúng, cần thay đổi cần thay đổi để phản ánh số sắc thái cảm xúc người viết Vì vậy, nhờ phân tích này, với thơng tin phản hồi nhân viên khác, nhóm nhỏ định chọn giá trị công ty IBM Giá trị "cống hiến cho thành công khách hàng." Ở mức độ đó, đơn giản: Tập hợp tất khả IBM - phịng thí nghiệm, nhà máy, phía sau văn phòng, nơi - để giúp giải vấn đề khó khăn mà khách hàng khơng thể tự giải được.Nhưng cịn câu phát biểu thông thường rộng rãi với dịch vụ khách hàng “Thành công khách hàng” không đồng nghiã với việc “khách hàng luôn đúng” Ở đây, mối quan hệ, hợp tác lâu dài Việc xảy sau thỏa thuận quan trọng việc xảy trước kí kết hợp đồng Nó lớp da bảo vệ thành công khách hàng bạn, bao gồm hợp đồng cuả bạn xây dựng nào, bạn nhận Thứ hai “đổi mục tiêu cuả công ty cho giới” Khi nhân viên nói đến IBM nói đến khác biệt giới phát minh, sản phẩm tuyệt vời Họ nói cơng việc họ tiếp xúc với moị người xã hội nào, cách chúng tơi cứu sống thông qua công việc tiên tiến với Mayo Clinic hay giúp phủ chống khủng bố cơng nghệ liệu Đây nguyên nhân mà thu hút nhà khoa học vĩ đại Những nhà khoa học tạo chất thứ hấp dẫn kiếm nhiều tiền thung lũng Silicon họ làm việc thay đổi hoạt động kinh doanh xã hội IBM Đó nội dung đề cập đây: quy luật thực nghiệm IBM Gần 90 năm qua, ngoại trừ giai đoạn kiêu căng tự mãn, công ty luôn đặt giả định, thử mơ hình khác nhau, kiểm tra giới hạn Giá trị thứ ba “niềm tin trách nhiệm cá nhân mối quan hệ” Có nhiều hàm y ẩn chức lời phát biểu Thật thú vị, phản hồi từ nhân viên chủ yếu tập trung vào mối quan hệ người làm việc IBM Nhưng họ đề cập đến mối quan hệ công ty với nhà cung cấp, nhà đầu tư, phủ cộng đồng Chúng tơi cơng bố giá trị dạng cuối – soạn thảo chúng đăng trực tiếp lên diễn đàn từ tháng 11 năm 2003 Hơn 10 ngày gần đây, 200.000 người tải tài liệu trực tuyến Sự phản hồi tới tấp, bao gồm hình thức tải lên trang ValuesJam 1000 thư điện tử gửi trực tiếp, điểm thất bại hoạt động IBM ngôn ngữ sắc bén Một vài y kiến gây bối rối cho người đọc Nhưng, thêm lần nữa, ý kiến số nội dung mà nhà lãnh đạo nên lắng nghe: nhân viên không tự mãn tương lai cơng ty Và y kiến sâu sắc Bạn làm với thơng tin phản hồi? K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” Chúng thu thập xếp Sau tơi in tồn bộ, xếp thành chồng cao khoảng feet cuối tuần, đem chúng nhà đọc Vào sáng thứ hai, tham gia họp ban điều hành để chúng lên bàn Tơi nói, “các bạn đọc tất bình luận này, bạn nghĩ ngồi đúng, suy nghĩ lại Đừng hiểu sai vấn đề Những cảm xúc từ thư điện tử vừa tích cực vừa tiêu cực Mọi người nói rằng, “tơi khóc Những giá trị mô tả công ty nơi làm việc, công ty mà tin tưởng Chúng ta biến nơi thành nơi tuyệt vời lần Chúng tơi có tất thứ theo cách chúng tôi…” Những cảm xúc mộc mạc thư điện tử điều chân thật Bây giờ, bạn bỏ qua thất vọng này, bạn kích thích họ hi vọng thứ họ thực quan tâm, tốt bạn nên chuẩn bị thứ đáp lại Vì vậy, vài tháng gần đây, kể từ hồn tất giá trị này, chúng tơi thơng báo vài sáng kiến để làm giảm khoảng cách Một, đưa hiệu “cược 100 triệu USD cho tín nhiệm” Chúng tơi tiếp tục nghe tình tương tự tình người đồng nghiệp Tokyo cần đến giúp đỡ kĩ sư Austin, trường hợp nhân viên không đáp ứng kịp nhu cầu khách hàng quy trình định tài phải nhà quản ly cấp cao chấp thuận Tiền thường phê chuẩn muộn Vì vậy, chúng tơi phân quyền cho nhà quản lý chi tiêu đến 5.000 USD năm mà xin ý kiến để phát triển mối quan hệ khách hàng đáp ứng cho nhu cầu khẩn cấp nhân viên IBM Trong vài tháng, giám sát nhà quản lý với nhóm làm việc trực tiếp với 700 khách hàng họ chi tiêu cách khơn khéo Có nhiều ví dụ thành cơng nhóm chiến thắng thương vụ khách hàng thỏa mãn tiền lịng vịng chi tiêu khơn khéo Do đó, tùy thuộc vào mức độ thành công nhà quản lý, mở rộng chương trình cho 22.000 nhà quản lý cấp cao IBM Bạn làm phép tính 5.000 USD nhân với 220.000 nhà quản lý trở thành số khổng lồ Chắc chắn có nhân viên nói “Điều nên đặt kiểm sốt” Vì họ khơng phải tổng giám đốc Vâng, họ cần kiểm sốt mặt tài Vâng, khơng phải USD chi tiêu Quỹ Giá trị Quản lý tạo giá trị thặng dư hữu hình Nhưng tơi tin việc cho phép nhà quản lý đối diện với rủi ro hợp lý tin tưởng định họ, mang lại lợi ích lâu dài Chương trình nhấn mạnh quan điểm: sống giá trị thân Giá trị “niềm tin trách nhiệm người mối quan hệ” - bao gồm cổ đông IBM – dẫn đến ý tưởng khác: thay đổi theo cách dành quyền chọn chứng khoán (stock option) cho quản lý hàng đầu Sau có nhiều chun gia bên ngồi nghiên cứu điều (bao gồm thuật toán phức tạp mà theo họ tuyệt vời bạn muốn thuê chuyên gia bên làm lâu dài, thật kinh khủng bạn muốn nguyên tắc đơn giản phù hợp với hành vi điều hành lợi ích cổ đông), tạo lập luận điểm dễ hiểu Những quản lý cấp cao thưởng từ tùy chọn họ cổ đơng nhận 10% lợi nhuận, nghĩa giá cao 10% giá thị trường vào ngày tùy chọn cơng bố Hãy nhìn cách này: giá trị thị trường IBM K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” tăng 17 tỷ USD từ ngày trước quản lý mang đồng lợi nhuận thực tế Chúng nghĩ công ty lớn có bước điều giúp đạt giá trị chúng tơi Hãy để tơi đưa thêm ví dụ Nó nghe khơng lớn chúng tơi, điều Chúng thay đổi cách làm giá Chúng lắng nhiều lần từ nhân viên khó khăn xếp thân thiện với khách hàng, người liên quan đến nhiều sản phẩm dịch vụ mức giá Chúng khơng thể làm điều Mỗi đơn vị thương hiệu có P&L (lợi nhuận mát), tất người đưa định giá cấu thương hiệu Bạn nhớ 100.000 ô ma trận ba chiều không? Người kéo họ theo chiều dọc IBM, quản lý họ thông qua hệ thống kế tốn tài đặt giá riêng cho sản phẩm dịch vụ Đây vấn đề quan trọng, khả chúng tơi cung ứng thứ - phần mềm, phần cứng, dịch vụ tài – trở thành lợi cạnh tranh Khi mà đặt mua cho phần riêng biệt, đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh sản phẩm: EMC lưu trữ, Accenture dịch vụ Tôi đưa thêm minh họa hài hước Mỗi quản lý cấp cao chịu trách nhiệm khách hàng lớn – gọi họ “những tài khoản hội (partnership account)” Vị cựu giám đốc tài chúng tơi - John Joyce, quản lý hoạt động kinh doanh dịch vụ IBM, thương lượng gói dịch vụ bao gồm phần cứng, phần mềm dịch vụ Ông cho ơng khơng thể định giá giải pháp tích hợp Và ơng giám đốc tài đấy! Vì chúng tơi đưa cách thiết lập giá riêng lẻ cho gói tích hợp Điều nghe biện pháp kinh doanh tuyệt vời Nhưng có dính đến giá trị? Cuối cùng, bạn không định bạn phải làm trường hợp nào? Thực mà nói, tranh cải vấn đề định giá cấp quản lý thời gian dài Nhưng chưa xong Sáng kiến tạo giá trị buộc phải đương đầu với vấn đề động lực để thay đổi Như bạn biết, ln có hoạt động thói quen cố hữu doanh nghiệp – doanh nghiệp hay trường đại học hay phủ Như vậy, giá trị ách tắt phương tiện tốt để loại bỏ trì trệ Ở chỗ này, doanh nghiệp nhỏ 15 tỷ doanh nghiệp lớn 40 tỷ Vì vậy, bạn có phó tổng giám đốc cấp cao điều hành cơng ty có kích cỡ Fortune 500 mà khơng cần tìm kiếm ý tưởng hay từ CEO áp lực công việc ngày Nhưng bạn nghe người phận tiền tuyến công ty, bạn bỏ qua Họ kêu gào: “chúng ta nói coi trọng “sự thành cơng khách hàng”, muốn phát triển hoạt động kinh doanh Làm cho hai mục đích!” Bạn đừng để ý đến tôi, mà ý đến họ Vì chúng tơi gặp người làm giá – người đặt giá cho khách hàng – chúng tơi nói với họ: “Anh làm cho IBM Vì IBM có nhiều sản phẩm theo chiều dọc, anh định giá dựa vào báo cáo thu nhập IBM, báo cáo thu nhập loại sản phẩm.” Khơng cần thiết phải nói, điều liên quan đến nhiều gặp khó khăn với nhà điều hành cấp cao Có tranh cãi lớn nhà tài lý 10 K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” thực “Tốn nhiều công sức để ấn định tất chi phí doanh thu dự án trung tâm lợi nhuận cá nhân.” Và họ đúng: điều khơng dễ, đặc biệt phải chứng nhận thứ Nhưng giám đốc tài với tơi vấn đề này: cuối cùng, thấy vấn đề trực tiếp! Và tạo thay đổi, để định giá IBM, tối ưu cho khách hàng cho Điều đưa trở lại áp lực giá trị mềm lý thuyết tài cứng Trong chế độ dài hạn, chúng không mâu thuẫn Nhưng chế độ ngắn hạn, chúng va chạm lẫn Cuối cùng, người ta phải tạo số Tất nhiên, khơng thể bỏ qua điều công ty thương mại Nhưng nghĩ giá trị tạo nên cân văn hóa cơng ty hệ thống quản lý: cân giao dịch ngắn hạn quan hệ dài hạn, cân lợi ích cổ đông, nhân viên khách hàng Trong người hợp, phải kêu gọi Giá trị giúp bạn tạo định này, sở phi thể thức, theo cách phù hợp với văn hóa thương hiệu, với cơng ty bạn Hãy nhìn vào cách thưởng giám đốc quản lý, người chịu trách nhiệm mối quan hệ khách hàng lớn Chúng ta định lấy nửa tiền thưởng tính tốn khơng dựa vào tảng năm mà tính theo tảng năm Chúng ta yêu cầu khách hàng ghi lại thành giám đốc quản lý cuối dự án cam kết kéo dài năm, điều đóng vai trị lớn phần thưởng Vì phần lớn phần thưởng dựa vào kết hợp lợi nhuận dự án dựa vào thỏa mãn dài hạn khách hàng Giám đốc quản lý đánh đổi cho khác Vì cố gắng giữ cân hệ thống, để đảm bảo nhiều thứ khơng hồn tồn hướng vào tài ngắn hạn Nhưng bạn hồn tồn đúng: có nhiều lần người tranh cãi rằng: “các người đẩy chúng tơi vào hai đường.” Đó tranh cãi có Mặc dù tơi nghĩ nơi tốt để tranh luận mức độ thấp tổ chức bạn, nơi định tạo có ảnh hưởng Hàng nghìn tác động qua lại xảy ngày mà không quản trị cấp cao biết Nhưng bạn hi vọng giá trị đưa đối trọng cho giá trị ngắn hạn tất tác động qua lại Trong dài hạn, tơi nghĩ việc bạn có văn hóa hướng giá trị hay không làm bạn trở thành kẻ chiến thắng thất bại Bạn có giá trị thích hợp năm Bạn tạo tình cảm mạnh mẽ mong đợi nhiều Dự đốn gì? Chúng ta bắt đầu vạch q trình 10 – 15 năm Tơi trở lại châu Á không lâu, thực gặp kiểu tịa thị với nhân viên IBM nói chuyện giá trị Gần 2/3 người hiểu rõ vấn đề này, đọc chúng Nhưng phần ba lại – bạn nhìn thơng qua khn mặt họ, chưa nghe giá trị Hoặc giá trị chưa gây tiếng vang cho họ Vì có việc để làm Khơng làm người nhớ câu nói mạnh mẽ Chúng ta phải làm 11 K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” nhiều thứ để xóa bỏ khoảng cách giá trị tuyên bố thực tế IBM ngày Đó mấu chốt vấn đề Tôi biết ban lãnh đạo nhiệt tình sáng tạo giá trị tơi, họ khơng thừa nhận điều đó! Nhưng người đội cấp cao, người gắn bó với IBM qua nhiều thời kỳ làm thứ để khơng trở lại điều Điều tác động đến lòng tự hào người IBM trở thành trò cười giới kinh doanh thể chịu đựng Tôi không đối lập với đội cấp cao sáng kiến mà giúp khơng quay chỗ Và cơng việc giá trị điều quan trọng sáng kiến Sau nhìn vào phản ứng nhân viên với ValuesJam Có mong đợi rõ ràng điều để trở thành công ty lớn Ý là, người làm việc cho IBM nhiều năm? Có nhiều chỗ để kiếm tiền, hướng bạn Tại lại đến đây? Tôi tin họ muốn trở thành phần công ty tiên tiến, tạo khác biệt giới Họ muốn công ty hỗ trợ nghiên cứu giải Nobel, thay đổi người nghĩ kinh doanh, họ vui vẻ chấp nhận vị trí vững vấn đề không phổ biến dựa vào nguyên tắc Bạn có biết, thập niên 1950, Watson viết cho thống đốc bang miền Nam IBM không tôn trọng luật biệt lập công (separate-but-equal), sau cơng ty hệ thống hóa sách bình đẳng hội (equal-opportunity) nhiều năm trước bị ép buộc Tôi tin công ty hiểu theo cách đó, quản lý theo cách nghiêm túc, có sức lơi mạnh với nhiều người Chúng ta đưa lời hứa cho họ cải (vực dậy tham vọng) công việc đời thời xưa Nhưng cho họ thứ đáng tin tiến phía trước Nếu làm hầu hết người cơng ty kích thích điều này, họ lơi kéo người cịn lại cơng ty Nếu họ trở nên tận tâm với giá trị cố gắng làm, tơi yên tâm, tự tin tương lai Tiếp tục thay đổi Những giá trị IBM lớn mạnh khỏi truyền thống lâu đời Năm 1914, Thomas Watson, Sr, người sáng lập IBM, đặt ba nguyên tắc gọi Niềm tin Cơ bản: • Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt • Tơn trọng cá nhân • Theo đuổi vượt trội Mặc dù niềm tin đóng vai trị quan trọng việc lái IBM thành công gần suốt kỷ XX, họ cuối dính vào tật kiêu căng bên tổ chức Mà theo Giám đốc điều hành Sam Palmisano, điều gây thất bại công ty phải đối phó với thay đổi thị trường đầu năm 1990 dẫn đến gần sụp đổ Trong tháng năm 2003, năm sau nhận chức Giám đốc điều hành, họp 12 K19 – QTĐ – Nhóm “Leading Change When Business is Good” 300 quản lý hàng đầu IBM, Palmisano đưa ý tưởng sáng tạo lại giá trị công ty cách để quản lý khơi phục trì trệ nghiệp cơng ty Ơng đưa bốn khái niệm , ba số từ Niềm tin Cơ Watson: • Tơn trọng • Khách hàng • Xuất sắc • Cải tiến Đây "bài kiểm tra tiếp thị" thông qua điều tra tập trung vào nhóm với 1.000 nhân viên IBM Các khái niệm "tôn trọng" bị phản đối ý nghĩa q khứ Trong trình phát triển ba giá trị đề nghị thảo luận suốt tháng năm 2003 diễn đàn trực tuyến ValuesJam: • Cam kết với khách hàng • Vượt trội thơng qua đổi • Sự trực tạo nên tin tưởng Bằng cách dùng công cụ đặc biệt "jamalyzer"-dựa phần mềm phân loại điện tử IBM khả bổ sung thiết kế để xử lý nội dung liên tục thay đổi – nhà phân tích IBM nghiền ngẫm tin triệu từ suốt ValuesJam Một số chủ đề lên Ví dụ, nhiều người cho rằng, trạng thái tâm lý đưa đơn vị kinh doanh chiến đấu với đơn vị khác, gây thiệt hại cho IBM Nhiều người nhận vấn đề tin tưởng Nhưng giá trị đề xuất "Sự trực tạo nên lịng tin" bị trích mơ hồ Một số nghĩ cách khác để nói “tơn trọng cá nhân” Niềm tin ban đầu mà nhiều người xem lỗi thời Và khái niệm tin tưởng chủ yếu đánh giá thầm kín hệ thống tập trung nhân viên mà khơng có quy tắc rõ ràng để đánh giá cách nhân viên ứng xử với với đơn vị ngồi cơng ty Dựa phân tích này, kết điều tra trước sau thảo luận, đọc đầy đủ bảng chép thô, nhóm nhỏ, Palmisano chọn ra, đưa giá trị sửa đổi công ty: • Cống hiến cho thành cơng khách hàng • Đổi ln mục tiêu cuả cơng ty chúng tơi cho giới • Niềm tin trách nhiệm cá nhân mối quan hệ Chúng xuất mạng nội công ty tháng 11 năm 2003 13 ... nhanh chóng chiến lược Đồng thời cần giá trị, Niềm Tin Cơ Bản Watson, vĩnh viễn, điều khi? ??n công ty qua chu kỳ kinh tế thay đổi trị thay đổi sản phẩm, công nghệ, nhân công người quản lý Bằng... Và ảnh hưởng đến chiến lược thay đổi? Đó tập hợp giá trị thực quan trọng Ln ln có chiến lược theo kiểu nằm ngang thị trường thay đổi, khoa học cơng nghệ thay đổi Bởi cần giá trị thúc đẩy tổ chức... động tốt đối thủ chúng tôi, người - mệt mỏi từ gần thập kỷ thay đổi, nói "Vâng, phải làm việc khác bây giờ? Phong cách lãnh đạo khác nhau, chiến lược đắn Tại tơi phải thay đổi? ”Đó vấn đề mà quản