TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI SAO DOANH NGHIỆP TỐT TRỞ NÊN TỒI TỆ

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI SAO DOANH NGHIỆP TỐT TRỞ NÊN TỒI TỆ Giáo viên hướng dẫn : Thầy PHẠM XUÂN LAN Nhóm thực hiện : Nhóm 7 Lớp : K19 – Đêm 3 Thành phố Hồ Chí Minh Năm 2010 MỤC LỤC I TỔNG QUAN 1 II NỘI DUNG: 3 II.1 Quán tính trong hành động (active inertia) 3 II.1.1 Nội dung quán tính trong hành động 3 II.1.2 Dẫn chứng về những nạn nhân của quán tính trong hành động 4 II.2 Bốn dấu hiệu nhận biết tình trạng quán tính trong hành động 8 II.2.1 Chiến lược trở nên mù quáng 9 II.2.2 Qui trình trở thành những lề thói cứng nhắc 11 II.2.3 Mối quan hệ trở nên hạn chế. 13 II.2.4 Các giá trị cứng nhắc trở thành giáo điều. 15 II.3 Đổi mới chứ không phải là làm một cuộc cách mạng. 16 II.3.1 Ví dụ về công ty Firestone và Goodyear 17 II.3.2 Ví dụ về công ty IBM 18 II.4 Thay thế người đứng đầu, chọn bên trong hay bên ngoài? 19 II.4.1 Lựa chọn nhà quản lý từ bên ngoài 19 II.4.2 Lựa chọn nhà quản lý từ bên trong 20 II.4.3 Kết hợp nhà quản lý từ bên trong và bên ngoài 20 II.4.4 Nhà quản lý từ bên trong ở góc độ nhà quản lý bên ngoài 21 III KẾT LUẬN 21 I. TỔNG QUAN Nhiều công ty hàng đầu thế giới rớt mạnh từ đỉnh cao của sự thành công đến vực sâu của sự thất bại khi điều kiện thị trường thay đổi. Bởi vì họ đang bị tê liệt? Trái lại, bởi vì chúng đang tiến hành quá nhiều hoạt động – loại hoạt động sai. Bị thiệt hại từ quán tính trong hành động, chúng gặp khó khăn với những hoạt động đúng và đáng tin cậy, ngay cả khi môi trường có những thay đổi bất lợi. Thay vì thoát ra khỏi môi trường này, các công ty này lại lấn sâu hơn. Những công ty như thế là nạn nhân của sự thành công: họ đã quá thành công, họ cho rằng họ đã tìm ra những công thức chiến thắng. Nhưng những công thức giống nhau này trở nên cứng nhắc và không còn hoạt động khi thị trường thay đổi đáng kể. Trước khi hỏi “ Chúng ta nên làm gì?” và lao vào hành động, những nhà quản lý nên hỏi, “Điều gì cản trở chúng ta?”. Họ nên nhìn nhận một cách sâu sắc với những giả thiết họ từng lập ra cho công ty và ngành của họ. Và họ nên chú ý đặc biệt tới những đặc trưng của quán tính hoạt động: những khung chiến lược trở nên mù quáng, tiến trình cứng nhắc trở thành lề thói, những mối quan hệ trở thành sự ngăn cản,và những giá trị đang trở thành giáo điều. Những ví dụ sau sẽ chứng minh những ảnh hưởng tai hại của quán tính trong hành động: III.1 Chiến lược trở nên mù quáng (Strategic frames becomes blinders): Những khung chiến lược định hướng thế nào để những nhà quản trị thấy được việc kinh doanh của họ; chúng giúp các nhà quản trị tập trung. Nhưng những khung này cũng có thể cản trở những nhà quản trị với những cơ hội và sự lựa chọn mới. Sau bảy thập kỷ tăng trưởng liên tục, Firestone dẫn đầu ngành công nghiệp lốp xe của Mỹ trong thập niên 70. Sau đó, Michelin giới thiệu lốp xe xuyên tâm an toàn hơn và rẻ hơn. Firestone cạnh tranh trực diện với Michelin ở châu Âu, nhưng không thấy được sự đe dọa đối với thị trường Mỹ cốt lõi của nó, và vì thế nó tiếp tục sản xuất đơn thuần loại vỏ xe thông thường. III.2 Những qui trình cứng nhắc trở thành lề thói (Processes harden into routines): Thiết lập những qui trình có thể trở thành sự kết thúc với chính họ ngay khi chúng không còn hiệu lực. Người ta lờ đi những phương thức làm việc tốt hơn. MacDonald đã xây dựng sự thành công trên những qui trình được chuẩn hóa, tất cả được quyết định bởi trụ sở chínhcông ty mẹ. Bằng cách tuân theo những thủ tục này một cách cứng nhắc vào những năm 1990. McDonald’s đánh mất thị trường để chia sẻ cho Burger King và Taco Bell, những người đã rất nhanh để đáp ứng những nhu cầu thay đổi của khách hàng với thực phẩm có lợi cho sức khỏe hơn. III.3 Mối quan hệ trở thành sự ngăn cảngong cùm (Relationship become shackles) Mỗi công ty cần có mối quan hệ mật thiết với những mối quan hệ khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên. Tuy nhiên, khi những điều kiện thay đổi, các mối quan hệ này có thể hạn chế sự linh hoạt. Tầm nhìn đối với những máy tính thanh lịch kỹ thuật của Apple và văn hóa tự do của nó đã thu hút những kỹ sư sáng tạo nhất thế giới. Tuy nhiên, một khi máy tính đã trở thành hàng hóa, tình trạng của công ty tùy thuộc vào sự cắt giảm chi phí và rút ngắn thời gian sản xuất. Nhưng những kỹ sư của Apple từ chối thay đổi, và mối quan hệ của công ty với những nhân viên “ngôi sao” đã phá hủy khả năng đáp ứng sự thay đổi của thị trường. III.4 Những giá trị cứng nhắc trở thành giáo điều (Values harden into dogmas)

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TẠI SAO DOANH NGHIỆP TỐT

TRỞ NÊN TỒI TỆ

Giáo viên hướng dẫn : Thầy PHẠM XUÂN LAN Nhóm thực hiện : Nhóm 7

Lớp : K19 – Đêm 3

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010

MỤC LỤC

I TỔNG QUAN 1

II NỘI DUNG: 3

I.1 Quán tính trong hành động (active inertia) 3

II.1.1 Nội dung quán tính trong hành động 3

II.1.2 Dẫn chứng về những nạn nhân của quán tính trong hành động 4

I.2 Bốn dấu hiệu nhận biết tình trạng quán tính trong hành động 8

II.1.3 Chiến lược trở nên mù quáng 9

II.1.4 Qui trình trở thành những lề thói cứng nhắc 11

II.1.5 Mối quan hệ trở nên hạn chế .13

II.1.6 Các giá trị cứng nhắc trở thành giáo điều .15

I.3 Đổi mới chứ không phải là làm một cuộc cách mạng 16

II.1.7 Ví dụ về công ty Firestone và Goodyear 17

II.1.8 Ví dụ về công ty IBM 18

I.4 Thay thế người đứng đầu, chọn bên trong hay bên ngoài? 19

II.1.9 Lựa chọn nhà quản lý từ bên ngoài 19

II.1.10Lựa chọn nhà quản lý từ bên trong 20

II.1.11Kết hợp nhà quản lý từ bên trong và bên ngoài 20

II.1.12Nhà quản lý từ bên trong ở góc độ nhà quản lý bên ngoài 21

III KẾT LUẬN 21

IV TỔNG QUAN

Nhiều công ty hàng đầu thế giới rớt mạnh từ đỉnh cao của sự thành công đến vực sâu của sự thất bại khi điều kiện thị trường thay đổi Bởi vì họ đang bị tê liệt? Trái lại, bởi

vì chúng đang tiến hành quá nhiều hoạt động – loại hoạt động sai Bị thiệt hại từ quán tính trong hành động, chúng gặp khó khăn với những hoạt động đúng và đáng tin cậy, ngay cả khi môi trường có những thay đổi bất lợi Thay vì thoát ra khỏi môi trường này, các công ty này lại lấn sâu hơn

Những công ty như thế là nạn nhân của sự thành công: họ đã quá thành công, họ cho rằng họ đã tìm ra những công thức chiến thắng Nhưng những công thức giống nhau này trở nên cứng nhắc và không còn hoạt động khi thị trường thay đổi đáng kể Trước khi hỏi “ Chúng ta nên làm gì?” và lao vào hành động, những nhà quản lý nên hỏi,

“Điều gì cản trở chúng ta?” Họ nên nhìn nhận một cách sâu sắc với những giả thiết họ từng lập ra cho công ty và ngành của họ Và họ nên chú ý đặc biệt tới những đặc trưng của quán tính hoạt động: những khung chiến lược trở nên mù quáng, tiến trình cứng nhắc trở thành lề thói, những mối quan hệ trở thành sự ngăn cản,và những giá trị đang trở thành giáo điều

Những ví dụ sau sẽ chứng minh những ảnh hưởng tai hại của quán tính trong hành động:

IV.1 Chiến lược trở nên mù quáng (Strategic frames becomes blinders):

Những khung chiến lược định hướng thế nào để những nhà quản trị thấy được việckinh doanh của họ; chúng giúp các nhà quản trị tập trung Nhưng những khung nàycũng có thể cản trở những nhà quản trị với những cơ hội và sự lựa chọn mới

Sau bảy thập kỷ tăng trưởng liên tục, Firestone dẫn đầu ngành công nghiệp lốp xe của

Mỹ trong thập niên 70 Sau đó, Michelin giới thiệu lốp xe xuyên tâm an toàn hơn và rẻhơn Firestone cạnh tranh trực diện với Michelin ở châu Âu, nhưng không thấy được

sự đe dọa đối với thị trường Mỹ cốt lõi của nó, và vì thế nó tiếp tục sản xuất đơn thuầnloại vỏ xe thông thường

IV.2 Những qui trình cứng nhắc trở thành lề thói (Processes harden into routines):

Thiết lập những qui trình có thể trở thành sự kết thúc với chính họ ngay khi chúngkhông còn hiệu lực Người ta lờ đi những phương thức làm việc tốt hơn

MacDonald đã xây dựng sự thành công trên những qui trình được chuẩn hóa, tất cảđược quyết định bởi trụ sở chính/công ty mẹ Bằng cách tuân theo những thủ tục nàymột cách cứng nhắc vào những năm 1990 McDonald’s đánh mất thị trường để chia sẻcho Burger King và Taco Bell, những người đã rất nhanh để đáp ứng những nhu cầuthay đổi của khách hàng với thực phẩm có lợi cho sức khỏe hơn

IV.3 Mối quan hệ trở thành sự ngăn cản/gong cùm (Relationship become shackles)

Mỗi công ty cần có mối quan hệ mật thiết với những mối quan hệ - khách hàng, nhàcung cấp, nhân viên Tuy nhiên, khi những điều kiện thay đổi, các mối quan hệ này cóthể hạn chế sự linh hoạt

Tầm nhìn đối với những máy tính thanh lịch kỹ thuật của Apple và văn hóa tự do của

nó đã thu hút những kỹ sư sáng tạo nhất thế giới Tuy nhiên, một khi máy tính đã trởthành hàng hóa, tình trạng của công ty tùy thuộc vào sự cắt giảm chi phí và rút ngắnthời gian sản xuất Nhưng những kỹ sư của Apple từ chối thay đổi, và mối quan hệ củacông ty với những nhân viên “ngôi sao” đã phá hủy khả năng đáp ứng sự thay đổi của

IV.4 Những giá trị cứng nhắc trở thành giáo điều (Values harden into dogmas)

Các giá trị sống động của một doanh nghiệp thống nhất và truyền cảm hứng cho mọingười trong công ty Tuy nhiên, theo thời gian, chúng có thể trở nên cứng nhắc, tự phá

bỏ những qui tắc và luật lệ

Ví dụ:

Polaroid đánh giá rất cao giá trị trên việc cắt giảm nghiên cứu – đến khi xác định bảnthân bằng cách nghiên cứu đó Cuối cùng, giá trị đó trở thành sự giáo điều không cầncho việc tiếp thị, tài chính, và ngay cả sở thích của khách hàng Cách làm của công tygần như tiêu diệt các giá trị đó

V NỘI DUNG:

I.5 Quán tính trong hành động (active inertia)

V.1.1 Nội dung quán tính trong hành động

Khi điều kiện kinh doanh thay đổi, các công ty thành công nhất thường thích ứngchậm nhất Để tránh bị bỏ lại phía sau, những nhà điều hành phải hiểu được nguồn gốcthực sự của quán tính công ty

Một trong những hiện tượng kinh doanh phổ biến nhất cũng là một trong những lúngtúng nhất: khi những công ty thành công không đáp ứng có hiệu quả khi đối mặt vớinhững thay đổi lớn trong môi trường Không thể để bảo vệ mình chống lại đối thủcạnh tranh với các sản phẩm mới, công nghệ, hoặc chiến lược, họ nhìn doanh thu vàlợi nhuận của họ suy giảm, những người tốt nhất của họ bỏ đi, và giá cổ phiếu của họgiảm đột ngột Một vài xoay xở sau cùng để khôi phục lại - thông thường sau nhữnglần thất bại là sự giảm cấp (suy giảm qui mô) và tái cấu trúc – nhưng nhiều công ty thìkhông làm vậy

Tại sao các công ty tốt trở thành xấu? Vấn đề được giả định là tình trạng tê liệt Đốimặt với một sự gián đoạn trong điều kiện kinh doanh, các công ty đóng băng Nhưng

sự giải thích đó không phù hợp với thực tế Trong nghiên cứu các công ty thịnh vượng

đã đấu tranh trong việc đối mặt với sự thay đổi, tôi đã tìm thấy bằng chứng của tình

trạng tê liệt này Hoàn toàn ngược lại Nhà quản lý của các công ty bị cạnh tranhthường sớm nhận ra những mối đe dọa, phân tích cẩn thận những tác động đến côngviệc kinh doanh của họ, và đưa ra hàng loạt sáng kiến Đối với tất cả hoạt động, mặc

dù, các công ty vẫn còn ngập ngừng

Vấn đề không phải là sự bất lực trong hành động mà là bất lực để có hành động thíchhợp Có nhiều nguyên nhân để giải thích cho vấn đề về sự cứng nhắc trong quản lý đểthay đổi tình trạng bế tắc, nhưng một trong những nguyên nhân phổ biến nhất là trạngthái mà tôi gọi là quán tính trong hành động (active inertia) Sự trì trệ thường được mô

tả liên quan đến bức tranh trái banh bida còn lại cuối cùng trên bàn, nhưng các nhà vật

lý học còn sử dụng thuật ngữ này để mô tả xu hướng của một vật thể đang chuyểnđộng cố đi theo hướng hiện tại của nó là đường thẳng thay vì theo quy luật thì nó phải

là đường cong Quán tính trong hành động là xu hướng của một tổ chức đi theo những

mô hình hành vi đã được thiết lập thậm chí khi môi trường thay đổi một cách đáng kể

Bế tắc trong lối suy nghĩ và làm việc đã đem lại thành công trong quá khứ, những nhàlãnh đạo thị trường đơn giản chỉ đẩy mạnh những kế hoạch hành động đã được chứngminh là có hiệu quả và đúng đắn trong quá khứ Vì vậy, trong nỗ lực để thoát ra khỏi

hố sâu thì họ lại càng đào sâu hố để tự chôn mình

Quán tính trong hành động khá phổ biến, vì vậy rất quan trọng để hiểu nguyên nhân

và những biểu hiện của nó Nếu các nhà quản trị cho rằng kẻ thù là sự tê liệt thì họ sẽkết luận ngay cách đối phó tốt nhất là hành động Nhưng nếu họ thấy rằng hành độngchính là kẻ thù thì họ sẽ tìm hiểu kỹ hơn về những giả định của họ trước khi hànhđộng Kết quả là họ sẽ có được cái nhìn rõ ràng hơn về những gì thật sự cần thực hiện

và quan trọng không kém là những gì có thể ngăn cản họ hành động Nhờ đó sẽ giảmnguy cơ để họ gia nhập vào danh sách những nhà lãnh đạo thất bại

V.1.2 Dẫn chứng về những nạn nhân của quán tính trong hành động

Ví dụ về Firestone Tire & Rubber và Laura Ashley sẽ cho thấy những mặt tiêu cực củaquán tính trong hành động Cả 2 công ty này đều dẫn đầu thị trường trong ngành, và cả

2 đều thất bại trong việc đáp ứng những thử thách của sự thay đổi không phải vì họkhông hành động mà vì họ đã không hành động một cách thích hợp

a Ví dụ về Friestone

Cho đến những năm 1970, Firestone đã trải qua 7 thập kỷ tăng trưởng không ngừng.Cùng với Goodyear, đối thủ cạnh tranh của công ty tại Akron- Ohio, công ty đã đạtđược đỉnh cao trong thị trường lốp xe hơi đang phát triển mạnh mẽ tại Mỹ Những nhàquản lý của Firestone có tầm nhìn rõ ràng về vị trí và chiến lược của công ty Công tychỉ ra rằng những nhà chế tạo ô tô Big Three Detroit là những khách hàng chủ lực;Goodyear và những nhà sản xuất lốp xe hơi hàng đầu khác của Mỹ là những đối thủcạnh tranh, và công ty cũng chỉ ra rằng thách thức của họ đơn giản là đáp ứng nhu cầutăng trưởng không ngừng của thị trường lốp xe hơi

Công ty đã trở thành một biểu tượng về sự thành công Văn hóa và sự vận hành của nóphản ánh tầm nhìn của nhà sáng lập, Harvey Firestone, ông ta luôn xem khách hàng vànhân viên là một phần của “gia đình Firestone” Câu lạc bộ Firestone đã mở cửa chotất cả nhân viên không phân biệt cấp bậc và bản thân Harvey cũng duy trì mối quan hệgần gũi với các nhà quản trị hàng đầu của những nhà sản xuất xe hơi lớn (cháu gái củaông ta đã lập gia đình với cháu nội của Henry Ford) Firestone đã tạo ra đội ngũ quản

lý trung thành do đem đến cho họ những giá trị gia đình và tầm nhìn toàn cầu củacông ty

Quy trình vận hành và phân bổ vốn của công ty được xác lập để khai thác nhu cầu tăngcao của lốp xe hơi bằng cách nhanh chóng áp dụng những dây chuyền sản xuất mới

Ví dụ về quy trình phân bổ vốn, những nhân viên làm việc trực tiếp sẽ xác định cơ hộithị trường và đưa ra những đề xuất để đầu tư mở rộng công suất Những nhà quản trịcấp trung sau đó sẽ chọn lựa những đề xuất hứa hẹn nhất và trình lên cho những nhàquản trị cấp cao, những nhà quản trị cấp cao này thường sẽ duyệt những đề xuất donhững nhà lãnh đạo cấp trung đưa lên

Sự thành công trong thời gian dài của Firestone đã mang lại cho công ty một ý thứcmạnh mẽ và thống nhất về những chiến lược và những giá trị của công ty, về mối quan

hệ với khách hàng, nhân viên và về quy trình vận hành, đầu tư Công ty đã có đượccông thức rõ ràng về sự thành công, và công thức thành công này thực sự đã đem lạikết quả tốt trong nhiều thập kỷ cho công ty

Nhưng mọi thứ đã thay đổi Một công ty Pháp, Michelin, giới thiệu lốp có bố toả trònxuyên tâm (radial tire) đến thị trường Mỹ Dựa trên bước đột phá trong thiết kế, lốp có

bố toả tròn xuyên tâm an toàn hơn, bền hơn và kinh tế hơn hơn so với lốp truyềnthống Michelin đã thống trị thị trường châu Âu Năm 1972, Ford tuyên bố rằng tất cảcác xe hơi mới của họ sẽ sử dụng lốp có bố toả tròn xuyên tâm, điều này đã cho thấy

rõ ràng rằng Michelin cũng sẽ chiếm lĩnh thị trường Mỹ

Firestone đã không bất ngờ bởi sự xuất hiện của lốp có bố toả tròn xuyên tâm Vì vớithị trường lớn ở châu Âu, Firestone đã chứng kiến trực tiếp áp lực mạnh mẽ của lốp có

bố toả tròn xuyên tâm lên thị trường châu Âu trong thập niên 1960 Và công ty đã có

dự báo rõ rằng là lốp có bố toả tròn xuyên tâm sẽ nhanh chóng được chấp nhận bởinhững nhà sản xuất ô tô cũng như người tiêu dùng Mỹ Firestone đã thấy xu hướngcủa lốp có bố toả tròn xuyên tâm, và công ty nhanh chóng hành động: công ty đã đầu

tư gần 400 triệu USD, tương đương hơn 1 tỷ USD ngày nay, để sản xuất lốp có bố toảtròn xuyên tâm, xây dựng một nhà máy mới sản xuất lốp có bố toả tròn xuyên tâm vàchuyển đổi một số nhà máy sản xuất lốp truyền thống sang sản xuất lốp có bố toả trònxuyên tâm

Mặc dù phản ứng của Firestone là nhanh chóng, nhưng nó chưa đạt được hiệu quả.Ngay cả khi đầu tư vào sản phẩm mới, Firestone vẫn còn bám vào cách làm việc cũcủa mình Thay vì tái thiết kế quy trình sản xuất hiện tại, Firestone chỉ làm một cáchchấp vá, dù là sản xuất lốp có bố toả tròn xuyên tâm yêu cầu những tiêu chuẩn chấtlượng cao hơn Ngoài ra, công ty còn trì hoãn đóng cửa nhiều nhà máy sản xuất lốp xetruyền thống, mặc dù công ty đã nhận ra nguy cơ lỗi thời là rất cao Quán tính tronghành động đã được ghi nhận trong trường hợp này

Vào khoảng năm 1979, Firestone đã rơi vào khủng hoảng trầm trọng Các nhà máy củacông ty chỉ đạt 59% công suất, công ty phải thuê thêm kho để lưu trữ lốp xe không bánđược, thêm chi phí để thu gom những sản phẩm không hiệu quả trở về Firestone đãmất hơn 200 triệu USD cho việc kinh doanh lốp xe nội địa Trong khi đó, tổng doanh

số bán hàng của lốp xe tại thị trường Mỹ vẫn ổn định, nguyên nhân chủ yếu là do lốp

có bố toả tròn xuyên tâm có doanh số bán hàng gấp đôi so với lốp xe truyền thống.Giám đốc điều hành của Firestone vẫn bám vào giả thiết là nhu cầu lốp xe truyền

thống vẫn còn, và ông khẳng định với các nhà lãnh đạo cấp cao là không cần thiết phảiđóng cửa các nhà máy cũ Cuối cùng, tất cả các phân tích và hành động của Firestoneđều vô ích Công ty mất hầu hết thị phần cho các công ty nước ngoài, và nó bị 2 kẻ thùđấu thầu trước khi được mua lại bởi Bridgestone, một công ty Nhật Bản vào năm1988.

b Ví dụ về Laura Ashley

Nhà sản xuất trang phục dành cho phụ nữ Laura Ashley cũng trở thành nạn nhân củaquán tính trong hành động Nhà sáng lập cùng tên của công ty, Laura Ashle, đã trảiqua thời thiếu niên của cô tại xứ Wales, và cô đã bắt đầu công việc kinh doanh vớichồng, Bernard, vào năm 1953 như là một cách để thể hiện tâm trạng nhớ về quêhương cô, vùng nông thôn nước Anh Các trang phục của cô được thiết kế để gợi lênmột cái nhìn lãng mạn về những phụ nữ Anh đang chăm sóc hoa hồng ở các trang trạicủa vùng quê họ, các trang phục này gây ấn tượng do thích hợp với nhiều phụ nữ trongnhững năm 1970 Việc kinh doanh đã tăng trưởng nhanh chóng từ một cửa tiệm in bảnlụa đơn tại căn hộ của Laura và Bernard ở London đến việc trở thành một nhà bán lẻlớn với một hệ thống 500 cửa hàng và một thương hiệu lớn mạnh khắp thế giới

Laura Ashley mở rộng hoạt động không để tối đa hóa lợi nhuận mà để bảo vệ và pháthuy những giá trị truyền thống của nước Anh, điều mà cô cảm thấy là các giá trị nàyđang bị đe doạ bởi tình dục, ma túy, và váy ngắn trong thập niên 1960 Ngay từ đầu,

cô và Bernard thực hiện kiểm soát chặt chẽ trên tất cả các khía cạnh của công việckinh doanh, từ thiết kế, sản xuất, phân phối cho đến việc bán lẻ đều được điều hànhbởi vợ chồng cô Vợ chồng cô mở một trung tâm sản xuất và trung tâm phân phối tạiWales, và họ tự hào ghi trên sản phẩm của họ là "Xuất xứ Wales" Công ty thực hiệnchế độ tiền lương hậu hĩnh và lợi ích cho các nhân viên, do đó tránh tình trạng bất ổnlao động làm tê liệt nhiều ngành công nghiệp Anh trong suốt những năm 1970 Công

ty cũng thiết lập mối quan hệ gần gũi với các đại lý độc quyền kinh doanh cũng nhưkhách hàng, những người trung thành với sản phẩm và các giá trị của công ty

Khi Laura qua đời vào năm 1985, Bernard tiếp tục định hướng công ty theo hướng mà

vợ ông đã thiết lập Tuy nhiên thời trang đã thay đổi Khi phụ nữ bắt đầu tham gia vàolực lượng lao động, họ chọn những trang phục thiết thực, chuyên nghiệp thay cho

những trang phục lãng mạn của Laura Ashley Đối thủ cạnh tranh công khai chỉ tríchnhững trang phục theo phong cách Laura Ashley chỉ còn phù hợp cho những cô gái vắtsữa vào những năm 1880, chứ không còn phù hợp cho các CEO trong những năm

1980 Đồng thời, nền sản xuất may mặc cũng đang trải qua sự chuyển đổi Với nhữngrào cản thương mại được tháo bỏ, các nhà sản xuất tìm cách nhanh chóng đẩy việc sảnxuất cho các đơn vị gia công (outsource) để cắt giảm chi phí hoạt động Laura Ashley,ngược lại, vẫn tiếp tục theo đuổi những thiết kế lỗi thời và quy trình sản xuất với chiphí cao, điều đã được thực hiện và đem lại kết quả rất tốt trong quá khứ

Tuy nhiên , hoạt động công ty đã không rơi vào tê liệt Trước cuối thập niên 80, mộtchuyên viên tư vấn bên ngoài công ty đã xác định những thử thách lớn mà công tyLaura Ashley đang phải đối mặt và đã vạch ra những hành động cứu vãn Nhận rađược sự cần thiết phải hành động, ban quản trị công ty đứng đầu là chủ tịch Bernard

đã thay đổi hoàn toàn bộ máy các nhà CEO và yêu cầu mỗi CEO phải phát triển vàtiến hành những kế hoạch tái cấu trúc để tăng doanh thu và giảm chi phí Những kếhoạch mới đã làm hoạt động công ty năng động hơn, nhưng không kế hoạch nào đi đủ

xa để thay đổi chiến lược của công ty Có một sự mập mờ ở đây liệu Laura Ashleychỉ là một nhãn hiệu, một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay là một công ty thời trangđược sát nhập Cũng vậy, không kế hoạch nào làm mới lại những giá trị truyền thốngcủa công ty để giúp cho công ty phù hợp với thị trường hiện tại Công ty Laura Ashley

đã trải qua 7 đời CEO trong một thập kỷ nhưng tình trạng giảm sút của công ty vẫntiếp tục Pat Robertson gần đây gia nhập vào ban quản trị của công ty với tư cách làmột giám đốc được thuê bên ngoài đã “dẫn đầu chuyến hành trình tài chính” và kếtluận rằng công ty đã đi quá xa thực tế

I.6 Bốn dấu hiệu nhận biết tình trạng quán tính trong hành động

Để hiểu lý do tại sao những công ty đang thành công như Firestone và Laura Asley lạitrở nên thất bại, chúng ta phải chiêm nghiệm lại nguồn gốc thành công của các công tynày Hầu hết những công ty hàng đầu có được sự thành công nhờ vào công thức cạnhtranh đầy năng động – một sự kết hợp đặc trưng của chiến lược, qui trình, các mốiquan hệ và giá trị mà tất cả đã làm cho công ty này khác biệt với những công ty khác.Theo như công thức thành công đó, khách hàng ngày càng nhiều, những nhân viên có

năng lực tranh nhau xin vào làm, các nhà đầu tư đổ xô mua cổ phiếu của công ty, cácđối thủ cạnh tranh phản ứng lại bằng cách bắt chước Tất cả những phản hồi tích cựcnày đã củng cố thêm lòng tin của các nhà lãnh đạo rằng họ đã tìm thấy cách tốt nhất vàkhuyến khích họ đầu tư nguồn lực của mình vào việc phát triển và mở rộng hệ thốngđầy thắng lợi này.

Tuy nhiên, thông thường hệ thống sẽ dần trở nên nặng nề Những suy nghĩ mới dẫnđến thành công ban đầu của công ty nay đã bị thay thế bởi sự áp dụng cứng nhắc dẫnđến tình trạng trì trệ Và khi thay đổi bắt đầu xuất hiện trên thị trường của công ty,công thức từng mang đến sự thành công cho công ty thì nay chính nó đã làm công tythất bại Tóm lại, có 4 điều xảy ra :

Mù Quáng (Blinders)Những giả định quyết định cách nhìn của những nhà quản trị về viêc kinh doanh

Lề thói (Routines)Cái cách mà mọi thứ đã được hoàn thành

Sự ngăn cản (Shackles)Trói buộc nhân viên, khách hàng , nhà cung cấp , nhà phân phối và cổ đông

Giáo điều (Dogmas)Các niềm tin được chia sẽ quyết định đến văn hóa công ty

V.1.3 Chiến lược trở nên mù quáng.

Chiến lược là một hình thức của trí tuệ , nó thể hiện cách nhìn của các nhà quản trị vềthế giới như thế nào Các chiến lược trả lời những câu hỏi quan trọng như: Chúng tađang kinh doanh cái gì ? Chúng ta tạo ra giá trị như thế nào ? Đối thủ cạnh tranh củachúng ta là ai ? Khách hàng mục tiêu của công ty là ai ? Khách hàng nào có thể bỏ qua

mà công ty vẫn an toàn ? Và chiến lược giúp cho các nhà quản trị tập trung vào cái gì

là quan trọng trong đống lộn xộn của những dữ liệu thô ban đầu trên màn hình máy vitính mỗi ngày

Các chiến lược

Những qui trình

Mối quan hệ

Những giá trị

a Ví dụ về công ty Firestone và Laura Ashley:

Chẳng hạn như, chiến lược của các nhà quản trị Firestone tập trung vào đối thủ cạnhtranh của họ ở Akron và khách hàng ở Detroit Các chiến lược cũng giúp cho các nhàquản trị thấy được các kiểu mẫu mô hình trong những dữ liệu phức tạp bằng cách đưathông tin vào mô hình đã được thiết lập Vào thời hoàng kim của Laura Ashley, chiếnlược đã giúp cho các nhân viên của công ty nhanh chóng tìm ra được cách mở rộngthêm dòng sản phẩm tiềm năng dựa trên cách làm phù hợp với phong cách Anh truyềnthống

Nhưng trong khi các chiến lược giúp các nhà quản trị nhìn thấy được nhiều điều thìchúng cũng có thể làm họ mờ mắt đi Các chiến lược làm cho nhà quản trị có niềm tinrằng đó chỉ là những vấn đề cần giải quyết thôi Thật vậy, chúng có thể làm hạn hẹptầm nhìn ngoại biên, ngăn chặn các nhà quản trị nhận ra những cơ hội mới Mặc dùFirestone đã cạnh tranh đối đầu với Michelin ở Châu Âu và đã chứng kiến tốc độ tăngnhanh chóng của các sản phẩm lốp bánh xe ở đó, thế nhưng các nhà lãnh đạo Firestonevẫn không nhận ra công ty Pháp này là đối thủ canh trạnh nguy hiểm trong thi trườngnội địa then chốt của mình Vì các chiến lược này ngày càng cứng nhắc, các nhà quảntrị thường hay cố ép đưa những thông tin đầy bất ngờ vào sơ đồ hiện có hoặc phớt lờtất cả Các giám đốc của Laura Ashley xem nhẹ sự sụt giảm trong doanh số như những

sự dao động tạm thời hơn là những dự báo cho xu hướng thời trang của nữ

b Ví dụ về Chiến tranh thế giới thứ II:

Đáng buồn là sự chuyển đổi các chiến lược thành mù quáng là một qui luật, khôngngoại lệ trong hầu hết các trường hợp Hãy xem xét cuộc cách mạng thảm khốc củachiến lược quân đội Pháp trong suốt nửa đầu thế kỷ này Tại bước ngoặc của thế kỷ,cuộc tấn công của quân đội Pháp được tô điểm bằng học thuyết chủ nghĩa đã phản ánhmột niềm tin rằng yếu tố sống còn về phong cách đầy quyết đoán sẽ thắng thế tất cả.Nhưng chiến lược tấn công tốn kém này đã chứng tỏ sự thảm hại trong Chiến tranh thếgiới thứ I Kết quả , quân đội của Pháp đã thay đổi chiến lược và trở nên phòng thủhơn, hàng loạt chiến hào được xây lên để bảo vệ biên giới Pháp khỏi cuộc xâm lăngcủa Đức Tuy nhiên, sự phòng thủ này chứng tỏ sự vô giá trị trong cuộc tấn công chớp