Tiểu luận môn quản trị chiến lược chiến lược tái cấu trúc

Thông qua việc loại bỏ hay thiết lập, thu hẹp hay mở rộng, di chuyển các bộ phận và phòng ban của tổ chức Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh ng

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA: KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC



Đề Tài:

CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC

TP.HCM, 10/2016

MỤC LỤC

I TÁI CẤU TRÚC

1 Khái niệm

Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp, nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi

Thông qua việc điều chỉnh quy mô của công ty về số lượng nhân viên, số lượng các

bộ phận hay đơn vị, và số lượng các cấp bậc trong cấu trúc tổ chức của công ty Thông qua việc loại bỏ hay thiết lập, thu hẹp hay mở rộng, di chuyển các bộ phận và phòng ban của tổ chức

Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh

nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả dựa trên những nền tảng vê sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sấn có của doanh nghiệp

2 Lý do tái cấu trúc

Việc tái cấu trúc doanh nghiệp luôn phải được xem xét một cách thường xuyên, nếu không, tình trạng mất cân bằng của hệ thống có thế xảy ra bất cứ lúc nào Tuy nhiên, vấn

đề tái cấu trúc doanh nghiệp thường được đặt ra bởi các lý do sau:

- Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên ngoài đế thích nghi theo môi trường kinh doanh

đã có những biến đổi về cơ bản Ví dụ: Chính sách cổ phần hóa – chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, gia nhập AFTA, WTO

- Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên trong để phù hợp theo quy mô tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp Ví dụ: yêu câu phân công chuyên môn hóa sâu hơn hoặc để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái của doanh nghiệp đang tiến đến bờ vực phá sản (chữa bệnh)

Công ty đang gặp phải một trong những vấn đề sau:

+ Khi công ty có năng lực vượt trội rõ ràng, nhưng vẫn hay gặp thất bại trong việc theo đuổi các mục tiêu theo thời gian

+ Khi doanh nghiệp là đối thủ yếu trong ngành

+ Doanh nghiệp gặp rắc rối với các vấn đề như hiệu quả thấp, khả năng sinh lời thấp, sức ép

từ các cổ đông trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động

+ Khi doanh nghiệp phát triển nhanh chóng với quy mô lớn, và việc tái cấu trúc trong nội bộ

là điều cần thiết

- Tái cấu trúc xuất phát từ cả hai luồng áp lực bên trong và bên ngoài - tức, để vừa chữa bệnh, vừa phòng bệnh

3 Các hoạt động chính

Tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính sau:

- Điều chỉnh cơ cấu các hoạt động: điều chỉnh cơ cấu các mục tiêu chiến lược, ngành nghề kinh doanh, chủng loại sản phẩm hàng hóa, địa bàn hoạt động

- Điều chỉnh cơ cấu tồ chức bộ máy: tái tổ chức về cơ cấu DN, tái bố trí chức năng, phân công nhiệm vụ - quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh

- Điều chỉnh cơ cấu thể chế: điều chỉnh các cơ chế, chính sách thông qua sự rà soát, thay đồi hợp lý hóa từ các quy trình công việc đến các quy chế, quy định

- Điều chỉnh cơ cấu các nguồn lực: điều chỉnh cơ cấu đầu tư, cơ cấu danh mục tài sản, cơ cấu tài chính và tái phân bổ sử dụng các nguồn lực phù hợp với chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới

4 Hai dạng Tái cấu trúc thường gặp

- Tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản: Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc hiện tại (hợp lý,

bất hợp lý); Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới; Xác định trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban, mô tả công việc cho từng cá nhân; Xây dựng hệ thống quản lý tổng thế (nội quy, quy định, quy chế, thủ tục, biểu mẫu), Tập huấn triển khai; Vận hành và duy trì vận hành hệ thống quản lý mới,

- Tái cấu trúc doanh nghiệp chuyên sâu: Bao gồm công việc của tái cấu trúc doanh

nghiệp cơ bản, cộng thêm: Tái thiết lập chính sách quản trị hành chính, nhân sự chuyên sâu; Tái thiết lập chính sách quản trị chiến lược tiếp thị, kinh doanh; Tái thiết lập chính sách quản trị cung ứng; Tái thiết lập quản trị sản xuất, kỹ thuật; Tái thiết lập chính sách quản trị kế toán, tài chính; Tái thiết lập các chính sách quản trị khác

Các DN Việt Nam hiện nay thường có xu hướng có bệnh nặng mới chữa chứ chưa quan tâm tới “phòng bệnh” Trên thực tế, phần đông DN thường nghĩ đến việc TCT khi bắt đầu xuất hiện các biểu hiện mất cân bằng như hoạt động kinh doanh không hiệu quả, mất khả năng thanh toán, hay thậm chí sắp phá sản Rất hiếm doanh nghiệp nhận thức đến việc cần tái cấu trúc để phục vụ chiến lược mở rộng kinh doanh khi công ty đang hoạt động bình thường hoặc tăng trưởng tốt.

Câu hỏi được đặt ra là, làm cách nào để nhận biết được các biểu hiện mất cân bằng đang diễn ra trong TC/DN một cách sớm nhất?

5 Nhược điểm của tái cấu trúc

- Làm giảm niềm tin, lòng trung thành, gắn với khả năng sáng tạo và đổi mới của nhân viên,

vì họ bị đe doạ có thể bị sa thải

Avon Products đã tái cấu trúc năm 2011 một phần do việc điều tra tham nhũng trong các hoạt động của họ ở Nga và Brazil Công ty đã giảm từ sáu đơn vị kinh doanh thương mại xuống còn hai – (1) Các thị trường Phát triển và (2) Các thị trường đang phát triển – bản chất là cấu trúc bộ phận theo khu vực địa lý Trong bối cảnh xảy ra những sai lầm ở các thị trường chính doanh thu về lợi nhuận của Avon hiện đang bị suy giảm

- Làm nhiều nhân viên không mong muốn trở thành nhà quản lý, và nhiều nhà quản lý đương nhiệm đang cố gắng rời khỏi vị trí của mình Do công việc quản lý đòi hỏi phải mất

nhiều thời gian và nhức đầu nhiều hơn rất nhiều so với phần thưởng tài chính ít ỏi mà họ nhận được Do kết quả của tái cấu trúc, các nhà quản lý phải quản lý nhiều người hơn, trên địa bàn hoạt động trải rộng hơn và phải di chuyển nhiều hơn, quản lý các chức năng đa dạng hơn Tái cấu trúc ở nhiều công ty làm cho công việc của nhà quản lý trở nên bạc bẽo,

vô hình Nhiều công nhân ngày nay tự quản lý, là doanh nhân hay nhóm quản lý

Vì thế, để tránh những cú “sốc” cho người lao động khi bị thuyên chuyển hoặc cắt giảm do quá trình TCT tổ chức thì DN nên có sự chuẩn bị cho họ Đó là: cung cấp thông tin cần thiết về quyền lợi và trách nhiệm để người lao động chủ động trong công việc; trang bị những kiến thức cần thiết để họ tiếp cận với vị trí mới sau khi TCT

Khi thực hiện cắt giảm nhân sự, công ty cũng phải đảm bảo những quy định của công đoàn, luật pháp về trợ cấp thôi việc trước khi nhân viên chấm dứt hợp đồng

Điều này cũng phụ thuộc vào văn hóa, luật pháp và vai trò của công đoàn ở từng quốc gia

II TÁI CẤU TRÚC VÀ TÁI LẬP

1 Phân biệt

Khái niệm

Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái”

tốt hơn cho doanh nghiệp, nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi

Thông qua việc loại bỏ hay thiết lập, thu hẹp hay mở rộng, di chuyển các bộ phận và phòng ban của tổ chức, số lượng nhân viên, và số lượng các cấp bậc trong cấu trúc tổ chức của công ty, Trọng tâm là làm thay đổi cách công việc thực sự được thực hiện

(Tái lập cũng còn được gọi là quản trị quá trình, đổi mới quá trình hay thiết kế lại quá trình)

Là sự suy nghĩ lại một cách cơ bản

và thiết kế lại tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh để đạt sự cải thiện vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu

và có tính nhất thời như là giá cả, chất lượng, sự phục vụ và nhanh chóng

Tái lập thường không ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức hay sơ đồ, và không có nghĩa là làm mất việc hay

sa thải nhân viên

Mức đô

thay đổi

Tăng thêm hoặc giảm bớt nhưng đảm bảo tinh gọn Tận gốc

Điểm xuất

phát Những yếu tố hiện hữu Làm lại

Sự tham

Đặc trưng

Là các quyết định chiến lược (dài hạn, ảnh hưởng đến tất cả chức năng kinh doanh)

Là các quyết định chiến thuật (ngắn hạn, chức năng kinh doanh cụ thể)

Mục đích

Gia tăng cả hiệu quả lẫn hiệu suất

Mối quan tâm chính trong tái cấu trúc

là lợi ích của các cổ đông, hơn là lợi ích của nhân viên

Làm tăng chất lượng dịch vụ và tốc

độ, quan tâm đến lợi ích của nhân viên và khách hàng hơn là lợi ích của

cổ đông Tạo cho nhân viên cơ hội

để thấy rõ các công việc của họ ảnh hưởng như thế nào đến sản phẩm cuối cùng hay dịch vụ đang được công ty cung cấp

Nôi dung

Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như: cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực,

cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp

Tái cấu trúc cũng cós thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó

Một quá trình tái lập đúng nghĩa và trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba bước chính sau:

- Tư duy lại (Rethinking)

- Thiết kế lại (Redesigning)

- Xây dựng lại (Rebuilding)

Tư duy lại là “suy ngẫm” lại về môi trường, thị trường và doanh nghiệp

Khi “tư duy lại”, chúng ta cần thu thập và phân tích rất kỹ những thông tin của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để có những giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp Kết quả của “tư duy lại” có thể là một trong các phương án sau:

- Tiếp tục các bước tiếp theo, tức thiết kế lại, xây dựng lại;

- Chuyển đổi ngành nghề, loại hình hoạt động

- Án binh bất động - tạm thời chưa làm gì;

- Tái cấu trúc (restructuring);

- Rút lui từng phần hay toàn bộ (exit strategy)

Thiết kế lại” là “vẽ” lại toàn bộ bức tranh tổng thể và chi tiết về doanh nghiệp, đi từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành

vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, quá trình, các nguồn lực…

Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu

ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới

6 Những “triệu chứng” thường gặp

Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp, có thể được chia thành bốn nhóm chính:

“Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ thấy, như doanh số giảm, thị phần

thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất kiểm soát nhiều mặt…

“Nhóm cận mặt” bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả kinh

doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả; khách hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy có khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; công nợ nhiều, tồn kho cao…

“Nhóm lớp giữa” bao gồm những biểu hiện không liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh

hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên (kể cả nhân viên văn phòng) làm việc không có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyền kém, mọi việc đều do ông chủ quyết định…

“Nhóm lớp sâu” bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng

cao, không thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp không có triết

lý kinh doanh, không xây dựng và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp không quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chớp nhoáng”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác nghiệp mà không hề có chiến lược…

Hoặc công ty đang ở đỉnh cao, nhưng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, muốn tạo luật chơi mới, gây khó khăn cho đối thủ

Khi tiến hành khảo sát, các chuyên gia sẽ phân tích kỹ các nhóm triệu chứng này để tìm ra các nguyên nhân đích thực gây bệnh Nếu nguyên nhân nằm ở “hạ tầng cơ sở”, thuốc chữa là tái cấu trúc; còn nếu nguyên nhân nằm ở “thượng tầng kiến trúc”, hoặc đồng thời cả hai, thuốc chữa phải là quá trình tái lập

III BÀI HỌC TÁI CẤU TRÚC TỪ CÔNG TY

KHOÁNG SẢN HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI ANGLO AMERICAN

1 Hoàn cảnh

Trước những năm 1950, Anglo American là công ty khai thác vàng lớn nhất thế giới

Sau đó, các biện pháp trừng phạt kinh tế trong giai đoạn chế độ Apartheid ở Nam Phi

và những chính sách kiểm soát dòng vốn của nước này đã khiến Anglo American chuyển hướng sang đủ các lĩnh vực kinh doanh từ thép, gỗ cho đến hàng tiêu dùng

Điều này cùng với cấu trúc công ty lỏng lẻo và việc niêm yết ở Nam Phi đã cản trở khả năng huy động vốn trên thị trường quốc tế để cạnh trạnh với các công ty trong ngành

Như là một biện pháp khắc phục, vào năm 1999, Anglo sáp nhập với Minorco, một công ty đăng ký ở Luxembourg mà Anglo có một phần sở hữu Công ty sau sáp nhập đổi tên thành Anglo American, dời trụ sở chính tới London và niêm yết trên sàn chứng khoán thành phố này

2 Thách thức

Anglo muốn nâng cao giá trị cổ đông thông qua chiến lược tập trung nhiều hơn vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi Tuy nhiên, thay đổi diễn ra rất chậm chạp và giá cổ phiếu Anglo tiếp tục tụt dốc so với các đối thủ BHP Biliton, Rio Tinto và Xstrata

Năm 2007, Anglo bổ nhiệm bà Cynthia Carroll (quốc tịch Mỹ) làm Giám đốc điều hành Bà là người ngoài Nam Phi và là người phụ nữ đầu tiên làm giám đốc điều hành tại Anglo

Nhiệm vụ của Cynthia Carroll là biến Anglo thành một công ty sản xuất kim loại công nghiệp thuần nhất, phản ứng nhanh nhạy hơn và hoạt động hiệu quả hơn

Nhiệm vụ này trở nên khó khăn hơn sau khi Xstrata chủ động đề nghị sáp nhập ngang giá vào năm 2009, và Carroll là người có ít kinh nghiệm trong ngành khai khoáng

3 Điều gì đã xảy ra?

Bà Carroll đã quyết định thực hiện thay đổi đồng bộ trong lĩnh vực kinh doanh, văn hóa, cấu trúc công ty và các quy trình kinh doanh Một quy trình dựa trên các số liệu đã được sử dụng để đánh giá năng lực và nhu cầu

Kết quả thu được là công ty sẽ tập trung vào 5 mặt hàng và bán những bộ phận còn lại cùng với các hoạt động kinh doanh không cốt lõi

Thay đổi văn hóa và cấu trúc công ty thì khó khăn hơn Trên thực tế, công ty tồn tại khá nhiều “Anglo” khác nhau, và mỗi đơn vị lại theo đuổi chiến lược riêng của mình

Vụ tai nạn tại một mỏ platin đã giúp ban điều hành có cơ hội chuyển tải thông điệp rằng văn hóa là rất quan trọng

Bà Carroll cho đóng cửa tạm thời khu mỏ và yêu cầu kiểm tra cơ sở hạ tầng và các tiêu chuẩn an toàn 28.000 công nhân đã được đào tạo lại, và các tiêu chuẩn mới được áp dụng rộng rãi ra các mỏ khác

Bà Carroll đã thay đổi mạnh mẽ cấu trúc của Anglo, hình thành bảy đơn vị kinh doanh hàng hóa với ban điều hành được đặt tại các khu vực có thị trường quan trọng, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và thực hiện các dự án Hỗ trợ cho các đơn vị này là 5 giám đốc nhóm, quản lý các hoạt động dùng chung trong công ty như nhân sự, tài chính

và công nghệ

Anglo bây giờ hoạt động giống như một mạng lưới các “đại sứ” được quản lý bởi trung tâm, giúp hoạt động minh bạch hơn và công việc được thực hiện nhanh hơn

Tinh giản tổ chức đã giúp cắt giảm 2.700 nhân viên cấp quản lý Hội đồng quản trị cũng được cơ cấu lại Việc tái cấu trúc và hợp lý hóa hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đã giúp Anglo giảm được 23.400 nhân viên, tương đương với mức cắt giảm 2 tỷ bảng Anh chi phí

Sau khi thể hiện được tiềm năng tạo ra giá trị cho cổ đông và triển vọng kinh doanh sáng sủa, các cổ đông chủ chốt đã ủng hộ Anglo chống lại sự thâu tóm của Xstrata Việc

bổ nhiệm một chủ tịch Hội đồng Quản trị rất được kính trọng, Sir John Parker, và các thay đổi trong Hội đồng Quản trị đã giúp việc phòng thủ thâu tóm được gia cố mạnh mẽ

Anglo cũng đã phải ra một quyết định khó khăn là không trả cổ tức để duy trì vốn cho hoạt động đầu tư (điều này có thể khiến cổ đông tức giận) và theo đuổi tăng trưởng về lâu dài

4 Kết quả

Đến năm 2010, hoạt động tái cơ cấu cùng với nhu cầu thị trường gia tăng đã giúp lợi nhuận của Anglo tăng gấp đôi lên đến 9,8 tỷ đô la Mỹ Anglo giờ đây gần như đã phát triển thành một công ty sản xuất kim loại thuần nhất