Tiểu luận môn quản trị chiến lược liên minh chiến lược quốc tế quan hệ đối tác và hợp tác

tranh khốc liệt, công nghệ thay đổi nhanh chóng, chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn, vàchi phí nghiên cứu và phát triển R&D cao, thì một trong những nguồn lợi thế cạnh tranhbền vững cho c

ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA THƯƠNG MẠI

Đà Nẵng, tháng 10/2014

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

BÀI TẬP NHÓM DỊCH BÀI CHƯƠNG 6

GVHD : TS.NGUYỄN HIỆP

Danh sách nhóm:

4 Nguyễn Đình Hoàng Nam 37K01.2

8 Nguyễn Gia Đông Phượng 37K01.1

MỤC LỤC

CHƯƠNG 6: LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ - QUAN HỆ ĐỐI TÁC

VÀ HỢP TÁC.

OPENING CASE STUDY- FIAT- Nhiệm vụ cho lãnh đạo toàn cầu

Được thành lập vào năm 1899, tập đoàn Fiat đã có hơn 100 năm kinh nghiệmtrong ngành công nghiệp xe hơi Ngoài thương hiệu Fiat, nó còn bao gồm các thươnghiệu cao cấp khác như Maserati và Ferrari, các nhà sản xuất xe tải, Iveco Đây là mộttrong số các công ty đa quốc gia lớn nhất của Ý

Tuy nhiên, vào cuối những năm 1990, Fiat đã hoạt động kém hiệu quả Thị phầncủa doanh nghiệp trong ngành công nghiệp xe hơi toàn cầu đang suy giảm, đây chính làkết quả của nhiều năm thiếu đầu tư và chiến lược doanh nghiệp yếu kém Từ năm 2001đến năm 2004, Fiat đã có ba giám đốc điều hành khác nhau Năm 2004, tập đoàn Fiat đã

Sau khi đọc chương này, bạn có thể :

 Hiểu được tầm quan trọng của liên minh chiến lược quốc tế

 Hiểu sự khác biệt giữa các loại hình khác nhau của liên minh chiến lược quốc tế

 Giải thích quá trình và động cơ cho việc liên minh chiến lược quốc tế

 Chọn đối tác liên minh chiến lược quốc tế thích hợp

 Phát triển cơ chế kiểm soát cho một liên minh chiến lược

 Phát triển các giải pháp để giảm các rủi ro trong liên minh chiến lược

Fiat vốn đã có một chỗ đứng lớn tại thị trường Ý và trên toàn châu Âu Nhưng cácnhà phân tích thị trường lại tin rằng nếu Fiat muốn trở thành một nhà lãnh đạo toàn cầutrong ngành công nghiệp xe hơi thì công ty cần phải có một sự hiện diện mạnh mẽ ở Bắc

Mỹ và châu Á Chỉ có một cách để phát triển công ty một cách nhanh chóng, đó là: thôngqua các liên minh chiến lược

Fiat đã có một số kinh nghiệm trước đây với các liên minh lớn Năm 2000, Fiatthành lập một liên minh chiến lược với General Motors (GM), nhằm mục đích bán đượcnhiều xe hơn ở Bắc Mỹ và cắt giảm chi phí hoạt động nhờ việc liên doanh mua bán vàsản xuất Năm 2001, Fiat đã tiết kiệm được khoảng 200 triệu € do liên minh RobertoTestore, Giám đốc điều hành của Fiat, cho biết: “Chúng tôi đang đạt được sự phối hợptuyệt vời trong ngành công nghiệp và tính kinh tế theo quy mô Việc liên minh với GMtốt hơn so với dự kiến.”

Tuy nhiên, khó khăn tài chính của Fiat tiếp tục sau năm 2001 và công ty đã yêucầu General Motors tiến hành quyền chọn mua công ty Một điểu khoản trong thỏa thuậnhợp tác Fiat-GM,đó là cho phép General Motors có quyền đầu tiên để mua Fiat tại mứcgiá thị trường hợp lý, nếu Fiat đã quyết định bán doanh nghiệp xe hơi này Nhưng GM đã

từ chối và liên minh Fiat-GM bị giải tán vào năm 2005

Sergio Marchionne vẫn tiếp tục tìm kiếm cơ hội hợp tác với các công ty khác Suythoái kinh tế toàn cầu đã tạo ra một cơ hội bất ngờ, đó là công ty xe hơi Chrysler của Mỹtuyên bố phá sản trong năm 2009 Thuộc một phần kế hoạch cứu Chrysler, Fiat vàChrysler thành lập một liên minh chiến lược,với việc Fiat mua 20% cổ phần củaChrysler Liên minh này giúp Fiat tiếp cận tốt hơn với thị trường Mỹ, trong khi Chryslerlại được hưởng lợi từ việc sản xuất loại xe hơi động cơ nhỏ hơn nhằm tiết kiệm nhiênliệu, được phát triển bởi Fiat

Trong khi đó, Fiat đã mở rộng ở những nơi khác trên thế giới thông qua liên doanh(xem Exhibit A) Tại Ấn Độ, Fiat thành lập một liên doanh với Tata Motors vào năm

2007, để sản xuất xe ô tô, động cơ và hệ thống truyền tải Các nhà quản lý của Fiat muốngia tăng doanh số bán xe tại thị trường Ấn Độ, trong khi các nhà quản lý Tata lại muốn

có được công nghệ và thị trường xuất khẩu mới Sergio Marchionne cho biết: “Tôi thíchTatas Tôi thích cách thức họ tổ chức và hoạt động” Ông mời Ratan Tata, Chủ tịch tậpđoàn Tata, tham gia hội đồng quản trị của tập đoàn Fiat

EXHIBIT A- Liên doanh của Fiat vào năm 2009.

Dịch vụ tài chính Fiat Group Automobiles

Societe Europeenne de Vehicules Legers

du Nord-Sevelnord Societe Anonyme

Tofas-Turk Otomobil Fabrikasi Tofas

A.S

Tại Trung Quốc, công ty sản xuất xe tải của Fiat, Iveco, đã có hai công ty liêndoanh được thành lập trong ngành kinh doanh xe tải Năm 2009, Fiat ký kết một liêndoanh với Tập đoàn công nghiệp oto của Quảng Châu, Trung Quốc - để sản xuất xe vàđộng cơ ô tô tại tỉnh Hồ Nam,Trung Quốc Những nỗ lực trước đó của Fiat gia nhập vàothị trường Trung Quốc thông qua một liên minh đã thất bại khi công ty giải thể hợp tácvới Tổng công ty ô tô Nam Kinh vào năm 200 Tuy nhiên, các nhà quản lý Fiat tự tinrằng việc liên minh mới với Tập đoàn Công nghiệp ô tô Quảng Châu sẽ rút ra từ kinhnghiệm trước đây của mình

Liên minh chiến lược không chỉ mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho Fiat, mà còngiúp Fiat từ một công ty khu vực thành một công ty toàn cầu Sergio Marchionne chorằng liên minh là một thành phần cốt lõi trong chiến lược toàn cầu của Fiat “Không cógiới hạn cho việc liên doanh”

6.1 GIỚI THIỆU

Chương trước đã chứng minh cách thức để các công ty có thể mở rộng ra quốc tếbằng cách sử dụng hình thức xuất khẩu, nhượng quyền thương mại, đầu tư sở hữu hoàntoàn Opening case study trong chương này cho thấy, các công ty không nhất thiết phải

“đi một mình” - vì các đối tác chiến lược có thể giúp họ đạt được những mục tiêu Quan

hệ đối tác chiến lược đã giúp Fiat mở rộng ra toàn cầu với mức chi phí thấp và tốc độnhanh hơn so với các công ty “đi một mình”

Trong 20 năm qua, liên minh chiến lược quốc tế đã trở thành một công cụ rất phổbiến trong cuộc cạnh tranh toàn cầu của nhiều ngành công nghiệp khác nhau Ví dụ, trongnăm 2009, Fiat và Chrysler đã tạo ra một liên minh chiến lược toàn cầu trong ngành côngnghiệp xe hơi, Microsoft và Yahoo ký kết một liên minh trong ngành Internet - tìm kiếmonline và kinh doanh quảng cáo, và trong nhóm khu vực tài chính FTSE của Anh bắt đầumột liên minh với MCX-SX, thị trường chứng khoán mới của Ấn Độ

Sự tăng trưởng trong liên minh chiến lược quốc tế được thúc đẩy bởi một loạt cáctrình điều khiển Trong một môi trường kinh doanh toàn cầu được đặc trưng bởi sự cạnh

tranh khốc liệt, công nghệ thay đổi nhanh chóng, chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn, vàchi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) cao, thì một trong những nguồn lợi thế cạnh tranhbền vững cho các công ty đa quốc gia chính là khả năng trong tiết kiệm chi phí nghiêncứu sản xuất và tiếp cận nguồn tài sản vô hình như kỹ năng quản lý và kiến thức về thịtrường khác nhau với giá rẻ hơn và nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Các xu hướng trên đang buộc các công ty đa quốc gia phải xem xét lại tính khả thi

và sự khôn ngoan của chiến lược truyền thống- “đi một mình”- đối với các giải pháp pháttriển thị trường, tiếp thị, phân phối, và thâm nhập thị trường Chắc chắn là, các công ty đaquốc gia đã nhận ra rằng, không có cách nào để đạt lợi thế cạnh tranh trong mỗi bước củaquá trình làm tăng giá trị trong tất cả các thị trường trong nước, cũng như không thể duytrì sự tiên tiến cho tất cả các công nghệ quan trọng mà cần thiết cho sự phát triển, sảnxuất và tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ phức tạp ngày nay Đồng thời, sự cạnh tranh vàhợp tác giữa các công ty tư nhân đa quốc gia là điểu cần thiết nhằm đảm bảo sự sống còncủa các công ty đa quốc gia trong một môi trường kinh doanh toàn cầu năng động, cạnhtranh cao, và ngày càng không chắc chắn

Do đó, các công ty đa quốc gia hiện nay cho rằng họ nên liên minh chiến lượcquốc tế, trừ khi họ có thể tìm thấy một lý do chính đáng để không cần làm như vậy Nếuviệc quản lý tốt, liên minh chiến lược quốc tế có thể giúp các công ty đa quốc gia chuyểnđổi hoạt động của mình và tiếp cận với các công nghệ mới, đẩy nhanh thời gian đưa ra thịtrường, và có được tầm nhìn; điều đó sẽ vô cùng khó khăn đối với các công ty đa quốcgia tự hành động

6.2 ĐỊNH NGHĨA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ

Liên minh chiến lược quốc tế là gì? Theo từ điển Webster, liên minh là một "sựliên kết của các lợi ích: Trong một bối cảnh rộng, thuật ngữ 'liên minh' là 'mối quan hệcung cấp cơ hội cho các bên cùng có lợi và kết quả vượt xa bất kỳ tổ chức duy nhất hoặckhu vực có thể nhận ra một mình' (Austin 2000: 47) Trong một bối cảnh kinh doanh vàquản lý cụ thể, Gulati và Singh (1998) xác định liên minh là “bất kỳ sự thỏa thuận hợptác một cách tự nguyện”

Liên minh chiến lược quốc tế: quan hệ đối tác và hợp tác giữa các công ty có liên

quan đến trao đổi, chia sẻ, hoặc hợp tác phát triển, và nó có thể bao gồm sự đóng góp

của các đối tác về vốn, công nghệ, tài sản cụ thể của công ty: Contrator và Lorange

Vì vậy, một liên minh chiến lược quốc tế có ba đặc điểm sau:

chức được duy trì độc lập

công ty đối tác phải đối mặt

• Quốc tế: Đây là một thỏa thuận giữa các công ty từ ít nhất hai quốc gia khác nhau

Các định nghĩa rộng hơn bao gồm một loạt các thỏa thuận hợp tác, trong đó cóliên doanh, nhượng quyền chéo, phân phối đối ứng và thỏa thuận xúc tiến quản bá, giaodịch hoán đổi công nghệ, thỏa thuận trao đổi thông tin, các chương trình hợp tác nghiêncứu, chia sẻ các tài sản bổ sung và phát triển sản phẩm hợp tác và các hợp đồng dịch vụ

Ở một khía cạnh khác, hai hoặc nhiều công ty đa quốc gia có thể có một thỏa thuận tạmthời, ví dụ, một chiến dịch tiếp thị chung của các công ty Thỏa thuận như vậy có xuhướng kéo dài trong một khoảng thời gian ngắn và liên quan đến cam kết giữa các đốitác Ở khía cạnh còn lại, hai hoặc nhiều công ty đa quốc gia khác có thể cùng nhau tạo ramột công ty mới, một công ty liên doanh dựa trên vốn chủ sở hữu, một thực thể độc lập

về mặt pháp lý mà các đối tác nắm giữ tỷ lệ phần trăm cổ phiếu nhất định của công tymới Thỏa thuận như vậy có xu hướng kéo dài trong một thời gian dài (công ty liên doanh

có thể kéo dài vô thời hạn) và liên quan đến cam kết lớn nhất giữa các đối tác (Contractorand Lorange 2002)

Liên minh chiến lược hiểu biết cũng đòi hỏi phải hiểu biết họ không phải là gì(Mockler 1999: 5) Mockler lập luận rằng "một thỏa thuận mà qua đó một công ty cấpgiấy phép sử dụng công nghệ để đổi lấy một khoản tiền không được coi là một liên

minh chiến lược, trừ khi có sự đóng góp và kiểm soát liên tục giữa hai hay nhiều công ty

độc lập"; nói cách khác, một thỏa thuận cấp phép thường là một giao dịch mua bán giữacác bên không quen biết nhau hoặc giữa hai công ty mà không có bất kỳ sự hợp tác thực

sự nào Mockler cũng lập luận rằng “sáp nhập và mua lại không tạo thành liên minhchiến lược vì họ không liên quan đến hai hoặc nhiều công ty độc lập chia sẻ lợi ích vàkiểm soát trong một thời gian liên tục”; nói cách khác, sáp nhập tạo ra một tổ chức duynhất có tính thống nhất, điều khiển trung tâm Cuối cùng, điều quan trọng cần lưu ý làcông ty liên doanh quốc tế (INS) nhà quản trị có thể không có một liên minh chiến lượcđúng đắn, tùy theo hoàn cảnh: “Nó phụ thuộc vào tầm quan trọng của sự đóng góp và bảnchất của mối quan hệ Nếu sự đóng góp của một hoặc các bên là rất ít, họ chỉ có thể đượccoi là một liên minh chiến lược trên danh nghĩa”

 Nội dung chính :

Chúng ta xác định liên minh chiến lược là một thỏa thuận hợp tác chiến lược, hoặc

thỏa thuận giữa hai hoặc nhiều công ty, theo đuổi một chuỗi các thỏa thuận mục tiêu củachiến lược trong khi vẫn duy trì những tổ chức độc lập Liên minh chiến lược quốc tế làkhi nó liên quan đến các tổ chức từ ít nhất hai quốc gia khác nhau

6.3 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ: CÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI

VÀ NHỮNG ĐỘNG CƠ BÊN TRONG CỦA SỰ HÌNH THÀNH LIÊN MINH

6.3.1 Các nhân tố bên ngoài của sự hình thành liên minh

Lập luận chính cho rằng liên minh chiến lược là một sự thay đổi trong môi trườngkinh doanh bên ngoài, dẫn đến quan niệm giữa các nhà quản lý là công ty thiếu mộtnguồn lực cụ thể Đổi lại, các nhà quản lý có thể tìm kiếm để có được nguồn tài nguyênnày thông qua liên minh chiến lược (Faulkner 1995; Child và et al 2005) Những thayđổi chính trong môi trường kinh doanh bên ngoài, dẫn đến sự gia tăng các liên minhchiến lược trong hai thập kỷ qua, những thay đổi công nghệ và toàn cầu hóa

Nguồn tri thức đã trở nên quan trọng hơn cho các doanh nghiệp, sự đổi mới côngnghệ đã trở nên nhanh hơn, các nguồn tri thức đã trở nên đa dạng hơn, và các chi phí tiếnhành R & D cũng đã tăng lên Thay đổi công nghệ được đi kèm với tầm quan trọng củachiến lược gia tăng của tốc độ của thị trường, tỷ lệ các sản phẩm lỗi thời tăng lên, sốlượng lớn các ứng dụng cuối cùng của công nghệ tương tự nhau, và tính cá nhân trongcác sản phẩm tăng lên (Contractor and Lorange 2002)

Đồng thời, toàn cầu hóa của thị trường đã tạo cơ hội cho các công ty khai thác tínhkinh tế theo quy mô, đã làm tăng nhu cầu đầu tư, và tăng sự phức tạp của hoạt động trongmột ngành công nghiệp Toàn cầu hóa đi kèm theo sự suy giảm thương mại và các ràocản đầu tư và bãi bỏ quy định trong nhiều ngành công nghiệp, trong đó giảm trở ngại đốivới quyền sở hữu và gia nhập thị trường (Child et al 2005)

Sự gia tăng đáng kể trong liên minh chiến lược có thể được giải thích là một phảnứng đối với sự thay đổi công nghệ và toàn cầu hóa Đầu tiên, liên minh chiến lược quốc

tế tạo điều kiện tiếp cận thị trường toàn cầu Thứ hai, trong môi trường kinh doanh toàncầu hiện nay, tăng trưởng riêng lẻ thường không đủ để đáp ứng tỷ lệ tăng trưởng theo yêucầu của một công ty, một liên minh chiến lược có thể giúp một công ty phát triển kinhdoanh nhanh hơn chiến lược “đi một mình” Thứ ba, liên minh chiến lược làm giảm đáng

kể tốc độ để thị trường đổi mới và phát triển sản phẩm mới Thứ tư, là sự phức tạp ngàycàng tăng và không có một tổ chức có tổng chuyên môn cần thiết để phục vụ tốt nhất chokhách hàng, liên minh chiến lược giúp các công ty để có được tất cả các nguồn lực cầnthiết Thứ năm, do tính chất toàn cầu của các hoạt động, liên minh chiến lược có thể trangtrải các khoản tăng chi phí R & D, cũng như chi phí sản xuất và phân phối

kết hợp các khả năng mang lại một giá trị lớn hơn nếu sử dụng một cách riêng biệt Ví

dụ, trong liên minh Fiat-GM, Fiat chủ yếu được thúc đẩy bởi mong muốn tiết kiệm chiphí, trong khi GM muốn tăng doanh số bán hàng tại thị trường châu Âu và chặn trước bất

kỳ đối thủ cạnh tranh toàn cầu hình thành một liên minh với Fiat Fiat cũng như GMkhông thể dễ dàng có được những lợi ích riêng của họ

Theo Child et al (2005), có sáu động cơ chính bên trong nội bộ để thực hiện liênminh chiến lược:

thiết để đối phó với mối đe dọa hoặc cơ hội bên ngoài

nguồn tài nguyên mà để trở thành một phần của sự hợp tác tạo ra kiến thức mới

thị trường với tốc độ nhanh hơn so với đi một mình

kiếm liên minh

thiện hiệu suất kém

Nhu cầu tài nguyên là động lực bên trong thường xuyên nhất cho liên minh chiếnlược, nhưng một công ty có thể gia nhập liên minh như là kết quả của một sự kết hợp cácđộng cơ khác nhau Ví dụ, Fiat đã tìm cách liên minh với Tata ở Ấn Độ cho lý do khácnhau-Fiat muốn giảm chi phí, để có được kiến thức về thị trường Ấn Độ, và để tham giavào quá trình học hỏi

6.4 CÁC KIỂU LIÊN MINH

Hầu hết các chiến lược liên minh quốc tế được sắp xếp theo 2 hướng: liên minhgiữa những công ty không cạnh tranh với nhau và liên minh giữa các công ty cạnh tranh.Chúng ta cũng có thể phân biệt các dạng liên minh này theo mục tiêu của nó Liên minhgiữa những công ty không cạnh tranh với nhau được chia thành: liên minh mở rộng quốc

tế, liên minh hội nhập dọc và liên minh đa dạng hóa Liên minh giữa các công ty cạnhtranh được chia thành: liên minh phụ trợ, liên minh hỗ trợ và liên minh tập trung

6.4.1 Liên minh mở rộng quốc tế

Liên minh mở rộng quốc tế là một liên kết để mở rộng ra các khu vực địa lý mới.Khi một công ty muốn bước vào thị trường mới, việc liên minh này giúp nó hiểu biết hơn

về thị trường địa phương Một khi công ty có đủ kiến thức về thị trường khu vực, nó sẽchấm dứt việc liên minh để giành được quyền kiểm soát và hoạt động một cách tự chủ

Liên minh mở rộng quốc tế rất hữu ích cho các công ty nhỏ hạn chế về nguồn lực

và kinh nghiệm để mở rộng thị trường Nó cũng được sử dụng bởi nhiều công ty Châu

Âu và Nhật Bản muốn mở rộng sang các thị trường như Trung Quốc và Ấn Độ Ví dụliên minh của Fiat với nhóm ngành công nghiệp xe hơi Guangzhou và Tata HoặcCocacola và Whirlpool cũng sử dụng liên minh mở rộng quốc tế này để phát triển thànhcác công ty đa quốc gia

6.4.2 Liên minh hội nhập dọc

Liên minh hội nhập dọc được hình thành giữa một nhà cung cấp và một ngườimua Họ chấp nhận chia sẽ những kỹ năng và khả năng của họ vào trong chuỗi cung ứng.Các nhà cung ứng được lựa chọn sẽ tham gia vào mối quan hệ cộng tác dài hạn với kháchhàng, thay vì chỉ là một nhà thầu Liên minh hội nhập dọc cho phép công ty cải thiện chấtlượng sản phẩm và dịch vụ của mình, đẩy mạnh hoặc duy trì, đảm bào chuỗi cung ứngcủa họ mà không cần đến sự đầu tư hay việc thu mua lại

Liên minh hội nhập dọc có thể là một nguồn lực đẩy mạnh hoạt động kinh doanh

Ví dụ, nhà sản xuất máy tính- Hewlett Packard đã cộng tác với nhà cung cấp Inter Haicông ty này làm việc cùng nhau để cải thiện bộ vi xử lý trong máy tính và một số sảnphẩm khác chẳng hạn như thiết bị không dây Năm 2008, Hewlett Packard, Intel, Yahoobắt đầu liên kết với nhau hình thành các cơ sở ở nhiều quốc gia khác nhau để xây dựngmột mạng lưới toàn cầu

6.4.3 Liên minh đa dạng hóa

Liên minh đa dạng hóa là một mối quan hệ giữa các công ty có ngành nghề kinhdoanh khác nhau Các đối tác không phải là đối thủ cạnh tranh, cũng không phải đượcliên kết trong mối quan hệ khách hàng/nhà cung cấp Mục đích của việc liên minh đadạng hóa không phải tạo điều kiện để mở rộng sang thị trường quốc tế, mà để đa dạnghóa thành sản phẩm và dịch vụ mới lạ

Yếu tố chủ chốt trong liên minh đa dạng hóa là khả năng kết hợp các năng lựckhác nhau và nhận ra các cơ hội kinh doanh mới Ví dụ, Honda (một nhà sản xuất xe hơi)thành lập một công ty liên doanh với General Electric (nhà sản xuất động cơ máy bay) đểthiết kế và sản xuất thiết bị đèn điện cho máy bay phản lực, trong khi đó Starbucks- kinhdoanh cà phê đã liên kết với các khách sạn Marriott và Hyatt để mở ra quán cà phêStarbucks trong các khách sạn sang trọng

Sơ đồ liên minh giữa các công ty không cạnh tranh với nhau

6.4.4 Liên minh phụ trợ

Liên minh phụ trợ là mối quan hệ giữa các công ty cạnh tranh, cung cấp những tàisản và khả năng khác nhau cho mối liên kết của họ Người này cung cấp về các thiết kếsản phẩm hoặc các công nghệ then chốt Trong khi người khác cung cấp những hiểu biếtsâu rộng, kinh nghiệm tiếp cận thị trường quốc tế Để mối liên kết này thành công, sảnphẩm mới không nên cạnh tranh trực tiếp giữa các sản phẩm hiện có của các đối tác

Liên minh phụ trợ thường được hình thành giữa các công ty nhỏ, sở hữu các ýtưởng, sáng tạo độc đáo nhưng lại thiếu hụt về kênh phân phối quốc tế, và các công ty đaquốc gia, có thể tiếp cận thị trường quốc tế một cách dễ dàng nhưng lại thiếu hụt về kiếnthức chuyên môn Ví dụ như việc liên minh trong lĩnh vực y dược và công nghệ sinh học.Công ty nhỏ như Tyrian Diagnostics có những kiến thức chuyên môn dẫn đầu thế giới

Hội nhập dọc xuôi dòng

Hội nhập dọc ngược dòng

Đa dạng hóa

Đa dạng hóa công nghệ-thị trường

6.4.5 Liên minh chia sẻ nguồn cung ứng

Liên minh hỗ trợ là mối quan hệ giữa các công ty cạnh tranh, mà những công tynày sẽ hợp tác để đạt được tính kinh tế theo quy mô hay chia sẻ R&D đối với một đầuvào cụ thể trong quá trình sản xuất Phạm vi của liên minh này bị giới hạn bởi các hoạtđộng (R&D, hệ thống phụ) mà qua đó các công ty đối tác sẽ cạnh tranh trực tiếp với cácđối thủ của họ trong sản phẩm cuối cùng

Liên minh hỗ trợ được hình thành trong khâu sản xuất, nơi mà tính kinh tế theoquy mô có thể được thực hiện Ví dụ, Flat đã xây dựng liên minh hỗ trợ khác nhau để cắtgiảm chi phí- Flat và Tata đã liên doanh sản xuất động cơ diesel và các hệ thống truyềnlực ở Ấn Độ, trong khi các thiết bị Flat có nguồn gốc từ nhà sản xuất xe hơi Cherry ởTrung Quốc

6.4.6 Liên minh bán tập trung

Liên minh tập trung là mối quan hệ giữa các công ty cạnh tranh, các công ty này

sẽ cống hiến tất cả năng lực và tài sản giống nhau để phát triển, sản xuất và bán một sảnphẩm chung Nó bao gồm tất cả những cơ cấu, từ R&D tới hoạt động marketing và việcchia sẻ tất cả những rủi ro và chi phí Mục đích của việc liên doanh này là được hưởng lợi

từ các đối thủ cạnh tranh lớn hơn mà không cần phải sáp nhập

Liên minh tập trung thường được hình thành trong ngành hàng không và quốcphòng để đạt được tính kinh tế theo quy mô và hạn chế được cạnh tranh Ví dụ về dịch vụInternational Launch, sự liên doanh giữa Lockheed Martin và hai công ty Nga về hoạtđộng phóng vệ tinh

Sơ đồ liên minh giữa các công ty cạnh tranh với nhau

Liên minh phụ trợ

Tài sản và kỹ năng, cung cấp bởi công ty đối tác.

Khác nhau Giống nhau

Đầu ra của việc liên doanh

Sản phẩm riêng biệt giữa các đối tác.

Sản phẩm

6.5 LỰA CHỌN ĐỐI TÁC

Khi một công ty đa quốc gia đặt ra các chủ đích và mục tiêu cho một liên minhchiến lược, bước đầu tiên là lựa chọn “đối tác thích hợp”: Thật vậy, sự thành công củamột liên minh chiến lược có thể được xác định thông qua sự lựa chọn đối tác một cáchthông minh (Tomlinson năm 1970; Shah và Swaminathan 2008)

6.5.1 Tiêu chí lựa chọn đối tác

Các đối tác được lựa chọn phải đáp ứng một tiêu chí quan trọng: phải giúp công tyhướng tới đạt được một lợi thế cạnh tranh Nói cách khác, các đối tác phải có một nănglực cụ thể (ví dụ, kỹ năng sử dụng công nghệ, kiến thức về thị trường) điều đó sẽ giúp cácliên minh đạt được một lợi thế cạnh tranh mà không phải ai cũng có được (Porter vàFuller 1986; Child và cộng sự 2005) Ngoài tiêu chí quan trọng này, có cả một danh sáchdài các tiêu chí lựa để lựa chọn đối tác (xem Bảng 6.3) Trên hết, các công ty cần phảiquyết định mình tìm kiếm điều gì từ một đối tác cho một dự án cụ thể

Bảng 6.3 Tiêu chí thích hợp cho việc lựa chọn đối tác

Tài sản tài chính của đối tác: Những nguồn phản ánh tình hình tài chính (ví dụ,

tính sẵn có của nhu cầu tài chính dài hạn hoặc chi phí vốn)

Sự bổ sung cho các khả năng: Mức độ mà các nguồn lực của một đối tác có thể

được kết hợp để sử dụng với nguồn lực của công ty bạn (ví dụ, bán các sản phẩm khácnhau hoặc năng lực kỹ thuật khác nhau)

Sở hữu những năng lực độc đáo: Là những nguồn lực được sở hữu bởi một đối

tác mà những công ty khác không có được (ví dụ, sản phẩm độc đáo hoặc bằng sáng chếcông nghệ độc đáo)

Độ hấp dẫn của ngành: Mức độ mà một ngành tạo ra môi trường thuận lợi để

đạt được mục tiêu của một công ty (ví dụ, tỷ suất lợi nhuận lớn hoặc số lượng các đốithủ cạnh tranh nhỏ)

Chi phí thay thế: Chi phí mà công ty của bạn phải trả khi lựa chọn sự thay thế

cho liên minh (ví dụ, chi phí cho việc hoàn toàn sỡ hữu một công ty con)

Có kiến thức hoặc khả năng tiếp cận thị trường: Việc giám định hoặc khả

năng của một đối tác để hoạt động hiệu quả trong một ngành hoặc một thị trường (ví dụ,

sự hiểu biết về các kênh phân phối và kinh nghiệm với các quy định của chính phủ)

Tài sản vô hình: Tài sản không được phản ánh trong báo cáo tài chính (ví dụ,

danh tiếng công ty hay nguồn nhân lực)

Khả năng quản lý: Khả năng của các nhà quản lý để hướng dẫn công ty của họ

một cách đầy đủ và hiệu quả (ví dụ như, chất lượng lãnh đạo của Giám đốc điều hành haykhả năng để xây dựng sự đồng thuận giữa các nhóm của công ty đối tác)

Khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng: Khả năng của một đối tác

để cung cấp cho khách hàng một sản phẩm với chất lượng mà họ mong muốn (ví dụ, tiêuchuẩn cao về kiểm soát chất lượng hoặc chất lượng của cơ sở sản xuất)

Sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm: Mức độ mà một đối tác sẵn sàng cho phép công ty

của bạn sở hữu được những khả năng của họ (ví dụ, chia sẻ kiến thức công nghệ hoặc tiếpthị)

Khả năng mà một đối tác có thể tiếp thu những kỹ năng đặc biệt của công ty của bạn: Khả năng mà một đối tác có thể học hỏi, tiếp thu các kỹ năng mà công ty của

bạn sở hữu (ví dụ, kinh nghiệm học hỏi được từ các đối tác trong liên minh hay những nétvăn hóa tương tự giữa các doanh nghiệp)

Kinh nghiệm từ những liên minh trước: Những kinh nghiệm mà một đối tác có

được trong việc tham gia vào những liên minh chiến lược trước đây

Những kỹ năng đặc biệt mà doanh nghiệp của bạn có thể học hỏi từ đối tác:

Khả năng công ty bạn có thể tìm hiểu hoặc sở hữu các kỹ năng mà đối tác sở hữu (ví dụ,công nghệ cụ thể hoặc bí quyết tiếp thị mà công ty của bạn không có nhưng có nhu cầutìm hiểu)

Những khả năng về kỹ thuật: Khả năng của một đối tác để phát triển các quá

trình hoặc sản phẩm công nghệ mới (ví dụ, những hoạt động R & D quan trọng hoặc khả

Nguồn: Adapted from T M Dacin, M A Hitt, and E Levitas (1997), 'Selecting partners

for successful international alliances: examination of US and Korean firms', Journal of

World Business 32(1): 3-16; and M A Hitt, M T.Dacin, E Levitas,J L.Arregle, and A.

Borza (2000), 'Partner selection in emerging and developed market contexts: based and organizational learning perspectives', Academy of ManagementJournaI43(3):449-67

resource-Các nhà quản lý có thể phân biệt hai loại tiêu chí khác nhau khi lựa chọn một đối

phù hợp trong công việc của các đối tác cung cấp cơ sở cho sự thành công hay thất bại,

và cho thấy lợi ích đạt được từ quan hệ đối tác đó là ở mức độ nào (Geringer 1988;1991)

Các tiêu chí để lựa chọn đối tác có thể khác nhau đáng kể giữa các dự án, ngànhnghề hoặc các quốc gia khác nhau Các công ty đa quốc gia đến từ các nước khác nhau sẽchọn các tiêu chí khác nhau Ví dụ, các công ty từ các quốc gia có truyền thống kinhdoanh Anglo-Saxon như Hoa Kỳ và Anh thường ưu tiên các tiêu chí về tài sản tài chính

và năng lực quản lý, trong khi các công ty từ môi trường kinh doanh với phong cáchhoạch định tài chính dài hạn như Hàn Quốc và Nhật Bản thì lại ưu tiên các tiêu chí về khảnăng kỹ thuật và mức độ hấp dẫn của ngành trong dài hạn (xem Exhibit 6.4)

Exhibit 6.4: Tiêu chí lựa chọn đối tác được sử dụng bởi các giám đốc điều hành của Hàn

Quốc và Mỹ (theo thứ tự tầm quan trọng)

Khả năng về kỹ thuật

Mức dộ hấp dẫn của ngành

Những kỹ năng đặc biệt bạn có thể học

hỏi từ đối tác của mình.

Sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

Khả năng cung cấp những sản phẩm/

dịch vụ chất lượng.

Tài sản tài chínhKhả năng quản lýKhả năng cung cấp những sản phẩm/ dịch

vụ chất lượng

Sự bổ sung lẫn nhau cho các khả năng.Những năng lực độc đáo

 Khái niệm quan trọng:

Hai loại tiêu chí trong việc lựa chọn một đối tác này cần phải được cân nhắc mộtcách kỹ lưỡng Những chỉ tiêu liên quan đến bản thân đối tác sẽ cho thấy được sự hợp tácmột cách hiệu quả, trong khi những chỉ tiêu liên quan đến nhiệm vụ sẽ cho thấy đượcnhững kỹ năng và nguồn lực mà một liên minh đòi hỏi các đối tác phải có để đạt được sựthành công trong cạnh tranh

6.5.2 Đối tác kinh doanh tối ưu

Các cuộc thảo luận trước đây đã cho thấy rằng mỗi công ty đa quốc gia khác nhautìm kiếm những phẩm chất khác nhau từ đối tác Tuy nhiên, một đối tác kinh doanh tối

ưu trong một liên minh chiến lược quốc tế thành công cần phải có hai phẩm chất quantrọng: phù hợp với chiến lược và phù hợp với văn hóa

Những liên minh chiến lược với “sự phù hợp chiến lược thấp” sẽ có ít lợi thế cạnhtranh và có ít cơ hội thành công Các công ty đa quốc gia thường tìm kiếm một đối tác

“sự phù hợp chiến lược” cao, nhưng dường như điều đó tương đối kém quan trọng so vớiviệc tìm kiếm một đối tác “với sự phù hợp văn hóa cao” Do đó, một liên minh điển hìnhbắt đầu với sự phù hợp chiến lược cao và phù hợp với văn hóa thấp có thể dễ dẫn đếnxung đột trong tương lai giữa các công ty đối tác Một thách thức quan trọng đối vớinhiều liên minh chiến lược là đi theo hướng phù hợp với văn hóa lớn hơn trong vòng đờicủa một liên minh (xem Bảng 6.5)

 Sự phù hợp chiến lược

Sự phù hợp chiến lược là mức độ mà một đối tác liên minh tiềm năng có thể làmtăng thêm hoặc bổ sung cho chiến lược của công ty (Jemison và Sitkin 1986) TheoGeringer (1988), một công ty nên tìm kiếm một đối tác phù hợp với chiến lược cả về tiêuchí liên quan đến nhiệm vụ (các nguồn lực và năng lực) và tiêu chí liên quan đến đối tác(ví dụ như kích thước, mục tiêu và các chính sách điều hành)

Mỗi loại liên minh khác nhau có thể yêu cầu một chiều hướng khác nhau phù hợpvới chiến lược Một liên minh bổ sung là liên minh mà trong đó các đối tác đóng góp cácnguồn lực và năng lực để học hỏi lẫn nhau, sự phù hợp chiến lược đòi hỏi các công typhải lựa chọn một đối tác có thể giúp nó giúp nó vượt qua sự thiếu hụt về những phânđoạn nhiệm vụ Ví dụ, một công ty dược phẩm nhỏ với một sản phẩm sáng tạo mới có thểtìm kiếm một công ty lớn với các kênh phân phối quốc tế Ngược lại, trong một liên minhbán tập trung, nơi các đối tác đóng góp nhiều hoặc ít hơn những năng lực tương đươngnhau nhằm tối đa hóa việc tận dụng các tài sản tương tự nhau, sự phù hợp chiến lược yêucầu công ty phải tìm kiếm một đối tác dựa trên những tiêu chí liên quan đến bản thân đốitác Ví dụ, một công ty quốc phòng có kế hoạch thiết kế và xây dựng một máy bay quân

sự mới, sẽ tìm kiếm một đối tác có quy mô hoạt động và mục tiêu tương tự