Tiểu luận môn quản trị chiến lược môi trường kinh doanh toàn cầu phân tích môi trường nội bộ

Trong khi một doanh nghiệp cuối cùng cũng bị ảnh hường bởi sự phù hợp giữanguồn lực của công ty và cơ hội mà nó theo đuổi, thì chiến lược mở rộng đề nghị rằngcác nhà quản lý nên cố gắng

Môi trường kinh doanh toàn cầu:

Phân tích môi trường nội bộ

Lớp: QTCLTC_2

Danh sách nhóm:

- Đỗ Ngọc Anh – 37K01.2

- Cao Đức Hà – 37K01.2

- Nguyễn Thị Kim Huệ - 37K01.2

- Đàm Huỳnh Thảo Nguyên – 37K01.2

- Nguyễn Duy Hải Nguyên – 37K01.2

- Phan Thị Kiều Oanh – 37K01.2

- Nguyễn Thị Hoa Phượng – 37K01.2

- Nguyễn Thành Tâm – 37K01.2

MỤC LỤC

Nghiên cứu Opening Case: Google.com 1

4.1 Giới thiệu 4

4.2 Quan điểm định vị với quan điểm dựa vào tài nguyên 5

4.2.1 Quan điểm định vị 6

4.2.2 Quan điểm dựa vào nguồn lực 7

4.2.3 Lợi ích ngành và lợi nhuận công ty 8

4.3 Phân tích các nguồn lực và năng lực của công ty 9 4.3.1 Nguồn lực 9

4.3.2 Năng lực 10

4.3.3 Năng lực cốt lõi 12

4.3.4 Khung VRIO 13

4.3.5 Nguồn lực và khả năng trong các công ty đa quốc gia 17

4.3.6 Sự thay đổi thị trường toàn cầu và năng lực linh động 20

4.4 Chuỗi giá trị toàn cầu và hệ thống giá trị 22 4.4.1 Giá trị gia tăng 23

4.4.2 Phân tích chuỗi giá trị 25

4.4.3 Phân tích hệ thống giá trị 28

4.4.4 Phân tích giá trị và lợi ích chi phí 31

4.4.5 Phân tích giá trị và các liên kết chiến lược 34

4.4.6 Phân tích giá trị và các quyết định vị trí trên toàn cầu 36

4.5 Phân tích so sánh 38 4.5.1 Tình báo về đối thủ cạnh tranh 39

4.5.2 Benchmarking 41

4.5.3 Phân tích so sánh nội bộ 43

4.5.4 Phân tích so sánh trên thị trường toàn 45

4.6 Tổng kết 46

Nghiên cứu Closing Case: Chuỗi cung ứng trong ngành công nghiệp quần áo và mô hình kinh doanh của Zara 48

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Nghiên cứu Opening Case: Google.com

Công cụ tìm kiếm trên internet Google đã trở thành một trong những nhãn hiệuđược biết đến nhiều nhất trên thế giới từ năm 1998 Mười năm sau vào năm 2008, Google

đã có hơn 20,000 công nhân và doanh thu hàng năm đạt khoảng 22 tỷ đô la Mỹ Năm

2009, Google được xếp trong danh sách 100 nhãn hiệu có giá trị nhất thế giới “2009BrandZ top 100” được xếp bởi Millward Brown Optimor, với giá trị là 100 tỷ đô la Mỹ,đứng trước Coca-cola và Microsoft Với một chỉ mục tìm kiếm trong chín mươi ngôn ngữkhác nhau và hơn hai mươi văn phòng trên khắp thế giới, thị phần của công ty về lĩnh vựctìm kiếm trên internet tăng từ ít hơn 60% lên đến hơn 85% trong vòng 5 năm từ 2005 đến

2010, thị phần của công ty ở các nước như Anh, Pháp, Đức là hơn 90% vào năm 2010,điều đó có nghĩa là cứ 10 người ở Pháp hoặc Đức tìm kiếm thông tin trên internet thì có 9người sử dụng trang web của Google Làm thế nào Google có thể vượt qua đối thủ củamình để trở thành công cụ tìm kiếm internet phổ biến nhất? (xem hình A)

Hình A.Th ph n toàn c u trong ngành tìm ki m trên internet năm 2010 ị phần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 ần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 ần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 ếm trên internet năm 2010

Nguồn: http://marketshare.hitslink.com, dữ liệu cho nửa đầu năm 2010

Khi Google thâm nhập vào thị trường năm 1998, công ty là người đến sau so vớicác công cụ tìm kiếm khác trên thế giới, vì vậy khó đảm bảo là nó sẽ thành công Có rấtnhiều công cụ tìm kiếm đã được gây dựng như Alta Vista, HotBot, Lycos, Yahoo,Webcroler và nhiều cái khác nữa Người ta tin rằng những công cụ đầu tiên sẽ thành

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

công, những người sử dụng internet thường gắn bó với công cụ tìm kiếm đầu tiên - cái

mà họ đã sử dụng Google đã chứng minh rằng điều này là sai

Tất cả bắt đầu khi Sergey Brin và Larry Page, 2 người bạn tại trường đại họcStanford, bắt đầu hợp tác về một công cụ tìm kiếm mới vào tháng 1 năm 1996 Ban đầu,

họ không muốn bắt đầu với tư cách là công ty riêng của chính mình, mà mục đích của họ

là bán công nghệ về công cụ tìm kiếm này cho các công ty khác như Yahoo Nhưngchẳng ai quan tâm về công cụ này Một giám đốc kinh doanh đã nói với họ “Miễn làchúng ta tốt được 80% so với đối thủ cạnh tranh của chúng ta, như vậy đã đủ tốt rồi.Những người sử dụng không thật sự quan tâm về điều đó.” Sau đó Brin và Page quyếtđịnh tiếp tục sự nghiệp của chính họ

Từ tháng 9 năm 1998, cả thế giới đồn rằng Google là khác so với tất cả các công cụtìm kiếm khác Kết quá tìm kiếm hữu ích hơn đối với người sủ dụng và Google có lượngtrang chỉ mục lớn nhất, danh mục tìm kiếm lên đến hơn 1 tỷ trang web trước tháng 6 năm

2000 Google giới thiệu một đổi mới như Google Toolbar, cho phép người dùng sử dụngcông cụ tìm kiếm mà không cần truy cập vào trang chủ Google bằng cách sử dụng hộptìm kiếm trên thanh công cụ hoặc nhấp vào nội dung trong trang web; cải tiến khác là làmnổi bật các từ khóa trong kết quả tìm kiếm Cuối cùng, Google hơn các đối thủ cạnh tranhkhác như Alta Vista khi kết quả tìm kiếm trả về nhanh hơn

Một nguồn gốc khác cho sự thành công của Google là tính đơn giản Google nhận rarằng thiết kế các trang web đơn giản và dễ sử dụng cho cả người mới sử dụng hay sửdụng lâu Trang chủ hầu như không thay đổi qua các năm, mặc dù hướng đi của công ty

đã có sử thay đổi tiến bộ Trong khi có nhiều chức năng mới được thêm vào trang web,Google vẫn tránh việc thêm công cụ hoặc các tính năng mới điều đó sẽ làm cho nó trông

ít thân thiện hoặc sẽ đòi hỏi nhiều kiến thức mới của người sử dụng

Kể từ khi ra mắt, Google đã có sự thay đổi, như công ty đã trở thành doanh nghiệpđịnh hướng thương mại và đã tập trung nhiều hơn vào việc tạo ra doanh thu thông quaquảng cáo Google tìm kiếm đối tác kinh doanh và khách hàng muốn quảng cáo để tăng

doanh thu, công bố lợi nhuận lần đầu tiên trong năm 2001-một thành tựu lớn cho mộtcông ty tại thời điểm đó Tuy nhiên, những người thành lập công ty, Brin và Page khônglàm tổn hại đến tích hữu ích tìm kiếm của Google trong việc đuổi theo lợi nhuận Ngượclại với đối thủ cạnh tranh của mình như Yahoo, Google từ chối tính phí cho sự đưa vàotìm kiếm Google tính phí cho những tìm kiếm đã trả tiền, nhưng những kết quả này táchriêng ra khỏi những kết quả tìm kiếm chính và được phân biệt rõ ràng cho người sử dụng,xuất hiện dưới tiêu đề “Những liên kết tài trợ” Còn Yahoo để những sắp xếp đã trả phívới những kết quả khác mà không nói cho người dùng Sự khước từ nhận tiền cho thaotác tìm kiếm kết quả giúp Google thúc đẩy khả năng dẫn đạo thị trường “Chúng tôi cảmthấy một cách mạnh mẽ rằng người dùng tin tưởng là chìa khóa thành công của chúngtôi”_ Tim Armstrong_ phó chủ tịch bán hàng và quảng cáo tại Google.

Google có thể duy trì là người dẫn đạo thị trường trong một thời gian nhờ vào mạnglưới phân phối rộng rãi, nhãn hiệu mạnh và sự đổi mới sản phẩm liên tục Những đối thủchính của Google như Yahoo và Microsoft đã không thành công khi cố gắng cải thiện vịthế trên thị trường bằng cách mua những công cụ tìm kiếm khác, đưa ra những dịch vụmới và cải tiến công nghệ Trong những năm từ 2005-2010 thị phần toàn cầu của Yahoogiảm từ 18.5% xuống còn dưới 6%, trong khi đó thị phần của Microsoft cũng giảm từ14% còn 3% Google đã nhận thức được những gì mà đối thủ đang làm và nó vẫn luôn điđầu họ Ví dụ, Google đã giới thiệu một tính năng cải tiến “những liên kết liên quan” năm

2009 trước khi Microsoft có ý định tung ra

Tuy nhiên, những nhà quản trị của Google không lên kế hoạch cho các chiến lượckinh doanh bằng cách nhìn những gì đối thủ làm Giám đốc điều hành của công ty làmnhững việc khác với những công ty khác Năm 2009, công ty thành lập GoogleVentures_Quỹ đầu tư mạo hiểm, một 100 triệu USD vốn đầu tư mạo hiểm để đầu tư kinhphí cho một sự khởi đầu Internet mới khác, đó là một bước đi rất bất thường đối với mộtcông ty internet Google Ventures mở ra ý tưởng rằng tự nó gây rối cho nó “Chúng tôi cốgắng để tỏa sáng và tìm sự khởi động và chủ doanh nghiệp cũng như những công nhân

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

cùng làm những điều kì diệu khi có tình trạng bất ổn chung.”_ Bill Maris_ một trong 2quản lý của Quỹ đầu tư mạo hiểm

Những giảm đốc điều hành Google tin rằng rất quan trọng để tập trung vào làm thếnào để tận dụng nguồn lực của nó hơn là những gì các đối thủ đang làm SergeyBrin_đồng sáng lập Google, bình luận rằng “Tôi từng thấy nhiều công ty bị ám ảnh bởi

sự cạnh tranh cho nên họ cứ nhìn ra phía sau và đâm sầm vào 1 cái cây.”

họ cần đánh giá cao môi trường nội bộ doanh nghiệp – chủ đề của chương này

Chương bắt đầu bằng cách tương phản giữa quan điểm cho rằng môi trường kinhdoanh bên ngoài nên bắt đầu từ thời điểm cho lập chiến lược với quan điểm rằng môitrường nội bộ công ty nên hướng dẫn xây dựng chiến lược

1.2 Quan điểm định vị với quan điểm dựa vào tài nguyên

Trong chương 3, chúng tôi đã giới thiệu về khái niệm sự phù hợp chiến lược, đề nghịrằng nội bộ doanh nghiệp phải thích ứng nguồn lực và hoạt động để lợi dụng cơ hội bênngoài doanh nghiệp Nhưng, nhiều tác giả đề nghị rằng doanh ngiệp nên nhấn mạnh nhiều

vào sự phù hợp của chiến lược Hamel và Prahalad(1993) thuyết phục rằng khái niệm của

sự phù hợp là khó giải thích hết, vì vậy nên được bổ sung thêm bởi ý tưởng của sự pháttriểm chiến lược

Trong khi một doanh nghiệp cuối cùng cũng bị ảnh hường bởi sự phù hợp giữanguồn lực của công ty và cơ hội mà nó theo đuổi, thì chiến lược mở rộng đề nghị rằngcác nhà quản lý nên cố gắng nhận dạng và tận dụng nguồn lực và khả năng của tổ chức

để tạo ra cơ hội mới và lợi thế cạnh tranh Việc tạo ra sự mở rộng có liên quan tới sựkhông phù hợp giữa nguồn lực và khát vọng, có nghĩa là đi xa hơn những gì mà môitrường doanh nghiệp yêu cầu tại một thời điểm nhất định Ý tưởng mở rộng khuyến khíchcác nhà quản lý có khát vọng cao hơn và để khai thác nguồn lực và năng lực của doanhnghiệp trong những cách mà các đối thủ khó có thể chống chọi lại, hoặc trong những cáihướng dẫn mới, hoặc cả hai

Ngược lại giữa chiến lược phù hợp và chiến lược mở rộng ví dụ khác nhau trongquan điểm doanh nghiệp nên cạnh tranh như thế nào trong thị trường toàn cầu Chiếnlược có nên được xây dựng bằng cách nhìn ra môi trường bên ngoài doanh nghiệp? Hoặcchúng có nên được xây dựng bằng cách nhìn vào nguồn lực của doanh nghiệp? Chú trọngvào môi trường bên ngoài doanh nghiệp có liên kết với “quan điểm định vị” trong chiếnlược Chú trọng vào nội bộ doanh nghiệp có liên kết với “quan điểm dựa vào nguồn lực”trong chiến lược

KHÁI NIỆM CHÍNH

Chiến lược mở rộng bao gồm việc nhận dạng và khai thác nguồn lực và năng lực của

tổ chức để tạo ra cơ hội mới hoặc đem lại lợi thế cạnh tranh Phát triển chiến lược

bằng cách mở rộng đề xuất nên khai thác nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

trong những cách mà các đối thủ khó có thể chống chọi lại, hoặc trong những cái

hướng dẫn mới, hoặc cả hai

1.2.1 Quan điểm định vị

Quan điểm định vị giả định rằng môi trường bên ngoài doanh nghiệp quyết định đến việcdoanh nghiệp tự do vận động Doanh nghiệp thành công cần chú ý đến nhu cầu của kháchhàng và các hành động của đối thủ cạnh tranh, bằng cách thích nghi chiến lược của doanhnghiệp với môi trường bên ngoài Doanh nghiệp phải định hướng thị trường và thích nghivới bên ngoài (1990-1994) Những giả định này được nhấn mạnh trong mô hình năm lựclượng cạnh tranh ở chương 3 Michel Porter (1985) thuyết phục rằng một sự hiểu biết tỉ

mỉ về năm lực lượng cạnh tranh cho phép chiến lược gia định vị doanh nghiệp trongnhóm chiến lược hoặc thị trường thích hợp, nó mang lại lợi nhuận bền vững “Chiến lượccạnh tranh là tìm cho mình một vị trí cạnh tranh thuận lợi trong ngành.”

Chìa khóa cho một vị trí thành công là việc giám sát một cách cẩn trọng và liên tụcmôi trường bên ngoài, điều này có thể được làm, ví dụ như sử dụng mô hình năm lựclượng cạnh tranh Việc hiểu môi trường doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp lườngtrước những thay đổi trong tương lai trong một thị trường đầy biến động Khi doanhnghiệp đặt vị trí trong một thị trường hấp dẫn, nó cần phản ứng lại những thay đổi từnhững đối thủ cạnh tranh, phản ứng với những thay đổi trong nhu cầu khách hàng, đốiphó với sự thay đổi về sản phẩm và giá từ nhà cung ứng

Những người ủng hộ quan điểm định vị không phủ nhận vấn đề nguồn lực doanhnghiệp, nếu doanh nghiệp không có đủ nguồn lực cần thiết để khai thác những cơ hội cụthể, nó sẽ không có khả năng phát triển chiến lược để mang lại lợi thế từ cơ hội đó Dùsao, cơ hội bên ngoài doanh nghiệp-không phải là tài nguyên bên trong- được xem xét làđiểm bắt đầu để phát triển chiến lược thành công

1.2.2 Quan điểm dựa vào nguồn lực

Quan điểm dựa vào nguồn lực phân biệt các doanh nghiệp về chiến lược của họ, nguồncung cấp vốn và nhấn mạnh vào tính đọc đáo của mỗi doanh nghiệp trái ngược với chútrọng vào những cơ hội và đe dọa trong môi trường bên ngoài doanh nghiệp Phươngpháp này giả định rằng một doanh nghiệp có thể sử dụng tốt nguồn lực và năng lực của

nó để chỉnh sửa cấu trúc ngành và/hoặc thay đổi các quy tắc của trò chơi cạnh tranh(Wernerfelt 1984; Peteraf 1993; Hoopes et al 2003) Những nhà sáng lập Google trongtình huống mở đầu không lo lắng về năng lực cạnh tranh trong môi trường bên ngoàidoanh nghiệp như rào cản thâm nhập và lợi nhuận ngành, nhưng thay vì chú trọng vàocác thế mạnh độc đáo; họ đã thay đổi thị trường công cụ tìm kiếm hơn là cố gắng thíchứng với thị trường

Thật vậy, nhiều tác giả cho rằng các công ty phải tập trung vào việc thu thập tài sảnđộc quyền và phát triển nguồn tài nguyên độc đáo và năng lực tiềm tàng, đó là khó khăncho các đối thủ bắt chước, để mà tồn tại trong thị trường toàn cầu mới Một trong nhữnglời chỉ trích chính của quan điểm định vị là vị trí không còn có thể dẫn đến thành côngtrong một thế giới đang thay đổi liên tục (so sánh phần 3.4.1)

Stalk et al (1992) cho rằng cạnh tranh là một “cuộc chiến tranh của vị trí” khi thếgiới được đặc trưng bởi “những sản phẩm bền, nhu cầu khách hàng ổn định, xác định rõthị trường trong nước và khu vực, và xác định rõ đối thủ cạnh tranh” Nó có ý nghĩa đến

vị trí của một công ty trong một thị trường có lợi và để gặt hái lợi nhuận theo thời gian,nếu cơ cấu thị trường tương đối ổn định Tuy nhiên, với sự khởi phát của thị trường toàncầu hóa, các công ty không còn có thể hy vọng thị trường vẫn ổn định Theo Stalk et al

(1992), chìa khóa để thành công là không còn là nơi một công ty chọn để cạnh tranh, mà

là bằng cách nào Vậy có phải, môi trường bên ngoài của công ty hoặc các nguồn lực

độc đáo của nó và năng lực tiềm tang kiểm soát chiến lược và dẫn đến thành công?

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

1.2.3 Lợi ích ngành và lợi nhuận công ty

Nhiều nghiên cứu khoa học đã được tiến hành để xác định xem thành công của công ty(ví dụ, lợi nhuận) phụ thuộc vào vị trí một công ty trong môi trường thị trường có triểnvọng hay vào tài nguyên độc đáo Các kết quả nghiên cứu là một số điểm trái ngược.Một vài nghiên cứu cho thấy lợi nhuận công ty phụ thuộc chủ yếu vào môi trường kinhdoanh bên ngoài Schmalensee (1985) phát hiện ra rằng môi trường ngành có ảnh hưởngquan trọng đến lợi nhuận công ty, mặc dù nghiên cứu thống kê của ông có những thiếusót về phương pháp luận Tuy nhiên, quan điểm này đã trở nên ít phổ biến: ngay cảMichael Porter cũng chấp nhận rằng những tác động của môi trường ngành ít quan trọnghơn so với ảnh hưởng của những kỹ năng Một nghiên cứu của McGahan và Porter(1997) phát hiện ra rằng 19% phương sai của lợi nhuận trên tài sản là do ảnh hưởngngành và 32% do các ảnh hưởng đơn vị kinh doanh (ví dụ, nguồn lực công ty độc đáo).Các nghiên cứu khác thậm chí còn rõ ràng hơn nhiều Theo nghiên cứu của Rumelt(1991), chỉ có 4% phương sai của lợi nhuận trên tài sản là do ảnh hưởng của ngành, trongkhi đó 73% là do ảnh hưởng đơn vị kinh doanh

Những kết quả này cho thấy rằng các công ty cần phải xác định những gì họ làm tốtnhất, và để xem cách họ có thể tận dụng nguồn tài nguyên độc đáo của mình để thắngđược đối thủ Nhưng sẽ là sai lầm nếu bỏ qua tầm quan trọng của môi trường ngành - cảmôi trường ngành và các kỹ năng xử lý các vấn đề của công ty Thật vậy, nó sẽ bị đánhgiá là không khôn ngoan cho một công ty chỉ tập trung vào các nguồn tài nguyên độc đáo

và để mất đi tầm nhìn về ngành của nó (xem chương 3, mục 3.4.3) Các cuộc tranh luận

giữa các vị thế và quan điểm dựa vào tài nguyên là một điểm trọng tâm liên quan đến

xây dựng chiến lược

Các nhà quản lý có thể phân tích cả môi trường bên trong và bên ngoài bằng cách

sử dụng phân tích SWOT SWOT là một công cụ phân tích đơn giản cho các nhà quản lý

để phân loại những ảnh hưởng khác nhau trong chiến lược của công ty thành bốn loại:Điểm mạnh bên trong (S); Điểm yếu bên trong (W); Cơ hội bên ngoài (O); và Thách thức

bên ngoài (T) Hai chương cuối cùng đã giúp phân tích các cơ hội và thách của công ty,chương này sẽ giúp để phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty.

KHÁI NIỆM CHÍNH

Quan điểm định vị cho thấy cơ hội kinh doanh nên là điểm khởi đầu cho chiến lược

phát triển thành công Quan điểm dựa vào nguồn lực cho thấy rằng các nguồn lực

công ty độc đáo sẽ là điểm khởi đầu cho chiến lược phát triển thành công Phân tích

SWOT cho phép các nhà quản lý phân tích môi trường của họ bằng cách phân loại

những ảnh hưởng khác nhau về chiến lược của công ty thành bốn loại: Điểm mạnh

bên trong, điểm yếu bên trong, cơ hội bên ngoài và thách thức bên ngoài

1.3 Phân tích các nguồn lực và năng lực của công ty

Cho đến nay, chúng tôi đã sử dụng các từ “nguồn lực”, “năng lực”, “tài sản” và “kỹnăng” một các lỏng lẻo Nhưng chính xác họ muốn nói những gì? Thật không may, đốivới sinh viên, không có sự liên quan đến các thuật ngữ trong quản lý chiến lược Nhưngchúng tôi cho rằng nó rất hữu ích để phân biệt giữa “'nguồn lực”, “ năng lực” và "nănglực cốt lõi" khi phân tích môi trường nội bộ công ty

1.3.1 Nguồn lực

Không có định nghĩa tổng thể của một nguồn lực, và các nguồn lực thường được địnhnghĩa rất rộng rãi Jay Barney (1991) xác định các nguồn lực công ty là “toàn bộ tài sản,năng lực, quy trình tổ chức, thuộc tính công ty, thông tin, kiến thức, v.v… điều hành bởimột công ty, cho phép các công ty hình thành và thực hiện chiến lược nâng cao năng lực

và hiệu quả của nó” Công ty có rất nhiều nguồn lực khác nhau mà khó khăn ngay cả khitạo ra một danh sách đầy đủ chúng Chúng bao gồm cả nguồn lực "hữu hình" (ví dụ, máymóc, thiết bị và nguồn lực vật chất khác; vị trí của các cơ sở công ty; bằng sáng chế, nhãnhiệu, và sở hữu trí tuệ khác), và các nguồn lực "vô hình" (ví dụ, sự hiểu biết của ngườilao động; kỹ năng quản lý; danh tiếng của một công ty)

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

V i m c đích h tr các chi n l ếm trên internet năm 2010 ư c c a công ty, nó r t h u ích đ xác đ nh và phân ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân ất hữu ích để xác định và phân ữu ích để xác định và phân ể xác định và phân ị phần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010

lo i các ngu n l c c a công ty nh là m t b ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân ư ột bước đầu tiên hướng tới khai thác chúng, thông ư c đ u tiên h ần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 ư ng t i khai thác chúng, thông qua nh ng gì đ ữu ích để xác định và phân ư c g i là "ki m toán ngu n l c” M t ki m toán ngu n l c có th giúp các ể xác định và phân ột bước đầu tiên hướng tới khai thác chúng, thông ể xác định và phân ể xác định và phân công ty t n d ng ngu n l c hi u qu h n Ví d , vi c “tái khám phá” c a BBC và Walt Disney ệu quả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ệu quả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân

v nh ng l u tr t ữu ích để xác định và phân ư ữu ích để xác định và phân ươn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ng ng c a tài li u cũ c a mình và phim cho phép h t n d ng nh ng ứng của tài liệu cũ của mình và phim cho phép họ tận dụng những ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân ệu quả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân ữu ích để xác định và phân ngu n l c b ng cách tái phát hành trên truy n hình và đài phát thanh hay các gói bán b n ả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney quy n phát sóng trên các m ng truy n hình khác M t s các ngu n l c, ch ng h n nh ng ột bước đầu tiên hướng tới khai thác chúng, thông ố các nguồn lực, chẳng hạn những ẳng hạn những ữu ích để xác định và phân

b n ghi BBC cũ c a Beatles hay phim cũ Walt Disney - đã ch ng minh có l i nhu n cao ả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân ứng của tài liệu cũ của mình và phim cho phép họ tận dụng những

KHÁI NIỆM CHÍNH

Nguồn lực là tất cả tài sản, năng lực, quy trình tổ chức, thuộc tính công ty, thông tin,

kiến thức, v.v… điều hành bởi một công ty cho phép công ty hình thành và thực hiện

chiến lược nâng cao năng lực và hiệu quả của nó Một kiểm toán nguồn lực xác định

và phân loại các nguồn lực được kiểm soát của công ty nhằm hỗ trợ chiến lược của

công ty

1.3.2 Năng lực

Những nguồn lực là sử dụng có giới hạn của chúng Đưa ra quyết định chiến lược cầnphải biết được nguồn lực cụ thể cung cấp cho công ty với một lợi thế cạnh tranh so vớicác công ty khác, và một công ty phải có khả năng tích hợp các nguồn lực vào các chiếnlược hiệu quả Kỹ sư máy tính, các chuyên gia bán hàng, thiết bị IT, và thương hiệu củaGoogle không thể hiện giá trị của bản thân; Google phải có khả năng kết hợp các nguồnlực một cách có ý nghĩa Một công ty như vậy, không chỉ đòi hỏi nguồn lực mà còn

“năng lực” đã được xác định bởi Day (1994) như là "một sự tập hợp phức tạp của các kỹnăng và học tập chọn lọc, thực hiện thông qua quá trình tổ chức, đảm bảo sự phối hợp tốthơn các hoạt động chức năng” Năng lực là khả năng của công ty có thể tích hợp cácnguồn lực hữu hình và vô hình khác nhau để cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có giá trịcho khách hàng

Nó sẽ rất khó khăn để mô tả tất cả các năng lực có thể bởi vì mỗi công ty phát triểnthiết lập riêng của mình về khả năng được bắt nguồn từ những đặc thù của thị trường, cáchoạt động trong quá khứ, và các yêu cầu dự kiến Năng lực có thể đa dạng như khả năng

dự đoán nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả; khả năng giám sát công nghệ mới;cung cấp dịch vụ khách hàng hiệu quả; quản lý nguồn nhân lực có kỹ năng; hay chiếnlược phát triển hiệu quả (Day 1994) Ví dụ, một số năng lực của Wal-Mart bao gồm sửdụng hiệu quả các kỹ thuật quản lý hậu cần, khả năng cung cấp mức giá thấp hơn, và khảnăng làm việc chặt chẽ với các nhà cung cấp thông qua các mối quan hệ hợp tác

Cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi phải có những năng lực mới như bảo hiểm rủi ro hiệuquả tệ (xem phần 2.5.2) và quét công nghệ toàn cầu (xem phần 2.7.1) Liesch và Knight(1999) thấy rằng kiến thức ngầm (ví dụ, unarticulated) về quốc tế cung cấp cho các công

ty đa quốc gia vừa và nhỏ với một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong thị trường nướcngoài Trừ khi công ty phát triển các hình thức mới về năng lực, họ có thể không có khảnăng cạnh tranh thành công trên thị trường toàn cầu đang nổi lên

Suy nghĩ v kh năng có th giúp các nhà qu n lý t p trung vào nh ng gì công ty có th ả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ể xác định và phân ả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ữu ích để xác định và phân ể xác định và phân làm đ cung c p giá tr cho khách hàng Nó cung c p m t c u n i gi a các ngu n l c c a ể xác định và phân ất hữu ích để xác định và phân ị phần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 ất hữu ích để xác định và phân ột bước đầu tiên hướng tới khai thác chúng, thông ần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 ố các nguồn lực, chẳng hạn những ữu ích để xác định và phân ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân công ty và các yêu c u c a th tr ần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân ị phần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 ường, bằng cách liên kết các nguồn lực khác nhau và quy ng, b ng cách liên k t các ngu n l c khác nhau và quy ếm trên internet năm 2010 trình kinh doanh đ ph c v nhu c u c a khách hàng ể xác định và phân ần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân

KHÁI NIỆM CHÍNH

Năng lực là tập hợp phức tạp của các kỹ năng và học tập chọn lọc, thực hiện thông

qua quá trình tổ chức, đảm bảo sự phối hợp tốt hơn các hoạt động chức năng Năng

lực là khả năng công ty tích hợp các nguồn lực hữu hình và vô hình khác nhau để

cung cấp sản phẩm, dịch vụ có giá trị cho khách hàng

1.3.3 Năng lực cốt lõi

Không phải tất cả các nguồn lực và năng lực của công ty có khả năng cung cấp một lợithế cạnh tranh cho công ty Nhiều nguồn lực và năng lực cần thiết chỉ đơn giản là để tồntại trong thị trường toàn cầu Tuy nhiên, một số tài sản cốt lõi quan củng cố tổng thể

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

thành công của công ty - chúng được gọi là "năng lực cốt lõi”, một thuật ngữ dùng để chỉ

sự kết hợp của công nghệ cá nhân và kỹ năng sản xuất làm nền tảng cho nhiều dâychuyền sản xuất của công ty (Tampoe 1994; Campbell và Luchs 1997)

Khái niệm về năng lực cốt lõi ban đầu được đưa ra bởi Prahalad và Hamel (1990),những người cho rằng sự thành công của các công ty quốc tế tốt nhất nằm trong nền tảngnăng lực cốt lõi tất cả các sản phẩm cuối cùng của họ Ví dụ, năng lực cốt lõi của Hondatrong các động cơ và nguồn điện cho họ một lợi thế cạnh tranh trong các doanh nghiệp

đa dạng như xe hơi, xe máy, máy cắt cỏ, và máy phát điện Năng lực cốt lõi của Canontrong quang học, hình ảnh, và điều khiển bộ vi xử lý đã cho họ một lợi thế cạnh tranhtrong máy photocopy, máy in laser, máy ảnh, máy quét hình ảnh Năng lực của 3M trongchất nền, sơn, chất kết dính và cho phép họ phát triển sau đó miếng dán ghi chú, băng từ,phim ảnh, và sơn chống mài mòn Trong tất cả các công ty đa quốc gia, bí quyết thànhcông nằm trong mối liên hệ giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau dựa trên một số chia sẻcủa các tài sản cốt lõi Các năng lực cốt lõi đã dẫn đến một số sản phẩm cốt lõi, do đó ảnhhưởng đến sự phát triển của sản phẩm cuối cùng Ví dụ, động cơ của Honda có thể đượcxem như là sản phẩm cốt lõi của công ty: họ giúp đỡ để làm sâu sắc thêm thiết kế và pháttriển kỹ năng của công ty và dẫn đến sự phát triển của sản phẩm cuối cùng (Prahalad vàHamel 1990)

Prahalad và Hamel (1990) sử dụng phép ẩn dụ của một cây để mô tả mối quan hệgiữa các đơn vị kinh doanh và năng lực Các đơn vị kinh doanh cũng giống như các cànhcây, sản phẩm cuối cùng cũng giống như những chiếc lá, và các năng lực cốt lõi giốngnhư gốc rễ của một cái cây Prahalad và Hamel cho rằng nếu bạn phân tích một công tybằng cách chỉ nhìn vào sản phẩm cuối cùng, nó cũng giống như khi bạn đánh giá sứcmạnh của một cái cây bằng cách chỉ nhìn vào lá của nó (xem Bảng 4.1)

Suy nghĩ v năng l c c t lõi có th giúp các công ty đa qu c gia t p trung vào trung tâm ố các nguồn lực, chẳng hạn những ể xác định và phân ố các nguồn lực, chẳng hạn những theo đu i s đ i m i và b t đ u t p trung phát tri n các s n ph m cu i cùng m i N u ắt đầu tập trung phát triển các sản phẩm cuối cùng mới Nếu ần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 ể xác định và phân ả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ẩm cuối cùng mới Nếu ố các nguồn lực, chẳng hạn những ếm trên internet năm 2010 không, các công ty có th có nguy c t p trung quá nhi u vào nhóm chi n l ể xác định và phân ơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ếm trên internet năm 2010 ư c (xem ph n ần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010 3.2.2) ch không ph i là m r ng ranh gi i c a các doanh nghi p khác nhau b ng cách s ứng của tài liệu cũ của mình và phim cho phép họ tận dụng những ả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ở rộng ranh giới của các doanh nghiệp khác nhau bằng cách sử ột bước đầu tiên hướng tới khai thác chúng, thông ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân ệu quả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ử

d ng s c m nh c t lõi c a nó T p trung vào năng l c c t lõi có th giúp các công ty nghĩ th ứng của tài liệu cũ của mình và phim cho phép họ tận dụng những ố các nguồn lực, chẳng hạn những ủa công ty, nó rất hữu ích để xác định và phân ố các nguồn lực, chẳng hạn những ể xác định và phân ị phần toàn cầu trong ngành tìm kiếm trên internet năm 2010

tr ường, bằng cách liên kết các nguồn lực khác nhau và quy ng theo nh ng cách m i l , s d ng ngu n l c hi n có theo nh ng cách m i và phát ữu ích để xác định và phân ử ệu quả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ữu ích để xác định và phân tri n doanh nghi p m i Theo Prahalad và Hamel (1990), năng l c c t lõi là v 'thông tin liên ể xác định và phân ệu quả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ố các nguồn lực, chẳng hạn những

l c, s tham gia và cam k t sâu đ làm vi c trên gi i h n t ch c” ếm trên internet năm 2010 ể xác định và phân ệu quả hơn Ví dụ, việc “tái khám phá” của BBC và Walt Disney ứng của tài liệu cũ của mình và phim cho phép họ tận dụng những

KHÁI NIỆM CHÍNH

Năng lực cốt lõi chỉ ra sự kết hợp của công nghệ cá nhân và kỹ năng sản xuất làm

nền tảng cho nhiều dây chuyền sản xuất của công ty và quan trọng củng cố lợi thế

cạnh tranh của công ty Năng lực cốt lõi là về truyền thông, sự tham gia và cam kết

sâu sắc để làm việc qua các giới hạn của tổ chức

1.3.4 Khung VRIO

Chúng tôi cho rằng năng lực cốt lõi là quan trọng Nhưng một câu hỏi thiết thực cho cácnhà quản lý là làm thế nào để xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Prahalad vàHamel (1990) cho rằng ba bài kiểm tra có thể được áp dụng để xác định năng lực cốt lõi:

Sơ đồ 4.1: Sơ đồ cây về năng lực cạnh tranh

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Sản phẩm

của công ty

Sản phẩm của công ty

Sản phẩm của công ty Sản phẩm

của công ty

Sản phẩm của công ty

Sản phẩm

của công ty

Sản phẩm của công ty

Đơn vị kinh doanh

Đơn vị kinh doanh

Đơn vị kinh doanh

Năng lực cạnh tranh

1 Một năng lực cạnh tranh cốt lõi cung cấp tiềm năng thâm nhập vào một thịtrường rộng lớn.

2 Một năng lực cạnh tranh cốt lõi phải tạo được một sự đóng góp quan trọng đếnlợi ích của khách hàng mua sản phẩm cuối cùng

3 Một năng lực cạnh tranh cốt lõi phải làm cho đối thủ cạnh tranh khó bắt chướctheo

Một công cụ để xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi là khung phân tích VIRO, phátminh bởi Barney(1997) Nó đặt ra 4 câu hỏi: Những nguồn lực và khả năng của mộtdoanh nghiệp có giá trị không, có hiếm có không, có khó để bắt chước không và có đượckhai thác bởi khả năng tổ chức không

 Câu hỏi về giá trị: Những nguồn lực và khả năng của công ty có cho phépcông ty phản ứng lại các cơ hội và thách thức của môi trường không (Mộtnguồn lực hay khả năng có giá trị giúp xóa bỏ các thách thức của môitrường hay khai thác các cơ hội để tạo ra giá trị cho khách hàng)

 Câu hỏi về sự hiếm có: Có bao nhiêu công ty đối thủ cạnh tranh đã cónhững nguồn lực và khả năng đặc biệt có giá trị (Một nguồn lực hay khảnăng hiếm chỉ được sở hữu bởi rất ít các đối thủ hiện tại và tiềm tàng, giúpphân biệt công ty này với công ty khác.)

 Câu hỏi về khả năng bắt chước: Liệu một công ty không có nguồn lực vàkhả năng phải đối mặt với những bất lợi trong việc có được nó so vớinhững công ty đã sở hữu nguồn lực và năng lực đó rồi hay không? (Chi phí

bỏ ra để bắt chước nguồn lực hay khả năng không thể dễ dàng hay giá rẻ đểmột doanh nghiệp khác làm theo)

 Câu hỏi về khả năng tổ chức: Công ty có được tổ chức để khai thác đượcđầy đủ tiềm năng cạnh tranh của nguồn lực hay năng lực đó không?

Việc hỏi những câu hỏi này cho phép nhà quản trị phân tích một loạt các nguồn lực

và khả năng cũng như nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Ví dụ, những đối thủ có thể bắtchước sản phẩm mới của Sony thông qua kỹ thuật phân tích ngược, nhưng năng lực cạnhtranh cốt lõi của Sony nằm ở khâu thiết kế, sản xuất và bán hàng công nghệ điện tử thunhỏ là có giá trị, hiếm có, khó để bắt chước và có thể khai thác hết bởi doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ phát triển nếu doanh nghiệp có những nguồn lựckết hợp cả 4 đặc trưng (xem bảng 4.2) Ví dụ, Xerox sở hữu rất nhiều tài nguyên kiếnthức có giá trị, hiếm, và khó để bắt chước Xerox đã phát minh ý tưởng đầu tiên của mộtchiếc máy tính cá nhân và thực hiện được các đổi mới tuyệt vời trong ngành máy copytrong những năm qua; tuy nhiên công ty này không có khả năng khai thác những lợi thếcủa nó trong ngành máy tính và đã thất bại khi khai thác đầy đủ các tiềm năng của nhữngđổi mới nó tạo ra trong ngành máy copy

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Ví dụ về Xerox chứng minh rằng chỉ việc chi tiêu một khoản tiền lớn vào việc tìmkiếm và phát triển các nguồn lực và khả năng cạnh tranh độc đáo là không đủ Một công

ty phải có một định hướng thị trường và có khả năng phối hợp có hiệu quả mọi hoạt độngcủa mình để cung cấp giá trị cho khách hàng Nói theo cách khác, một doanh nghiệpkhông thể lờ đi các tác động của môi trường kinh doanh, cũng như không thể lờ đi sựphát triển của các nguồn lực và khả năng độc đáo, đặc biệt

Hình 4.2 Khung phân tích VIRO

Liệu nguồn lực và khả năng đó có….

Ý nghĩa cạnh tranh

Hiệu quả kinh tế

tranh

Dưới trungbình

Trên mứctrung bình

tranh ổnđịnh

Trên mứctrung bình

Nguồn: J.B.Barney (1997) Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Reading, MA

Addison-Wesley),173

KHÁI NIỆM CHÍNH

Khung phân tích VIRO đặt ra một bộ 4 câu hỏi: Liệu một nguồn lực hay khả năng

của công ty là có giá trị, hiếm, mất chi phí để bắt chước, và được khai thác bởi việc

tổ chức Sử dụng khung phân tích VIRO giúp nhà quản trị xác định những năng lực

cạnh tranh cốt lõi, và cuối cùng tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty

1.3.5 Nguồn lực và khả năng trong các công ty đa quốc gia.

Các công ty đa quốc gia có cấu trúc phức tạp, với các chi nhánh rải rác khắp nơi trên thếgiới Một nguồn lực hay khả năng đặc biệt có thể tồn tại ở một số bộ phận của công ty đaquốc gia nhưng không tồn tại ở một số bộ phận khác Không phải tất cả những tài sản giátrị đều nằm ở trụ sở chính ( ở nước nhà) Hơn nữa, những nguồn lực và khả năng khácnhau có thể đôi lúc cần thiết cho sự thành công của những quốc gia khác nhau Ví dụ,Nhà máy sản xuất điện thoại di động Nhật Bản có thể hoạt động kém ở thị trường TrungQuốc vì yêu cầu khả năng của điện thoại di động ở Nhật Bản và Trung Quốc là khácnhau; ở Nhật Bản, điện thoại di động cầm tay được bán như một phần của gói bao gồmđiện thoại cầm tay và dịch vụ viễn thông, nhưng ở Trung Quốc, họ bán từng phần riêngbiệt, bởi vậy sự khác biệt về khả năng tạo sự khác biệt là cần thiết ở thị trường TrungQuốc (Marukawa 2009)

Một thử thách chính cho một tập đoàn đa quốc gia là không đơn giản chỉ làm cáchnào để thâu tóm và phát triển được các nguồn lực và khả năng, mà còn là làm cách nào đểnhận ra và nuôi dưỡng những giá trị của nguồn lực và khả năng đó, trong mỗi công ty concủa mỗi quốc gia khác nhau, và – nếu cần thiết – làm cách nào để chuyển những nguồnlực và khả năng này cho các bộ phận khác của công ty

Như là một hệ quả của thị trường toàn cầu hóa ,những nguồn lực và khả năng củanhững công ty con của các tập đoàn đa quốc gia đạt được tầm quan trọng (Birkinshaw etal.1998; Birkinshaw and Hood1998; Gupta and Govindarajan 2000) Chiến lược toàncầu-như trái ngược với chiến lược quốc tế - đòi hỏi một cấp độ cao sự chuyên môn hóacủa các công ty con, như mỗi công ty con tập trung vào một muc tiêu duy nhất hay hoạt

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

động thay mặt cho toàn bộ công ty Ví dụ, chúng tôi đề cập tới trong chương 2 rằng công

ty này có thể tiến hành soát xét công nghệ toàn cầu bằng cách định vị trung tâm nghiêncứu của công ty đặt ở những nước nào theo đuổi các nghiên cứu tiên tiến

Thực tế, sự đổi mới được tạo ra ở các công ty con của các tập đoàn đa quốc gia cóthể rất quan trọng cho thành công chung của cả tập đoàn (xem chương 11) Như một hệquả, dòng dịch chuyển của nguồn lực và khả năng từ những công ty con ở nước ngoàiquay trở lại trụ sở chính của công ty trở nên quan trọng như dòng dịch chuyển tri thức từtrụ sở chính đến công ty con của nó Do đó, những nhà quản trị nên theo dõi chặt chẽ sựuphát triển của các nguồn lực và khả năng trong các công ty con của tập đoàn đa quốc gia.Một số nguồn lực và khả năng ở các công ty con bị “ràng buộc bởi vị trí”, giá trị của

họ bị giới hạn trong một quốc gia hay lĩnh vực hoạt động cụ thể Nhưng một số khác lạikhông bị ràng buộc và có thể được chuyển đổi từ trụ sở chính của tập đoàn hay công tycon trong các quốc gia khác nhau Những nguồn lực và khả năng này có tiềm năng đểđóng góp cho lợi thế cạnh tranh tổng thể của các tập đoàn đa quốc gia (Birkinshaw et

2 Những nhà quản trị doanh nghiệp trong những bộ phần khác của công ty nhận ra

và chấp nhận những khả năng và nguồn lực của những chi nhánh này.( Nếu không,nhà quản lý ở những quốc gia khác sẽ không sẵn sang chấp nhận những nguồn lực

và khả năng mới này)

3 Những nguồn lực và khả năng của những chi nhánh này cần được chuyển giao cóhiệu quả và được sử dụng trong các bộ phận khác của công ty đa quốc gia (Nếu

không, nguồn lực và khả năng này sẽ không đóng góp vào lợi thế cạnh tranh toàndiện của tập đoàn đa quốc gia)

Hình 4.3 Mối liên kết giữa nguồn lực của công ty con và lợi thế cạnh tranh.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Những nguồn lực và khả năng của công ty con

Bị ràng buộc bởi vị trí

Không bị ràng buộc bởi vị trí

Liệu chúng có nổi trội hơn so với những nơi khác trong tập đoàn đa

quốc gia không?

Liệu chúng có được tập đoàn đa quốc gia nhận diện hay không?

Liệu chúng có được tập đoàn đa quốc gia sử dụng hiệu quả không?

Một phần của lợi thế cạnh tranh tổng thể của tập đoàn đa quốc gia

No

1.3.6 Sự thay đổi thị trường toàn cầu và năng lực linh động

Nguồn lực đặc biệt và năng lực thường là lực lượng chính trong lợi thế cạnh tranh của cáccông ty đa quốc gia trên thị trường toàn cầu Tuy nhiên, trong sự thay đổi nhanh chóngcủa thi trường toàn cầu, các nguồn lực thiết lập và tiềm năng của một công ty đa quốc giađôi khi có thể làm giảm khả năng thích ứng khi thị trường thay đổi Nếu như một công typhát triển một khả năng cụ thể trong một khoảng thời gian và nếu khả năng này chắcchắn nằm trong cơ cấu tổ chức của công ty, công ty có thể sẽ khó khăn trong việc từ bỏkhả năng cụ thể này để phát triển một khả năng mới Leonard – Barton (1992) lập luậnrằng năng lực cốt lõi có thể trở thành sự cứng nhắc cốt lõi, có nghĩa là những điều này cóthể ngăn công ty không thể phát triển những khả năng mới Một ví dụ, Kodak đã thiết lậpnhững khả năng liên quan đến đến việc sản xuất và tiếp thị máy ảnh phim cổ điển tronghơn một trăm năm; Kodak đã trì trễ trong việc từ bỏ những khả năng cũ để có thể pháttriển những khả năng liên quan tới nhiếp ảnh kĩ thuật số

Nhằm đối phó với sự thay đổi nhanh chóng trong thị trường toàn cầu, các công ty cóthể phát triển những khả năng linh động Teece et al (1997) định nghĩa khả năng linhđộng như là “khả năng của doanh nghiệp để tích hợp, xây dựng và tái cấu trúc năng lựcbên trong và bên ngoài hướng đến sự thay đổi nhanh chóng của môi trường! Nói mộtcách khác, khả năng của công ty để thay đổi và phát triển những lợi thế cạnh tranh mớibản thân nó là một khả năng chính yếu Những thay đổi trong môi trường kinh doanh bên

No No

Yes

Yes Yes

ngoài càng lớn, vai trò của năng lực linh động càng quan trọng (Teece 2007; Augier andTeece 2007) Ví dụ, việc chuyển đổi từ nhiếp ảnh cổ điển sang nhiếp ảnh kĩ thuật số làmột sự thay đổi công nghệ chính đòi hỏi khả năng linh động là chủ yếu Canon đã cónăng lực linh động lớn hơn của Kodak và đã có thể phát triển nhiếp ảnh kĩ thuật số nhanhhơn Kodak.

Một công ty đa quốc gia có thể khuyến khích sự phát triển các năng lực linh độngthông qua việc tạo ra một văn hoá kinh doanh, điều ngày có nghĩa là văn hoá tổ chức màcoi trọng việc ưu tiên và trao thưởng cho việc cảm nhận và thấu hiểu các cơ hội mới, thấyđược những sản phẩm mới và tìm kiếm những cách thức mới và tốt hơn trong công việc(Teece 2007)

Một công ty đa quốc gia cũng có thể khuyến khích sự phát triển các năng lực linhđộng thông qua việc đầu tư chiến lược ở các quốc gia và các cụm ngành công nghiệm mànhững cải tiến đáng kể có thể xảy ra, nhằm mục đích tăng các cơ hội cảm nhận và thấuhiểu các cơ hội mới (Hsu and Chen 2009)

KHÁI NIỆM CHÍNH

Năng lực linh động là khả năng của doanh nghiệp có thể tích hợp, xây dựng và tái

cấu trúc các yếu tố bên trong và bên ngoài tập trung đến sự thay đổi nhanh chóng

của môi trường Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh bên ngoài càng lớn, vai trò

của năng lực linh động càng quan trọng

1.4 Chuỗi giá trị toàn cầu và hệ thống giá trị

Suy nghĩ về nguồn lực và khả năng của các công ty đã trở nên quan trọng hơn với sự khởiđầu mạnh mẽ của toàn cầu hoá, khi các công ty bắt đầu chịu áp lực từ việc phải thu được

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

nhiều hoạt động tạo giá trị từ bên ngoài Trong nhiều ngành công nghiệp toàn cầu, có mộtáp lực lớn hướng đến việc có được nhiều lợi ích hơn nhưng với nguồn lực ít hơn với tốc

độ nhanh hơn Các công ty đa quốc gia đang dự kiến sẽ tái cơ cấu, giảm biên chế, thayđổi kĩ thuật Kết quả là sự gia tăng các liên minh chiến lược quốc tế (Chương 6) hoặc đơngiản là thuê ngoài các chức năng kinh doanh nhất định bằng cách mua hàng hoá và dịch

vụ từ những doanh nghiệp khác trên thị trường (Insinga and Werle 200) Rất nhiều nhữngcông ty toàn cầ đã thuê ngoài những chức năng khác nhau mà trước đây được coi là cốtlõi trong ngành công nghiệp của họ Ví dụ, các nhà sản xuất xe thuê các nhà thầu để sảnxuất nhiều hơn cho họ (Takeishi 2001), trong khi các ngân hàng quốc tế thuê ngoài một

số chức năng trong hệ thống thông tin của họ (Insinga and Werle 2000)

Do đó, một câu hỏi quan trọng là nguồn lực nào tổ chức nên giữ lại và nguồn lựcnào tổ chức nên thuê ngoài (Điều này sẽ được giải thích đầy đủ trong chương 8) Trongquản trị chiến lược toàn cầu, một câu hỏi chính yếu khác là nên đặt các nguồn lực vànăng lực ở vị trí nào Trong chương hai, chúng ta đã đề nghị các công ty đa quốc gia nêntìm kiếm ở các vùng còn lại của thế giới cho cơ sở sản xuất rẻ nhất (xem phần 2.5.1) Do

đó, nhiều công ty đa quốc gia không chỉ đơn giản là có được nguồn lực và khả năng từcác doanh nghiệp khác trên thị trường; họ bắt buộc phải tích hợp các nguồn lực và khảngăng của nhiều công ti khác nhau tại các quốc gia khác nhau Ví dụ, các nhà bán lẻ quầnáo quốc tế không còn mua trực tiếp quần áo từ các nhà sản xuất lớn, thay vào đó họ muamột số lượng lớn từ các nhà sản xuất nhỏ hơn ở các quốc gia đang phát triển như ViệtNam và Trung Quốc, họ có thể kí hợp đồng gia công cho các nhà sản xuất nhỏ hơn nữa,những người mua thường thuê ngoài nhiều quá trình thiết yếu, bao gồm cả việc đưa cácđơn đặt hàng và kiểm soát chất lượng sản phẩm (xem trường hợp nghiên cứu tổng kết).Nhưng làm thế nào doanh nghiệp có thể quyết định khi nào thì nên sử dụng các nguồnlực và kar năng bên ngoài và khi nào nên hướng đến thuê ngoài tại các địa điểm nướcngoài?

Một quy luật kinh tế đơn giản rằng một công ty cần có nguồn lực tề bên khoài khichi phí dành cho các hoạt động đó từ thị trường thấp hơn chi phí khi doanh nghiệp tựlàm Tương tự như vậy, một công ty nên hướng đến các nguồn lực ở các quốc gia khácnhau khi chi phí thấp hơn so với nguồn lực nội địa Do đó, những nhà quản trị cần phảihiểu được giá trị kinh tế của các hoạt động khác nhau mà một công ty thực hiện Các kháiniệm về giá trị gia tăng, phân tích chuỗi giá trị, và phân tích hệ thống giá trị có thể giúpcác nhà quản lý trong nhiệm vụ này.

1.4.1 Giá trị gia tăng

Nguồn lực và khả năng gia tăng giá trị bằng cách biến đổi đầu vào (ví dụ, nguyên liệuthô) thành đầu ra (ví dụ, thành phẩm) Giá trị gia tăng là số chênh lệc giữa chi phí đầuvào và giá trị thị trường của thành phẩm; nó là giá trị mà một công ty thêm vào nguyênvật liệu mua và dịch vụ trong suốt quá trình sản xuất và tiếp thị trong nội bộ Một chiếc

xe chở khách thông thường, ví dụ, được tạo thành từ hơn 30.000 bộ phận được sản xuất ở

vô số các công ty ở nhiều nước khác nhau Những phần khác nhau của xe có một giá trịgia tăng khác nhau, vậy nên nó rất tiện trong việc biết được phần nào cung cấp nhiều giátrị gia tăng nhất, hoặc – nói một cách khác- hoạt động nào đem lại nhiều lợi ích nhất chocông ty

Một phân tích về giá trị gia tăng cũng không kém phần hữu ích cho các sản phẩmđơn giản như đào đóng hộp Nam Phi (Xem bảng 4.4) Phân tích chỉ ra các doanh nghiệpchế biến nông nghiệp Nam Phi chỉ hưởng một phần nhỏ của giá trị gia tăng từ việc sảnxuất đào đóng hộp, với phần lớn giá trị được chia sẻ cho các siêu thị nước ngoài

Hình 4.4 Giá trị sản xuất của Đào Nam Phi.

Hoạt động của công ty Đóng góp vào sản phẩm cuối

cùng (%)

Bên trong Nam Phi

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Bên ngoài Nam Phi

Vận chuyển, thuế, bảo hiểm, hạ cánh 24.2

Tỷ suất lợi nhuận nhà nhập khẩu 6.3

Nguồn: D Kaplan and R Kaplinsky (1999), Trade and industrial policy on an uneven

playing field: the case of the deciduous fruit canning industry in South Africa’, World Development 27(10): 1787-801 Reprinted with permission of Elsevier.

Trên thực tế, giá trị gia tăng của các công ty Nam Phi còn có thể bị giảm thiểu nhiều hơnnữa do sự cạnh tranh càng ngày càng tăng giữa các nhà sản xuất và sự phát triển tậptrung của các chuỗi siêu thị quốc tế Theo kết quả của sự thay đổi giá trị gia tăng trên thịtrường toàn cầu, hai trong sô các nhà sản xuất trái cây của Nam Phi đã chuyển sang tìmnguồn cung ứng toàn cầu có lợi hơn và phân phối và mở một văn phòng ở Jersey và Anh,tương tự, như họ đã tìm cách giảm được hoạt động chế biến tại Nam Phi (Kaplan andKaplinsky 1999)

Không may, chi tiết về giá trị giá tăng của các lĩnh vực kinh doanh khác nhau