Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu môi trường kinh doanh toàn cầu môi trường ngành

Săn phẩm của họ có giá là bao nhiêu?Cách một công tymới gia nhập thị trường?Cuối cùng, nhà quản lí cần hiểu nhà cung ứng- cách hình thànhmối quan hệ kinh doanh với họ?cách nhà cung ứng p

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐH KINH TẾ

BÀI TẬP NHÓM

MÔN : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

CHƯƠNG 3- MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU- MÔI TRƯỜNG NGÀNH

5 Nguyễn Thị Anh Văn 37K01.1

6 Phan Lê Thuý Hà 37K01.1

7 Bùi Thị Thu Sương 37K01.1

8 Lê Phương Thuý 37K01.

M c l c ục lục ục lục

M c tiêu h c t p: ục lục ọc tập: ập:

Sau khi đọc chương này, bạn có khả năng:

 Hiểu được sự cần thiết của môi trường ngành toàn cầu đối với chiến lược của công ty đa quốc gia

 Áp dụng phân tích phân khúc thị trường và phân tích nhóm chiến lược

 Áp dụng mô hình năm lực lượng

 Đánh giá tầm quan trọng của sự phát triển của ngành và và vòng đời sản phẩm đối với một ngành

CH ƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU: NG 3: MÔI TR ƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU: NG KINH DOANH TOÀN C U: ẦU:

MÔI TR ƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU: NG NGÀNH

3.1 Gi i thi u: ới thiệu: ệu:

Chương trước đã chứng minh tầm quan trọng của của các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội,

và các yếu tố kinh tế trong môi trường kinh doanh bên ngoài.Nhưng nhà quản lí cần hiểucách các yếu tố trong sơ đồ PEST ảnh hưởng đến thị trường cụ thể của công ty.Ví dụ,khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng khác nhau đến những phần khác nhau củangành công nghiệp ô tô.Tình huống ví dụ chỉ ra rằng điều quan trọng là hiểu cách thayđổi trong môi trường ngành bên ngoài để xem có ảnh hưởng hoặc không ảnh hưởng đếncông ty bạn

Những nhà quản lí cần phải hiểu môi trường ngành, hiểu các cơ hội, thách thứcbên ngoài, và để thích nghi với các tổ chức tới môi trường ngành Để đạt được chiến lượcphù hợp ( xem chương 2, mục 2.2), công ty cần hiểu cấu trúc ngành của nó, cho dù là mộtcông ty nội địa hoặc một công ty đa quốc gia

Tóm lại, những nhà quản lí cần hiểu khách hàng của họ- thị hiếu khách hàng,phong cách sống, thói quen mua sắm, vv Công ty phải hiểu đối thủ cạnh tranh trongngành- đối thủ cạnh tranh là ai? Săn phẩm của họ có giá là bao nhiêu?Cách một công tymới gia nhập thị trường?Cuối cùng, nhà quản lí cần hiểu nhà cung ứng- cách hình thànhmối quan hệ kinh doanh với họ?cách nhà cung ứng phân phối hàng hóa?Đồng thời, kháchhàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng là những nhân tố chính của môi trườngngành.Điều này là chủ đề của chương

3.2 Hi u bi t và thích ng v i môi tr ểu biết và thích ứng với môi trường ngành: ết và thích ứng với môi trường ngành: ứng với môi trường ngành: ới thiệu: ường ngành: ng ngành:

Ngành mà bạn đang tham gia là gì?Nhìn bề ngoài, câu hỏi dường như đơn giản, nhưng thực tế thì không đơn giản.Porche & Ford là những công ty kinh doanh trong ngành công nghiệp ô tô Nhưng sự gia tăng giá của những chiếc xe hơi Porsche Cayenne không có nghĩa doanh thu của Ford nhiều hơn Nhóm khách hàng của Porsche Cayenne

và Ford là khác nhau Kỹ năng và nguồn lực cần thiết để sản xuất một chiếc xe Porsche Cayenne thì sẽ khác những gì cần để sản xuất xe Ford Focus Bản chất của quảng cáo,

Nghiên c u tình hu ng m đ u: ứng với môi trường ngành: ống mở đầu: ở đầu: ầu: Suy thoái kinh tế toàn cầu và chiếc siêu xe sang trọng.

Ngành công nghiệp ô tô đã bị ảnh hưởng mạnh bởi suy thoái kinh tế trên toàn cầubắt đầu từ năm 2008 Vào tháng 1/ 2009, doanh số bán xe hơi ở Châu Âu giảm 26 % và doanh số bán ở Trung Quốc giảm xuống 14% so với cùng kì năm 2008 Ở Hoa Kỳ, doanh số bán giảm một cách đáng kể 37% và doanh số bán của các công ty Hoa Kỳ nhưGeneral Motors, Ford và Chrysler giảm đến một nửa General Motors và Chrysler đã đi đến phá sản

Tuy nhiên, những phân khúc thị trường khác nhau thì sẽ bị ảnh hưởng một cáchkhác nhau bởi suy thoái kinh tế toàn cầu Các công ty ở Hoa kỳ bị ảnh hưởng nặng bởi

vì họ dựa vào việc bán những chiếc xe lớn Ngược lại, các công ty dựa vào việc bánnhững chiếc xe nhỏ gọn thì ảnh hưởng ít hơn Doanh số bán xe hơi ở Hoa Kỳ củaSubaru và Huyndai thực tế là tăng (xem ví dụ A)

Thị trường của những những chiếc xe sang trọng- tùy thuộc vào từng loại rõràng, những chiếc xe được định giá trên 60000 USD, 100000 USD hoặc 150000 USD bịảnh hưởng nặng hơn thị trường những chiếc xe nhỏ Tháng 1/2009, doanh số bán củaBentley và Ferrari ở Hoa Kì rơi xuống lần lượt là 74% và 52%.Tuy nhiên, những giámđốc điều hành cấp cao của Bentley và Ferrari thì không lo lắng về tương lai.Trong khicác cty như General Motors và Chrysler ở Hoa Kì lại phải đối mặt với phá sản Bentley

và những nhãn hiệu hạng sang khác được kì vọng là phục hồi nhanh hơn những nhãnhiệu còn lại trong thị trường ngành công nghiệp ô tô Christophe George, Giám đốcđiều hành nhân viên ở Bắc Mỹ của Bentley nói: “ Về doanh số thì rất có tiềm năng.Hàng triệu người có hơn 30 triệu USD trong giá trị tài sản.Điều chúng ta đang thiếu đó

là sự tự tin trên thị trường” Tại sao các nhà sản xuất xe hạng sang lại lạc quan về tươnglai của họ như thế?

Những nhà sản xuất xe hạng sang họ lạc quan bởi vì doanh số đã tăng trong một

số thị trường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc Trung Quốc đã nổi lên thành thị trườnglớn thứ hai thế giới cho những chiếc xe hạng sang sau Hoa Kì Ví dụ, Ferrari bán 212chiếc xe ở Trug Quốc vào năm 2008, tăng 20 % so với năm 2007

Nhà sản xuất xe hạng sang cũng lạc quan bởi họ biết rằng môi trường cạnh tranhtrong thị trường siêu xe hạng sang rất khác nhau giữa những các phân khúc khác nhautrong ngành công nghiệp ô tô Để bắt đầu, các công ty bán một số lượng

Bảng A: Sự tăng trưởng về doanh số bán xe hơi của các nhãn hiệu, 1/2009

Nhãn hiệu thông thường

Thay đổi hằng năm (%)

Nhãn hiệu sang trọng

Thay đổi hằng năm (%)

Chrysler -55 Bentley -74 General Motors

-49 Ferrari -52 Ford -40 Mercedes-Benz

-43 Toyota -32 Cadillac -43 Nissan -30 Porsche -36 Honda -28 Land Rover -34 Subaru +8 Acura -30 Hyundai +14 Audi -26nhỏ xe với giá trị rất cao Maserati, Ferrari hay Bentley bán trong một năm những gì màFord và Toyota bán trong một hoặc hai ngày Các nhà sản xuất xe hơi truyền thống nói

phát triển sản phẩm, chính sách giá cũng khác giữa hai nhóm sản phẩm này.Thực tế thì việc sử dụng từ“ngành’ có thể không hữu ích bởi vì nghĩa của nó thì rất rộng Việc tập trung vào ngành rộng có thể dẫn đến một sự hiểu biết không chính xác về thị trường và bản chất của cạnh tranh: Nó không nói cho bạn biết đối thủ cạnh tranh của bạn là ai và chìa khóa cạnh tranh cho sản phẩm công ty của bạn Bạn cần phải xác định thị trường chính xác, điều có thể đạt được bởi việc thực hiện một “phân tích phân khúc thị trường”

và “phân tíchnhóm chiến lược”

3.2.1 Phân tích phân khúc th tr ị trường: ường ngành: ng:

Khi xác định thị trường, trên hết cần xác định khách hàng – những người mua sảnphẩm hoặc dịch vụ của họ Ví dụ, xe hơi sang trọng có những khách hàng khác nhau sovới những loại xe hơi khác Nhưng với phân khúc xe hơi sang trọng, có thể có nhữngkhác biệt lớn giữa những khách hàng yêu cầu siêu xe hơi với giá 100000 USD và nhữngchiếc xe hơi với giá ít hơn 60000 USD Một vài câu hỏi đơn giản có thể giúp các công tyhiểu rõ hơn về thị trường họ cung cấp

Phân tích phân khúc thị trường nhằm xác định sự tương đồng hay khác biệt giữanhững nhóm người mua và sử dụng hàng hóa hay dịch vụ của họ Đểgiúp việc xác địnhthị trường, các công ty có thể hỏi:

 Những sản phẩm khác nào có đặc tính tương tự như sản phẩm của chúng ta màhiện tại khách hàng đang đánh giá cao ?

 Mức độ nhạy cảm giá của khách hàng? Chúng ta có thể tăng giá bao nhiêu đối vớihàng hóa của chúng ta mà không làm giảm khách hàng?

 Khách hàng hiện tại sẽ đi bao xa để mua những sản phẩm của chúng ta hoặc sảnphẩm thay thế?

 Tại sao người tiêu dùng mua sản phẩm, và giá trị mà sản phẩm mang lại cho họ làgì?

 Sản phẩm nên được sản xuất, phân phối theo cách nào là tốt nhất? và chi phí baonhiêu?

 Chi phí có nhiều hơn giá trị tạo ra cho khách hàng?

 Những ai sẵn sàng mua hàng hóa hoặc dịch vụ?

Một danh sách dài như vậy có thể gây nhầm lẫn, vì vậy Doyle (1997) đề nghị rằng chiếnlược nên tập trung vào 3 câu hỏi:

 Phân đoạn khách hàng Phân khúc khách hàng nào nên được phục vụ bởi chiến

 Nhu cầu khách hàng Phạm vi khách hàng được đáp ứng?

 Công nghệ Những công nghệ nào được ứng dụng để thuyết phục khách hàng?Doyle tranh luận rằng tập trung vào 3 quan điểm trên sẽ giúp xác định thị trường có liênquan theo cách có liên quan để phát triển chiến lược Ví dụ, những sản phẩm chăm sóc

cá nhân có thể được phân chia theo nhu cầu khách hàng: chăm sóc răng miệng, vệ sinhcho trẻ sơ sinh, vệ sinh phụ nữ hay vệ sinh cao cấp - tất cả những sản phẩm sẽ đại diệncho từng thị trường củacông ty

Một khó khăn nữa của chiến lược kinh doanh toàn cầu là đối thủ cạnh tranh củabạn và khách hàng của bạn khác nhau giữa những quốc gia khác nhau.Vì vậy, như mộtphần của phân tích phân đoạn thị trường, công ty đa quốc gia có thể cố gắng để xác địnhđối thủ cạnh tranh chính bằng cách lên danh sách tất cả những danh mục sản phẩm chính

và tất cả những thị trường địa lý chính của nó.Ví dụ, Uniliver đã có 3 danh mục sảnphẩm chính: thức ăn, sản phẩm chăm sóc cá nhân và chăm sóc vải- và hoạt động trên 3khu vực địa lý chính: Mỹ, Châu Âu, Châu Á- Thái Bình Dương Trong hầu hết nhữngnhóm sản phẩm và hầu hết những khu vực địa lý, đối thủ cạnh tranh chính của Uniliver làcác công ty Mỹ Procter & Gamble (thị trường của Folgers Coffee, tã giấy Pampers, vàbột giặt Tide) Để xác định các đối thủ cạnh tranh quốc tế quan trọng khác của công ty,Uniliver có thể rà soát mỗi nhóm sản phẩm (ví dụ, các sản phẩm chăm sóc răng, sảnphẩm làm đẹp, etc.) và danh sách các đối thủ cạnh tranh chính trên những vùng địa lý.Người ta có thể hỏi những câu hỏi đơn giản như “Ai là đối thủ cạnh tranh chính tronglĩnh vực sản phẩm chăm sóc răng miệng ở Châu Âu, ở Mỹ, ở Châu Á Thái Bình Dương?”(MacMillan et al., 2003).Những câu hỏi như vậy có thể giúp các công ty vẽ được một bứctranh thể hiện vị thế của nó trong toàn ngành

3.2.2 Phân tích nhóm chi n l ết và thích ứng với môi trường ngành: ược c

Phân tích phân khúc thị trường thị trường tập trung vào việc tìm hiểu kháchhàng.Nhưng không phải khi nào cũng xác định thị trường dựa vào nhận thức của kháchhàng.Thỉnh thoảng, thị trường có thể được xác định bởi lịch sử lâu dài của ngành hoặcbởi công nghệ được sử dụng để sản xuất hàng hóa Ví dụ, ngành công nghiệp thép Nhậtđược chia làm 2 nhóm chính: nhà máy thép tích hợp và “nhà máy nhỏ” sử dụng lò điện

hồ quang - nơi mà yêu cầu đầu vào rất khác trong sản xuất thép Hơn nữa, hai nhóm nàylại được hình thành bởi lịch sử khác biệt, những chính sách chính phủ khác biệt hướngđến chúng (như chính phủ Nhật đã hỗ trợ thép tích hợp), và những động lực kinh tế khác

KHÁI NIỆM CHÍNH: Phân tích phân khúc thị trường là việc xác định sự tươngđồng hay sự khác biệt giữa những nhóm người mua và sử dụng sản phẩm/ dịch vụ

nhau (thép tích hợp yêu cầu năng lực sản xuất lớn để trở nên có lợi nhuận nhờ vào côngnghệ thép nóng chảy được sử dụng) ( Nair& Kotha 2011).

Ngành công nghiệp thép Nhật Bản hay công nghiệp ô tô toàn cầu là các ví dụ của cácngành công nghiệp được phân chia thành 2 hoặc nhiều nhóm chiến lược Nhóm chiếnlược được định nghĩa là một nhóm các công ty trong cùng ngành đưa ra các quyết địnhtương tự nhau trong các vùng trọng điểm (Porter 1980:129).Phân tích nhóm chiến lượcnhằm xác định các công ty có chiến lược tương tự hoặc các đối thủ cạnh tranh dựa trêncác cơ sở (căn cứ) tương tự Vì vậy phân tích giúp chúng ta hiểu được đối thủ cạnh tranhchính của mình là ai và chiến lược mà họ theo đuổi là gì Ví dụ, Audi và BMW tập trungcạnh tranh lẫn nhau trên thị trường xe hơi sang trọng toàn cầu, trong khi đó Fiat vàRenault là 2 đối thủ cạnh tranh chính với nhau ở châu Âu về thị trường xe hơi loại nhỏ(hình 3.1) Nhóm chiến lược không quan tâm nhiều đến việc nhóm chiến lược khác đanglàm gì bởi vì, có quan điểm cho rằng, có ít sự cạnh tranh giữa các công ty thuộc các nhómchiến lược khác nhau Ngay cả trong thị trường xe hơi hạng sang, người ta có thể phânbiệt hai nhóm chiến lược riêng biệt là “xe hơi sang trọng” thường có giá thấp hơn 600USD như Audi, BMW và “siêu xe” thường có giá trên 100000 USD như Ferrari,Porsche…

Exhibit 3:Nhóm chiến lược trong ngành công nghệxe hơi toàn cầu

(theo R.M Grant, contemporary strategy analysis, 5th edn (Malden, MA: Blackwell125).

Có ý kiến cho rằng, các nhóm chiến lược khác nhau thì khả năng sinh lợi khác nhau(short et al., 2007; Fang and Lie, 2006) Ví dụ, nhà máy tích hợp thép Nhật Bản đã cónhiều lợi nhuận hơn các nhà máy đơn lẻ trong khoảng thời gian từ năm 1980-1987 nhưnglại có ít lợi nhuận hơn vào những năm sau năm 1987(Nair and Kotha 2001) Vì vậy,phân tích nhóm chiến lược có thể giúp chúng ta hiểu được bản chất của sự cạnh tranh vàkhả năng sinh lợi của các công ty trong cùng một nhóm ngành công nghiệp; điều này chonhà quản trị thông tin tốt hơn về nơi đầu tư và loại hành động chiến lược mong đợi từ cácđối thủ cạnh tranh (see McGee and Thomas 1986)

Không có quy tắc nào để dễ dàng xác định một nhóm chiến lược của các công ty trongmột ngành công nghiệp Như chúng ta đã nói trên, nhóm chiến lược cũng có lúc được tạo

ra bởi vì các khách hàng đã nhận thức chắc chắn về sự khác biệt của các loại sản phẩm,hoặc nó có thể được tạo ra như một kết quả của sự khác nhau về lịch sử các ngành côngnghiệp, sự can thiệp của chính phủ, hoặc sự khác nhau về ứng dụng công nghệ Một dựbáo tốt của nhóm chiến lược là “các rào cản di động”, các rào cản mà ngăn chặn các công

ty khác gia nhập vào các nhóm chiến lược đồng thời đe dọa sự tồn tại của các thành viên

trong nhóm(McGee and Segal-Horn 1990) Trường hợp của thép Nhật Bản, hàng rào diđộng chủ yếu là công nghệ nung chảy lõi thép, điều này đã ngăn chặn các công ty từ cácnhóm chuyển đổi Trong trường hợp của ngành công nghiệp xe hơi toàn cầu, rào cản gianhập ngành là các thương hiệu và chuyên gia có kỹ năng

Vấn đề cốt lõi là ranh giới giữa các nhóm chiến lược có thể bị mất dần: thỉnh thoảng,các công ty đa quốc gia có thể độc quyền và không để phù hợp dễ dàng với bất kỳ nhómchiến lược nào Rào cản gia nhập không phải lúc nào cũng luôn luôn chặt chẽ, trong khi

đó môi trường kinh doanh quốc tế có thể thay đổi (như thay đổi công nghệ).Các tiêu chíkhách quan không thể luôn chỉ ra cho chúng ta thấy cách để tạo thành một nhóm chiếnlược.Vì vậy, yếu tố đặc biệt quan trọng nhất của nhóm chiến lược sự nhận thức của cáccấp cao trong ngành Các nghiên cứu đã cho thấy rằng, các nhà quản trị muốn phân vùngmôi trường kinh doanh toàn cầu để đáp ứng nhu cầu không chắc chắn của sự toàn cầu hóanơi mà chúng ta không thể theo dõi sự phát triển không thể tưởng tượng được của mỗi thịtrường Vì vậy, các nhà quản trị tạo ra một hình dung về nơi mà ranh giới của các nhómchiến lược đang đứng, và những ranh giới được tưởng tưởng này thường được chia sẻ vớicác nhà quản trị của các ông ty khác trong cùng một nhóm chiến lược ( Peteraf &Shanley, 1997; Greve, 1998)

Một vấn đề đặt ra với việc tạo ra và sử dụng các hình dung về nhóm chiến lược làđiều này có thể dẫn đến “chứng cận thị chiến lược”, con người có xu hướng từ chốikhông quen biết hoặc phủ định các thông tin Đây là mối đe dọa đặc biệt ở hiện tại khicác ngành công nghiệp ngày càng được quốc tế hóa nhiều hơn, trong khi đó, hình dungcủa nhà quản trị về những rào cản của các ngành công nghiệp còn lại của họ lại bắt nguồn

từ các nhóm chiến lược quốc tế Chẳng hạn, nhà máy sản xuất hàng dệt kim của Hà Lan

đã không nhận ra các công ty hàng dệt kim của Nhật Bản và Italia là các đối thủ cạnhtranh trong thời gian dài, mặc dù họ cũng có các sản phẩm tương tự nhau, các nhà quảntrị đã tập trung vào sự cạnh tranh trong nước Sự tập trung cứng nhắc vào một nhómchiến lược đã làm giảm cơ hội hợp tác với các công ty bên ngoài nhóm chiến lược và làmcho các công ty dễ bị thiệt hại từ sự tấn công bất ngờ của các đối thủ cạnh tranh từ bênngoài nhóm (Peteraf and Shanley 1997)

3.3 Mô hình 5 l c l ực lượng cạnh tranh: ược ng c nh tranh: ạnh tranh:

Phân tích phân khúc thị trường và phân tích nhóm chiến lược không đủ để giúp chocác nhà quản trị có thể hiểu thấu về ngành công nghiệp của họ.Michael Porter (1980-

KHÁI NIỆM CHÍNH: Phân tích nhóm chiến lược là việc xác định các công ty cóchiến lược giống nhau hoặc sự cạnh tranh dựa trên các chiến lược tương tự

1985) đã đề xuất cho các nhà quản trị phải hiểu rõ nền tảng kinh tế và đặc điểm kỹ thuậtcủa ngành công nghiệp và nhóm chiến lược tổ chức bên trong công ty.

Potter đã tin rằng yếu tố cơ bản về khả năng sinh lợi của một công ty là sự hấp dẫn củangành Kết quả hoạt động của các ngành cụ thể, một số ngành vốn dĩ đã có tính sinh lợinhiều hơn các ngành khác.Ví dụ, ngành công nghiệp dược phẩm và nước giải khát có tínhsinh lợi cao hơn ngành công nghiệp thép và cao su.Các nhà quản trị nên hiểu quy tắc của

sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp của họ để phòng bị, cả về sức hấp dẫn của ngành

và vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành

Để hiểu rõ được các yếu tố quyết định cơ bản khả năng sinh lợi của công ty trongngành, Poter đã đề xuất 1 công cụ phân tích gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (hình3.2) Ông cho rằng sức hấp dẫn của ngành và vị trí cạnh tranh của công ty trong ngànhchịu ảnh hưởng bởi 5 yếu tố cạnh tranh: sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, đedọa từ các sản phẩm thay thế, năng lực thương lượng của người mua, năng lực thươnglượng của nhà cung cấp và sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại Sức mạnhcủa 5 lực lượng cạnh tranh trên khác nhau đối với mỗi ngành và có thể thay đổi theo sựphát triển của ngành

Exhibit 3.2: Mô hình của Amazon.com

Theo Michael Porter, Internet đã thay đổi cơ cấu trong nhiều ngành công nghiệp vàlàm giảm khả năng sinh lợi của họ Người tiêu dùng thường mua hàng trực tuyến để tiếtkiệm tiền, vì vậy các công ty cạnh tranh quyết liệt hơn để bán sản phẩm của mình rẻ nhất

có thể.Sự cạnh tranh này cao hơn cả các ngành công nghiệp truyền thống vì phạm vi thịtrường của các công ty này thì rộng lớn hơn nên có thể có các đối thủ cạnh tranh trựctuyến ở nhiều quốc gia.Internet đã làm giảm rào cản thâm nhập vì giá bán của các công tytrên Internet thì rẻ hơn.Internet cho phép người mua truy cập thông tin sản phẩm dễ dànghơn và chi phí chuyển đổi của người mua giảm dẫn.Kết quả là trong khi internet cho phépcác công ty tiết kiệm chi phí và giới thiệu sản phẩm mới, điều này gây khó khăn đểchuyển đổi lợi ích mang lại cho khách hàng thành lợi nhuận

Tuy nhiên, sự ra đời của internet thì không hoàn toàn có hại Áp dụng mô hình 5 lựclượng cạnh tranh vào trang web bán hàng Amazon.com (bán lẻ sách, CDs, và các sảnphẩm khác) cho thấy các công ty có thể hành động như thế nào để làm dịu các tác độngcủa các lực lượng công nghệ để các lực lượng này có thể làm việc theo hướng của mình.Amazon.com đã đặt những thuận lợi cho mình trong thị trường bán lẻ sách trực tuyếntoàn cầu 5 lực lượng tác động vào Amazon.com có thể được tóm tắt như sau:

(+):lực lượng bảo vệ vị trí của Amazon.com

(-):lực lượng đe dọa vị trí của Amazon.com

S c nh tranh: ự cạnh tranh: ạnh tranh:

 Amazon.com có nhiều sự cạnh tranh trên toàn cầu (-)

 Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng, bao gồm: các nhà bán sách trực tuyến, các nhàcung cấp khác như CDs; đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các trang web cung cấpthông tin và web, công cụ tìm kiếm; nhà xuất bản, nhà phân phối; nhà bán lẻ sách

và các sản phẩm khác (ví dụ: Bertelsmann và các công ty băng đĩa khác, nhiều đốithủ trong đó có được sự lớn mạnh về thương hiệu, doanh số bán, lượng kháchhàng; nhà bán lẻ truyền thống người bán trực tuyến như Barnes & Noble (-)

 Đối với các khách hàng giành nhiều thời gian cho internet, sự kỳ vọng của họ tăngdần điều này đòi hỏi nhiều hoạt động mang lại giá trị từ các đối thủ cạnh tranh (+)

 Không thể có những dự đoán về doanh thu trong tương lai và sự cần thiết về việcphát triển cơ sở hạ tầng để chuẩn bị cho nhu cầu trong tương lai làm tăng chi phígia nhập (+)

 Trong khi Amazon.com có hàng loạt sản phẩm, nó không phân biệt các sản phẩmkhác nhau như các đối thủ cạnh tranh (các sản phẩm dần đa dạng về hàng hóa vàkhách hàng có thể dễ dàng so sánh giá hơn) Yếu tố khác biệt lớn của Amazon baogồm sức mạnh thương hiệu và khả năng sử dụng công nghệ để phục vụ kháchhàng một cách hiệu quả (+)

 Amazon.com là một trong những thương hiệu internet được công nhận rộng rãinhất thế giới

Đe d a t nh ng đ i th m i: ọa từ những đối thủ mới: ừ những đối thủ mới: ững đối thủ mới: ối thủ mới: ủ mới: ới:

 Yêu cầu về vốn trong thương mại điện tử giảm dần (Amazon.com có doanh số bánhàng vượt quá mức 1 tỷ USD, với chỉ 30 triệu USD vốn đầu tư và 30 triệu USDtrong trang thiết bị dụng cụ).(-)

 Doanh số bán hàng trong kỳ thu được từ việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng đạthiệu quả cao và Amazon.com đã xây dựng được mạng lưới phân phối chắc chắndựa trên việc dự báo về nhu cầu (+)

 Sự khác biệt đóng vai trò quan trọng là việc Amazon.com có khả năng sử dụngcông nghệ và tạo nên hình ảnh thương hiệu mạnh đối với khách hàng.(+)

 Amazon.com đã phát triển phần mềm độc quyền như cấp bằng sáng chế cho biểutượng “1 click” (Amazon.com đã kiện đối thủ BarnesandNoble.com ra tòa vi đã sửdụng biểu tượng giống của mình) (+)

 Amazon.com đã sử dụng công nghệ chuyên sâu và nhiều chuyên gia có kinhnghiệm (+)

Năng l c th ự cạnh tranh: ương lượng của người mua: ng l ượng của người mua: ng c a ng ủ mới: ười mua: i mua:

 Thông tin người mua có thể có là rất nhiều bởi vì họ có thể dễ dàng so sánh giátrên Internet

 Chi phí chuyển đổi thấp khi người mua mua sắm trên mạng

 Amazon.com tập trung vào các hoạt động gia tăng thêm giá trị nhằm mục đíchgiảm xu hướng chuyển đổi của người mua Kết hợp với một thương hiệu mạnh,

điều này đã gia tăng lòng trung thành của khách hàng đối với Amazon.com, kếtquả là tỉ lệ mua lại rất cao.

 Cung cấp các dịch vụ sẽ giảm khả năng chuyển đổi của khách hàng sang đối thủcạnh tranh Amazon Com sử dụng thông tin trước mua để dự đoán hoặc gợi ý muathêm

Năng l c th ự cạnh tranh: ương lượng của người mua: ng l ượng của người mua: ng c a nhà cung ng: ủ mới: ứng:

 Trong một thời gian dài, việc cung cấp sách của Amazon.com chỉ đến từ ba nhàcung ứng trong khi chi phí chuyển đổi trong thương mại điện tử là tương đối thấp.Chuyển đổi từ một trong những nhà cung ứng sẽ tốn kém bởi vì yêu cầu về khốilượng

 Có một ít sự khác nhau trong các dòng sản phẩm, vì vậy năng lực của nhà cungcấp bị hạn chế trong việc cung cấp các sản phẩm độc đáo Với sự gia tăng phạm

vi của sản phẩm được đề xuất bởi Amazon.com, năng lực của nhà cung ứng bịgiảm

 Mối đe dọa về thâm nhập theo chiều dọc là khá lớn bởi vì yêu cầu về vốn thấp hơn

so với các công ty truyền thống

Đe đ a v s n ph m thay th : ọa từ những đối thủ mới: ề sản phẩm thay thế: ản phẩm thay thế: ẩm thay thế: ế:

 Với một chi phí chuyển đổi rất thấp, người mua có thể dễ dàng mua sắm ở nơikhác

 Amazon.com đã giảm nhẹ đe dọa từ sản phẩm thay thế bằng việc đưa ra các sảnphẩm mới như đĩa CD, đồ chơi, quà Bên cạnh đó Amazon.com còn cung cấphướng dẫn mua sắm dễ dàng sử dụng cho việc tìm kiếm bất cứ thứ gì thông quanbán hàng trên mạng vì vậy khách hàng sẽ tiếp tục mua sắm mà khồn rời khỏitrang web của Amazon.com

 Amazon.com sử dụng thông tin dựa trên thói quen mua sắm của khách hàng để đềnghị những sản phẩm khác mà khách hàng có thể thích, có thể mua từ trang webcủa Amazon.com

 Giống như việc phân tích PEST ở chương 2, mô hình 5 lực lượng có thể đượcdùng để hiểu môi trường kinh doanh trong một công ty, một vùng lãnh thổ hoặctoàn bộ thế giới.Nhưng những lực luọng cạnh tranh có thể sẽ rất khác trong cácquốc gia hoặc vùng lãnh thổ Vì vậy, một nhà quản trị quốc tế cần kiểm tra việcphân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh đối với các quốc gia và vùng lãnh thổkhác nhau sau đó so sánh các kết quả với nhau Một điều rất quan trọng rằng NămLực Lượng được phân tích cho các phân khúc thị trường đặc biệt, hoặc nhữngphân khúc thị trường giống nhau, thậm chí là cho những dự án đặc biệt, khôngdành cho cho toàn ngành (Grundy 2006) Điều này có ý nghĩa không đáng kể đốivới Ford hoặc Wolkswagen khi phân tích Năm Lực Lượng cho toàn bộ ngànhcông nghiệp xe hơi bởi vì một số lượng rất lớn những nhân tố được sử dụng rất ítcho những nhà quản lí Mặc khác, các công ty xe hơi nhận thấy là hữu ích khiphân tích một thị trường đặc biệt, ví dụ như thị trường siêu xe Những phần sau sẽbàn luận chi tiết hơn về 5 Lực Lượng.

3.3.1 Rào c n thâm nh p ản thâm nhập ập:

Rào cản thâm nhập là những trở ngại mà những người mới gia nhập sẽ phải đối mặt khi gia nhập vào thị trường Nếu có nhiều rào cản khi gia nhập thì gần như các công ty sẽ phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh mới Những người mới gia nhập có thể có ảnh hưởng đến công ty khác qua doanh số bán, giá thấp, hoặc dành nhiều tiền cho việc đổi mới hoặc đầu tư cho kênh phân phối Kết quả là những người mới gia nhập sẽ có lợi nhuận thấp do việc thành lập công ty Vì vậy, rào cản khó khăn khi gia nhập sẽ giúp duy trì lợi nhuận của các công ty đang tồn tại nghiên cứu bởi Bain (1956) và Mann (1966) chỉ ra rằng lợi nhuận sẽ nhiều hơn trong những ngành công nghiệp có rào cản thâm nhập cao Có một vài dạng khác nhau của rào cản thâm nhập mà chũng ta sẽ bàn luận sau đây.

Yêu c u v v n ầu về vốn ề sản phẩm thay thế: ối thủ mới:

Gia nhập vào một ngành mới yêu cầu công ty phải có một nguồn lực để đầu tư, ví dụ nhưnhà đầu tư, quảng cáo, thiết bị Yêu cầu về vốn khi gia nhập sẽ khác nhau giữa các ngành.Gia nhập vào một vài thị trường như máy bay dân dụng bị rất khó khăn, điều này khônggiống như Airbus hay Boing sẽ đối mặt với những đối thủ mới có thể dự đoán trongtương lai Trong các thị trường khác như giao thực phẩm thông qua mạng chi phí rất thấp

và việc gia nhập thị trường thực tế hơn Nhưng có những quy định áp dụng chung: nhữngyêu cầu về vốn càng cao thì sẽ có càng ít những đối thủ mới gia nhập vào ngành

Tuy nhiên rào cản về vốn có thể được vượt qua bởi những người mới gia nhập.nghiên cứu bởi George Yip (1982) đã chỉ ra rằng những người mới gia nhập có thể vượtqua các rào cản gia nhập các công ty đa quốc gia lớn có thể sử dụng những tài nguyên từcác doanh nghiệp được thành lập đến các quỹ gia nhập thị trường của những doanhnghiệp mới Ví dụ, các công ty dầu lớn như Shell và BP đã sử dụng lợi nhuận từ việckinh doanh dầu để thâm nhập vào thị trường năng lượng mặt trời Bởi vì nhiều công tynăng lượng mặt trời không thể huy động vốn Shell và BP đã nhanh chóng trở thànhnhững doanh nghiệp lớn nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh năng lượng mặt trời cácdoanh nghiệp cũng có thể vượt qua rào cản về vốn bằng việc sử dụng những chiến lượcsáng tạo mới Ví dụ, việc bán hàng trên mạng hàng trên mạng có thể cho phép doanhnghiệp vượt qua yêu cầu về vốn để thiết lập kênh phân phối truyền thống ở mỗi quốc gia

Tính kinh t theo quy mô ế:

Kinh tế theo quy mô là việc giảm chi phí trung bình nhờ vào việc gia tăng sản lượng củacông ty Khi công ty gia tăng sản xuất các hàng hóa cụ thể, chi phí sản xuất mỗi sản phẩm

sẽ được giảm Kinh tế theo quy mô là kết quả của: chuyên môn hóa của công ty (vd: sảnlượng lớn cho phép sẻ dụng nhiều hơn các chuyên gia và máy móc thiết bị); chi phí muanguyên liệu sẽ rẻ hơn với số lương lớn; tiết kiệm chi phí marketing, bởi vì các công ty cóthể bán nhiều sản phẩm hơn mà không có chi phí quảng cáo và chi phí phân phối; và tiếtkiệm được chi phí sản xuất, bởi vì các công ty có thể sử dụng các thiết bị giống nhau đểsản xuất nhiều sản phẩm hơn Nếu xảy ra hiện tượng kinh tế theo quy mô trong ngành,

KHÁI NIỆM CHÍNH: Mô hình 5 Lực Lượng giả định rằng sự hấp dẫn của thịtrường và vị trí cạnh tranh của các công ty bị ảnh hưởng bới năm lực lượng cạnhtranh: đối thủ cạnh tranh mới, đe dọa về sản phẩm thay thế, năng lực thươnglượng của người bán, năng lực thương lượng của người mua, và các đối thủ cạnhtranh hiện tại Mô hình này có thể được sử dụng để phân tích vị trí cạnh tranhcủa một công ty trong phân khúc thị trường đặc biệt hoặc những phân khúcgiống nhau

những người mới gia nhập có 2 lựa chọn: có thể gia nhập vào thị trường với quy mô nhỏ

và đối mặt với chi phí cao, hoặc có thể vào thị trường với quy mô lớn và đối mặt vớinguy cơ không thể bán được hàng

Quốc tế hóa thị trường có nghĩa là tính kinh tế theo quy mô gia tăng Nếu bạn cóthể bán sản phẩm giống nhau ở các nước khác nhau thông qua một quá trình sản xuất nhưnhau, sử dụng marketing như nhau, hoặc được lợi từ nguồn nguyên liệu rẻ, công ty có thểsản xuất hàng hóa với chi phí rẻ hơn Bởi vì kết qur của việc quốc tế hóa, tính kinh tếtheo quy mô sẽ gia tăng một cách đáng kể trong rất nhiều ngành như ngành công nghiêp

ô tô Để đạt được sản phẩm với mức phi phí thấp trong ngành công nghiệp oto ngày nay,bạn cần phải sản xuất vài triệu chiếc mỗi năm Điều quan trọng nhất của những ngườimới gia nhập trong ngành công nghiệp ô tô trong việc kéo dài từ 10 đến 20 năm là mộtcông ty mà lợi nhuận chính là nhờ vào sự hỗ trợ rất lớn của chính phủ, như hang Potoncủa Malasia

S khác bi t hoá ự cạnh tranh: ệt hoá

Một thương hiệu nổi tiếng, được đánh giá chất lượng, hoặc dịch vụ hậu mãi tốt có thểnuôi dưỡng lòng trung thành của khách hàng và ngăn cản khách hàng trong việc mua sảnphẩm của những đối thủ mới gia nhập Khi sự khác biệt hóa về sản phẩm trên thị trườngcao Những người mới gia nhập ngành sẽ giành được một lượn lớn lòng trung thànhkhách hàng trong việc thành lập công ty Họ có thể giành nhiều tiền cho việc quảng cáo

để gia tăng việc nhận biết thương hiệu hoặc phát triển sản phẩm để cải thiện chất lượng.Thay vào đó, những người mới gia nhập cần bán sản phẩm của họ ở mức giá thấp, dẫnđến lợi nhuận thấp Vì vậy, sự khác biệt hóa sản phẩm dẫn đến rào cản thâm nhập

Quốc tế hóa buộc những người mới gia nhập dành nhiều hơn vào việc gia tăngquảng cáo và các chi phí khác để gia tăng nhận thức quốc tế cho sản phẩm của họ ví dụ,nhiều người du lịch quốc tế nhiều khả năng hơn sẽ chọn các nhãn hiệu quốc tế như Coca-Cola khi họ du lịch nước ngoài vào những dịp lễ hoặc công tác Vì vậy, công ty muốn gianhập vào thị trường về lĩnh vực đồ uống sẽ phải dành một khoản lớn để thành lập tạinhiều nước đồng thời ngăn chặn những nười mới gia nhập

Ti p c n kênh phân ph i ế: ận kênh phân phối ối thủ mới:

Các công ty đã thành lập phát triển hiệu quả cách phân phối sản phẩm của họ đến vớikhách hàng, vì vậy việc tiếp cận kênh phân phối có thể hạn chế những người mới gianhập kênh phân phối có khả năng giới hạn (ví dụ: không gian trưng bày của nhà bán lẻ là

có giới hạn) Những người phân phối có thể miễn cưỡng giao những sản phẩm mới (vd:

có thể phải có những chi phí tăng thêm liên quan đến việc giao sản phẩm mới) hoặc cóthể bị ngăn cản từ việc thực hiện một hợp đồng dài hoặc những thỏa thuận đối phó Nhàphân phối và khách hàng có thể cũng miễn cưỡng khi chuyển đổi nhà cung cấp bởi vì họ

đã có mối quan hệ thân thiết mới các công ty đã thành lập dựa trên lòng tin (vd: một điềuquan trọng khi nhà sản xuất mua những thành phần mà cần được giao đúng giờ) Khi mởrộng quốc tế, những người mới gia nhập có thể sẽ nhận thấy rằng kênh phân phối chonhững sản phẩm giống nhau thì khác nhau giữa các quốc gia

Dù sao thì marketing thông qua mạng internet cũng giúp các công ty mở rộng ranhững quốc gia mới mà không phải xây dựng những kênh phân phối truyền thống tốnkém Như trường hợp của Trung Quố, Philipins và Liberthal (2003) đề xuất giới hạn củaviệc tiếp cận thị trường mới, thật vậy, giúp đỡ những người mới gia nhập Kênh phânphối tại Trung Quốc rộng khắp các địa phương và vùng lãnh thổ, không chỉ trong mộtquốc gia Các công ty ở nước ngoài đã bắt đầu liên doanh với các công ty Trung Quốc đểtăng tiếp cận với kênh phân phối khu vực, nhưng những đối tác liên doanh của họ thườngkhông thể và hay miễn cưỡng mở rộng ngoài khu vực lãnh thổ của họ Những người mớigia nhập với sự kiên nhẫn và sáng tạo có thể dế dàng xây dựng hệ thống phân phối tạiTrung Quốc để phù hợp với nhu cầu, và bàn giao cho các kênh phân phối địa phương.Như những rào cản thâm nhập khác, việc hạn chế tiếp cận kênh phân phối đôi khi có thểđược vượt qua với sự sáng tạo và kiên trì

Chính sách c a chính ph ủ mới: ủ mới:

Đã từ lâu những chính sách của chính phủ được công nhận như là một rào cản quantrọng, thậm chí là quan trọng nhất khi gia nhập ngành (Oster 1982) Trong các ngành nhưradio hay phát thanh truyền hình, một công ty không thể hoạt động mà không có giấy

phép của chính phủ, vì vậy sự gia nhập của các công ty mới có sự cản trở rất lớn Nhữngngành có kiến thức chuyên sâu như dược phẩm, những công ty đã thành lập được bảo vệbởi những bằng sáng chế của chính phủ cho sản phẩm của họ, vì vậy chỉ những công tyđang đổi mới có thể sử dụng bằng sáng chế trong một khoảng thời gian Chính phủ cũng

có thể gia tăng rào cản một cách tiếp, ví dụ thông qua các tiêu chuẩn về chất lượng là tiêuchuẩn về môi trường Một môi trường luật pháp mới cái mà làm động lực cho các công tytrong ngành để thiết lập sự kiểm soát ô nhiễm làm gia tăng chi phí hoạt động của doanhnghiệp Rộng hơn, các công ty đã thành lập có xu hướng đạt được những vị trí tốt hơn đểthực hiện trách nhiệm pháp lí với môi trường và tuân thủ các chi phí bảo vệ môi trường vìvậy gia tăng rào cản thâm nhập vào ngành của những công ty mới ( Dean và Brown1995)

Như kết luận ở cuối chương, sự hội nhập của các quốc gia và quá trình toàn cầuhóa dẫn đến sự can thiệp trực tiếp của chính phủ vào nền kinh tế thế giới Vì vậy một sốchính phủ hạn chế tự do thương mại để gia tăng rào cản thâm nhập ngày nay hơn là 10đến 20 năm trước Có ít hơn các loại thuế đăt lên hàng nhập khẩu và một con số hạn chếcác công ty nước ngoài gia nhập vào thị trường trong nước Nhưng việc bãi bỏ các ràocản của chính phủ khi gia nhập là không đồng đều, một vài chính phủ vẫn sử dụng nhữngchính sách bảo hộ như thuế quan (vd như thuế quan của Mỹ lên thép) hoặc chính sách lựachọn của chính phủ để bảo hộ các sản phẩm trong nước (vd chính sách của những chínhphủ có nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc khi khuyến khích các nhà sản xuất sử dụngnguyên liệu trong nước) Ở cùng một thời điểm thì giấy phép, bằng sáng chế hoặc cácchính sách về môi trường vẫn là những điều quan trọng trong nhiều ngành

D ki n tr đũa ự cạnh tranh: ế: ản phẩm thay thế:

Những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có thể nản lòng từ việc tham gia vào một thị trườngnếu họ dự đoán được các công ty thành lập thị trường trả đũa để chống lại họ Sự trả đũachống lại một đối thủ cạnh mới tham gia vào ngành bao gồm như: tích cực hạ giá, tăngchi phí vốn đầu tư, hoặc vận động hành lang chính phủ để xây dựng một rào cản nhậpngành mới Một đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có thể tự lường trước được sự trả đũa mạnh

mẽ khi những công ty sáng lập ngành có một vị thế vững mạnh trên thị trường, khi nhữngcông ty này có một nguồn lực đáng kể để trả đũa, hoặc khi ngành tăng trưởng chậm.Nhằm ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành, các công ty thành lập thị trường phải gây ranhững mối đe doạ (đáng tin cậy)để trả đũa; trong số các phương tiện thì cách này dễ cókhả năng thành công, bởi duy trì công suất dư thừa có thể được sử dụng để tăng sảnlượng trong trường hợp gia nhập vào thị trường mới (Lieberman 1987).

3.3.2 Năng l c th ực lượng cạnh tranh: ương lượng của người mua và nhà cung cấp ng l ược ng c a ng ủa người mua và nhà cung cấp ường ngành: i mua và nhà cung c p ấp

Mọi công ty phải thoả mãn nhu cầu người mua nhằm có được lợi nhuận Nhưng nếu khingười mua không sẵn sàng để mua một sản phẩm hoặc dịch vụ thì ngành không thể tồntại về lâu dài Khi đó, người mua đẩy công ty đến việc bán sản phẩm với giá thấp nhất cóthể, với dịch vụ chất lượng cao và đẳng cấp cao, làm giảm khả năng sinh lời của công ty;ngược lại khi khả năng thương lượng của người mua thấp, dẫn đến khả năng sinh lời củangàng cao

Khả năng thương lượng của người mua và nhà cung cấp thì liên quan đến nhau,vìvậy hai lực lượng này có thể được xem xét cùng nhau Khả năng thương lượng của ngườimua phụ thuộc vào vị trí thương lượng của người mua so với người bán/nhà cung cấp.Nhìn chung người tiêu dùng có khả năng thương lượng tương đối so với nhà sản xuất(nhàcung cấp) Lần lượt, các nhà máy sản xuất máy tính là người mua có khả năng thươnglượng thấp hơn so với nhà cung cấp, giống như nhà sản xuất chip máy tính Intel Theoquan điểm của nhà sản xuất máy tính, cả ngươời mua (người tiêu dùng) và nhà cung cấp(Intel…) đều có khả năng thương lượng cao, đó là lý do chính cho khả năng sinh lời thấphơn của nhà sản xuất máy tính Theo quan điểm của Intel, cả ngươời mua (nhà sản xuấtmáy tính) và nhà cung cấp các nguyên vật liệu đều có khả năng thương lượng thấp Việc

sử dụng điều kiện “khả năng thương lượng cao” hay “khả năng thương lượng thấp” phụthuộc vào quan điểm của bạn

Khách hàng và nhà cung cấp có thể bao gồm rất nhiều nhóm khác nhau Kháchhàng có thể bao gồm, người tiêu dùng, các nhà máy sản xuất mua trang thiết bị, cácTrường Đại Học mua trang thiết bị Nhà cung cấp không chỉ bao gồm các công ty, vớiviệc cung cấp các sản phẩm dịch vụ mà còn bao gồm các nhà cung cấp lao động cung cấpcác nhân viên

S t p trung c a Ng ự cạnh tranh: ận kênh phân phối ủ mới: ười mua: i mua/ nhà cung c p ấp

Khả năng thương lượng của người mua cao khi người mua tập trung và (there are few ofthem), ví dụ, khi siêu thị mua nông sản từ nông dân hoặc chính phủ quốc gia mua các

thiết bị quốc phòng Sự tập trung của người mua đã cho thấy lí do chính cho khả năngsinh lời thấp hơn của nhà cung cấp trong ngành.(Lustgarten 1975) Ngược lại, sức mạnhngười mua thấp khi nhà cung cấp tập trung Nhà cung cấp tập trung cao thường có thể tìmthấy trong số đó các nhà cung cấp có sản phẩm kỹ thuật cao; ví dụ sự tập trung bao gồmcác hãng sản xuất chip máy tính, Intel, và nhà cung cấp hệ điều hành, Microsoft Khi cónhiều nhà cung cấp nguồn lực khác nhau, các nhà cung cấp có thể cố gắng làm tăng khảnăng thương lượng của họ bởi việc hình thành các tổ chức liên kết trong việc đối phó vớingười mua, chẳng hạn như kiểu hợp tác xã nông dân hoặc các tổ chức công đoàn.

Chi phí chuy n đ i c a ng ển đổi của người mua ổi của người mua ủ mới: ười mua: i mua

Khả năng thương lượng của người mua cao khi người mua dễ dàng chuyển đổi nhà cungcấp Trong trường hợp tiêu cực, chi phí chuyển đổi có thể rất thấp và khả năng thươnglượng người mua có thể là rất cao Ví dụ, người tiêu dùng cá nhân có thể dễ dàng mua vémáy bay từ các hãng máy bay khác nhau, vì vậy các hãng máy bay đưa ra các chươngtrình về lòng trung thành để tăng chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng Khả năngthương lượng của nhà cung cấp cao nếu người mua chịu chi phí chuyển đổi cao cho mộtthiết bị mới, như phá vỡ hợp đồng pháp lí hiện tại hoặc đào tạo lại nhân viên Chi phí tàichính tăng thêm ở đây có thể là chi phí tinh thần kết thúc một mối quan hệ kinh doanhhoặc chi phí cho thiệt hại về uy tín Hệ điều hành máy tính Linux(xem phần “Closingcase study” trong chương này) thì rẻ hơn rất nhiều so với MicrosoftWindows, nhưng chiphí chuyển đổi tiềm tàng ngăn chặn người mua sử dụng nó

S khác bi t v s n ph m ự cạnh tranh: ệt hoá ề sản phẩm thay thế: ản phẩm thay thế: ẩm thay thế:

Không có sự khác biệt nhiều về sản phẩm giữa các nhà cung cấp, tức là sản phẩm hầunhư gần giống nhau thì người mua chuyển đổi nhà cung cấp dựa trên sự khác biệt về giá.Siêu thị có sức mạnh người mua cao hơn so với các nông dân và các nhà sản xuất tốt hơnnhưng không có thương hiệu hay so với những công ty có thương hiệu quốc tế như Coca-cola hay Levi’s.(Supermarkets have much higher buyer power vis-à-vis farmer andmanufactures of unbranded goods than vis-à-vis firms with recognized internationalbrand such as Coca-Cola or Levi’s)

Giá mua / T ng s mua ổi của người mua ối thủ mới:

Nếu tài khoản sản phẩm có tổng số mua của người mua với tỉ lệ cao, người mua sẽ rấtnhạy cảm với giá của sản phẩm.Người mua có nhiều khả năng xung quanh các nhà cungcấp có giá tốt nhất và siết chặt nhà cung cấp, điều này làm giảm khả năng thương lượngcủa nhà cung cấp Trong những ngành có các tỉ lệ thành phần tạo nên tổng chi phí caonhư ngành xe hơi, điện tử và những ngành xử lí dữ liệu, đôi khi các công ty chia sẻ-liênminh với nhau để làm tăng khả năng thương lượng của người mua và tăng quy mô nềnkinh tế Trong những ngành có chi phí nhân công chiếm tỉ lệ cao trong tổng chi phí, như

ngành dệt may hoặc trung tâm cuộc gọi(Call centre), các công ty của Mỹ và Châu Âu đẩymạnh mở rộng ra quốc tế để tìm kiếm nhà cung cấp lao động rẻ hơn.

M i đe do t h i nh p d c ối thủ mới: ạnh tranh: ừ những đối thủ mới: ội nhập dọc ận kênh phân phối ọa từ những đối thủ mới:

Lựa chọn người mua hoặc nhà cung cấp là quyết định của chính công ty, cũng cho biếtđược “Xu hướng hội nhập dọc” Ví dụ, các siêu thị Châu Âu cắt xén (undercut) một vàinhà cung cấp bằng cách giới thiệu thực phẩm và sản phẩm mỹ phẩm có thương hiệuriêng Nhưng một số công ty thì thật sự không cần thiết để thực hiện hội nhập dọc Mộtmối đe doạ đáng tin (credible threat) có thể đủ để làm cho năng lực thương lượng tốt hơn.Nếu công ty có thể tiềm ẩn khả năng thực hiện các cung cấp hoạt động làm tăng giá trịtrước đó bởi nhà cung cấp hoặc người mua(i.e, hội nhập dọc), có để đe doạ hội nhập dọcvới những lực lượng có điều kiện kinh doanh kiếm lợi nhuận nhiều hơn từ người cungcấp và người mua

Thông tin ng ười mua: i mua

Nếu người mua có đầy đủ thông tin về nhu cầu sản phẩm, giá cả thị trường, và chi phí sảnxuất thực tế, anh/cô ta biết làm như thế nào để có thể đẩy người bán cung cấp giá thấphơn Hội nhập dọc từng phần có thể là một giải pháp hiệu quả để có được nhiều thông tinhơn về chi phí sản xuất thực tế Sản xuất sản phẩm có thương hiệu cho phép các siêu thịtăng thông tin về cấu trúc chi phí của các nhà cung cấp và cho phép họ thương lượng hiệuquả hơn

nh h ng đ n ch t l ng/hi u su t

Ảnh hưởng đến chất lượng/hiệu suất ưởng đến chất lượng/hiệu suất ế: ấp ượng của người mua: ệt hoá ấp

Quan trọng hơn cả là sản phẩm của nhà cung cấp mang đến chất lượng cho người những người sở hữu sản phẩm hoặc dịch vụ, không giống như việc người mua sẽ thay đổinhà cung cấp dựa trên giá cả Khả năng thương lượng của nhà sản xuất máy tính thấp, khichất lượng của máy tính chủ yếu dựa vào việc cung cấp các sản phẩm đặc biệt bởi nhàcung cấp( Hệ điều hành Windows, chips Intel…) và các nhà sản xuất không thay đổi nhàcung cấp khác

mua-S m r ng ra qu c t ự cạnh tranh: ởng đến chất lượng/hiệu suất ội nhập dọc ối thủ mới: ế:

Trong khi thời điểm này Porter không đề cập một cách rõ ràng, mở rộng ra quốc tế củamột công ty giúp tăng khả năng thương lượng của công ty Sự hiện diện của mở rộngquốc tế quyết định sự lựa chọn chiến lược của công ty(International presence expands thestrategic options of the firm) sự tăng lên về số lượng người mua và nhà cung cấp tiềmnăng Trên hết, một người mua quốc tế có thể lựa chọn giữa các nhà cung cấp khác nhau

ở các quốc gia khác nhau, do đó sự mở rộng quốc tế có thể dẫn đến tiết kiệm nhiều chiphí và lợi nhuận cao hơn

3.3.3 Đe do c a s n ph m thay th ạnh tranh: ủa người mua và nhà cung cấp ản thâm nhập ẩm thay thế ết và thích ứng với môi trường ngành:

Một sản phẩm thay thế là một hàng hoá hoặc dịch vụ cái mà người mua có thể hoán đổicho nhau Ví dụ, nếu có một sự tăng lên đáng kể về giá của bia, điều này nhắc người tiêudùng thay đổi qua rượu, rượu, rượu có thể được xem như là sản phẩm thay thế của bia.Nếu ở đây không sẵn có sản phẩm thay thế cho một sản phẩm nào đó, người mua sẽ cónhiều khả năng chấp nhận mức giá cho sản phẩm Nếu sản phẩm thay thế là sẵn có, ngườimua sẽ thay đổi sang sản phẩm thay thế khi giá của sản phẩm tăng Sự tồn tại của sảnphẩm thay thế là một giới hạn để người bán biết thay đổi như thế nào cho sản phẩm củamình; vì vậy, đe doạ về sản phẩm thay thế là trở ngại cuối cùng cho khả năng sinh lời củacông ty

Mức độ thay thế của sản phẩm có thể làm bị ảnh hưởng rất nhiều bởi sự thay đổicông nghệ Làm một ví dụ, sự lây lan của Internet dẫn đến sự phát triển rất nhiều sảnphẩm thay thế, cũng như việc sử dụng email thay vì dịch vụ fax và bưu chính, việc thuthập thông tin trực tuyến thay vì mua báo, hoặc tải các files MP3 thay vì mua đĩa nhạc

CD Nếu như không có sự thay đổi công nghệ, các sản phẩm thay thế cũng có thể đượctạo ra như một sự quảng cáo và đổi mới hiệu quả của sản phẩm Khi Smirnoff Ice đượcgiới thiệu, quảng cáo của nó tương tự như bia nhằm tạo ra một sản phẩm thay thế chobeer

Mức độ thay thế của sản phẩm có thể làm giảm khả năng sinh lời của ngành haykhông phụ thuộc vào ba yếu tố (Porter 1985) Đầu tiên, hiệu quả giá thành tương đối củacác sản phẩm thay thế là gì?Ngay cả khi sản phẩm thay thế rẻ hơn, mức độ các sản phẩmthay thế có thực hiện chức năng tương tự như các sản phẩm khác không?Thứ hai, chi phíchuyển đổi của người mua cao như thế nào?Thứ ba, xu hướng thay đổi sản phẩm củangười mua như thế nào?Ba câu hỏi trên đây giúp đánh giá mối đe doạ của sản phẩm thaythế

Sản phẩm thay thế thể hiện một mối đe doạ nghiêm trọng cho sản phẩm của công

ty nếu sản phẩm thay thế đó có thể thực hiện nhiều chức năng hơn hoặc chức năng khônggiống vơi sản phẩm của công ty, người mua có chi phí chuyển đổi thấp, và người mua sẽ

dễ dàng thay đổi sản phẩm

3.3.4 S c nh tranh ực lượng cạnh tranh: ạnh tranh:

Sự cạnh tranh giữa các công ty khuyến khích sự đổi mới, nhưng cũng có ảnh hưởng tiêucực đến khả năng sinh lời của công ty.Mức độ cạnh tranh là khác nhau giữa các ngành

Trong mức độ cạnh tranh của thị trường, các công ty buộc phải giảm giá bán hoặc đầu tưchính sách nghiên cứu mới, để có thể theo kịp với đối thủ cạnh tranh; hệ quả của mức độcạnh tranh là dẫn đến lợi nhuận thấp Cường độ của cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi các yếu

tố được phác thảo dưới đây

S t p trung ự cạnh tranh: ận kênh phân phối

Sự tập trung của người bán đề cập đến số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh.Khi ở đây chỉ có một công ty chiếm ưu thế hoặc khi chỉ có rất ít công ty trong thị trường (nhóm độc quyền), giá cả cạnh tranh có thể được hạn chế và các công ty dẫn đầu có thểbảo vệ được lợi nhuận của họ Thị trường hiện diện nhiều sự cạnh tranh thì càng khó phốihợp giá ( hoặc là thông qua thông đồng hoàn toàn hoặc là thông qua tự áp đặt), vì vậymột trong số đó có khả năng giảm giá buộc các công ty khác cũng phải giảm theo Ràocản thâm nhập thị trường thường là sự tập trung của người bán, nghĩa là họ hạn chế được

số lượng các công ty khác gia nhập ngành

Tuy nhiên, ở đây không có bằng chứng rõ ràng rằng sự tập trung cao dẫn đến lợinhuận cao (Schmalensee 1980) Thị trường độc quyền nhóm với hai hoặc ba đối thủ lớn

có thể có cường độ cạnh tranh cao ( và do đó có lợi nhuận thấp hơn) bởi vì ở đây có sựphụ thuộc lẫn nhau cao giữa các công ty: một sự di chuyển chiến lược bởi một công ty cóthể kích động chiến lược phản ứng lại từ công ty khác Một ví dụ về ngành nước giảikhát, ở đâu Coca-Cola và PepsiCo cũng theo sát chặt chẽ chiến lược của bên kia và có thể

vô hiệu hoá nhanh chóng lợi thế cạnh tranh của ra mắt sự đổi mới của đối thủ

Sự quốc tế hoá của thị trường dẫn đến nhiều cấp độ của khả năng tập trung bởi vìcác công ty từ nhiều quốc gia khác nhau cùng thâm nhập vào một thị trường toàn cầugiống nhau ( Ghemawat and Ghadar 2006) Ví dụ, Sự tập trung toàn cầu vào ngành tự dothì làm giảm hiệu quả thâm nhập thị trường của những nhà sản xuất mới từ thij trườngmới nổi, như Tata của Ấn Độ

S đa d ng c a các đ i th c nh tranh ự cạnh tranh: ạnh tranh: ủ mới: ối thủ mới: ủ mới: ạnh tranh:

Cạnh tranh càng cao nếu các đối thủ cạnh tranh có nhiều chiến lược khác biệt, nguồn gốc

và đặc trưng riêng.Nếu sự đa dạng các đối thủ lớn, các công ty trong cùng ngành có nhiều

ý tưởng khác nhau về cạnh tranh và thường chạy vào những con đường khác nhau Sự đadạng của đối thủ có xu hướng cạnh tranh lớn hơn trên thị trường cạnh tranh quốc tế, bởi

vì các công ty đến từ các nền tản văn hoá khác nhau có sự khác nhau về năng lực vốn,cấu trúc tổ chức chi phí và khác nhau về chiến lược