Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu chiến lược cấp công ty con

Chương GVHD: Nguyễn Hiệp TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ  KHOA: THƯƠNG MẠI BÀI TẬP NHÓM CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CON Giáo viên hướng dẫn: NGUYỄN HIỆP Danh sách nhóm: Nguyễn Thị My Sa Nguyễn Thị Bích Ngọc 37K01.1 37K01.1 Vương Thị Thanh Tuyền 37K01.1 Nguyễn Viết Thịnh 37K01.1 Trần Nhật Linh 37K01.1 Võ Thị Hoài Thu 37K01.1 Đặng Thị Thủy Tiên 37K01.1 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp Đà Nẵng, tháng 10 năm 2014 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp MỤC LỤC Phụ lục A: Năm niềm tin mô hình bán hàng trực tiếp Dell 7.1 Giới thiệu 10 7.2 Cấp độ chiến lược toàn cầu .13 7.3 Vai trò chiến lược công ty .14 7.4 Các loại chiến lược công ty - cấp chiến lược .16 7.4.1 Hỗ trợ thực .16 7.4.2 Các công ty tự hoạt động 20 7.5 Chiến lược toàn cầu chung 23 7.5.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí 26 7.5.2 Chiến lược khác biệt hóa 30 7.5.3 Chiến lược dẫn đạo chi phí 31 7.5.4 Chiến lược khác biệt hóa 32 7.5.5 Chiến lược tích hợp 34 7.5.6 Những lời trích chiến lược chung 34 7.6 Summary 36  Các câu hỏi thảo luận 37 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CON Mục tiêu chương: Sau đọc chương này, bạn có thể:  Xác định mô tả cấp độ chiến lược toàn cầu Xác định mô tả vai trò chiến lược công ty Thảo luận ưu điểm nhược điểm vai trò công ty khác Thiết kế chiến lược phù hợp cho chi nhánh công ty đa quốc gia Xác định thảo luận chiến lược chung Chương GVHD: Nguyễn Hiệp Nghiên cứu mở rộng: Dell Trung Quốc: liệu mô hình bán hàng trực tiếp có thất bại Trung Quốc không? Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 ông sinh viên năm Đại học Texas, Austin Mô hình kinh doanh Dell tin tưởng doanh nghiệp bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng có khả thấu hiểu đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt so với doanh nghiệp thông thường bán hàng gián tiếp thông qua kênh phân phối đại lý bán lẻ Các mô hình bán hàng trực tiếp cho phép Dell bỏ qua kênh phân phối trung gian truyền thống bán máy tính tùy chỉnh (máy tính người tiêu dùng tự thiết kế) với mức giá cạnh tranh Trong năm 1980, Dell mang lại cho khách hàng an tâm mua máy tính từ cửa hàng bán lẻ lớn Sự đảm bảo bao gồm việc trả lại hàng miễn phí gặp cố việc hỗ trợ trường hợp cố xảy nhà) Dell công ty máy tính đưa nhân viên kỹ thuật sữa chữa máy tính nhà cho khách hàng Bằng việc tương tác trực tiếp với yêu cầu khách hàng, Dell dự báo nhu cầu phận máy tính cá nhân (PC) giảm chi phí hàng tồn kho chi phí khác Chương GVHD: Nguyễn Hiệp Phụ lục A: Năm niềm tin mô hình bán hàng trực tiếp Dell Những cách tiếp cận tốt cho khách hàng: Chúng tin cách tiếp cận hiệu đến khách hàng thông qua mối quan hệ trực tiếp, trung gian để giảm thiểu nhầm lẫn chi phí Cách tiếp cận tiến hành cho nhóm khách hàng có nhu cầu giống Điều cho phép hiểu cụ thể nhu cầu khách hàng, tức nhu cầu khách hàng không "chuyển tải " thông qua đại lý trung gian không hiệu Quan điểm trách nhiệm: Chúng hiểu công nghệ phức tạp, cố gắng làm cho thử trở nên dễ dàng cho khách hàng Chúng tạo cho Dell tính trách nhiệm để cung cấp nguồn cần thiết đáp ứng nhu cầu khách hàng, hỗ trợ khó khăn Khách hàng cho biết họ muốn truy cập nhanh chóng đơn giản tới nguồn công ty.Việc bán hàng trực tiếp giúp đáp ứng điều Xây dựng quy trình đặt hàng: Chúng cung cấp cho khách hàng xác điều mà họ muốn có hệ thống máy tính họ thông qua hệ thống cho phép họ dễ dàng đặt hàng tùy chỉnh cấu hình Xây dựng theo đơn đặt hàng có nghĩa không trì việc tồn kho linh kiện hàng tháng liền không tồn kho linh kiện đắt tiền Do đó, cung cấp cho khách hàng tính với giá tốt công nghệ mà họ thực mong muốn Dẫn đạo chi phí Chúng tập trung nguồn lực vào vấn đề khách hàng Với hệ thống chuỗi cung ứng hoạt động sản xuất hiệu quả, tập trung vào công nghệ tiêu chuẩn từ việc hợp tác với đối tác công nghiệp giúp giảm chi phí thông qua việc cải tiến quy trình kinh doanh, cung cấp cho khách hàng giá trị vượt trội Công nghệ dựa tiêu chuẩn: Chúng tin công nghệ dựa tiêu chuẩn chìa khóa để cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ phù Chương GVHD: Nguyễn Hiệp hợp, có giá trị cao Việc tập trung vào tiêu chuẩn tạo hội cho khách hàng tiếp cận nghiên cứu phát triển từ Dell toàn ngành công nghiệp từ từ công ty đơn lẻ Không giống công nghệ độc quyền, tiêu chuẩn tạo cho khách hàng linh hoạt nhiều lựa chọn Ngày nay, Dell thương hiệu hàng đầu giới Dell nằm danh sách thương hiệu hàng đầu Mỹ Trong năm 2009, Dell bán máy tính giây Mỹ, tương đương khoảng 140.000 máy ngày Dell tự hào cung cấp máy tính cho tất doanh nghiệp nằm top Fortune 100 Dell nhà cung cấp hàng đầu máy tính cho doanh nghiệp vừa nhỏ Mỹ thập kỷ Mô hình bán hàng trực tiếp trở thành "linh hồn Dell” Michael Dell mô tả mô hình 'xương sống' Dell công cụ vĩ đại trình phát triển Mô hình dựa năm niềm tin (xem Phụ lục A) Mặc dù Dell thử nghiệm với kênh phân phối gián tiếp thời gian đầu năm 1990 doanh nghiệp quay lại mô hình bán hàng trực tiếp vào năm 1994 Năm 1996, Dell bắt đầu bán máy tính thông qua Internet website thức công ty, dell.corn Công việc thứ hai nhắm đến khách hàng cá nhân cho phép họ gửi yêu cầu cụ thể yêu cầu phần mềm phận thêm vào Thông qua Internet, Dell tăng cường xây dựng hệ thống theo đơn đặt hàng Khi đơn hàng nhận từ khách hàng qua email qua điện thoại, Dell lắp ráp máy tính theo tiêu chuẩn cụ thể khoảng thời gian ngắn việc sử dụng cấu trúc hậu cần phức tạp Dell nhanh chóng giành lòng tin khách hàng mô hình kinh doanh bắt đầu liên doanh quốc tế vào năm 1987 Liên doanh doanh nghiệp thị trường Anh Sau mở rộng sang Ireland, Đức, sau Canada Vào năm 1990, Dell trở thành nhà sản xuất máy tính để Chương GVHD: Nguyễn Hiệp bàn lớn thứ sáu thị trường máy tính xách tay , kinh doanh hầu châu Âu ,bao gồm Ý, Thụy Điển, Ba Lan, Cộng hòa Séc, Phần Lan Na Uy Mặc dù số chuyên gia tỏ nghi ngờ việc phù hợp mô hình bán hàng trực tiếp thị trường bên Mỹ mô hình thành chứng tỏ phù hợp thành công thị trường Châu Âu Để phục vụ khách hàng quốc tế mình, Dell phát triển mạng lưới phân phối toàn cầu, bao gồm Mỹ, châu Âu châu Á Bất kể khoảng cách địa lý , Dell cố gắng để lắp ráp sản phẩm vòng sáu Việc nhận đơn đặt hàng gởi yêu cầu chuyền hàng đến nhà cung cấp linh kiện để xác định linh kiện 90 phút Để làm vậy, nhà cung cấp Dell lập kho họ gần nhà máy lắp ráp Dell đầu tư vào Trung Quốc năm 1995 Thị trường PC Trung Quốc trải qua tăng trưởng đáng kể vào cuối năm 1990 Dell có chỗ đứng vững thị trường phát triển thành thị trường tiên doanh nghiệp Khi Dell gia nhập thị trường Trung Quốc, công ty Compaq, IBM, Legend nhà lãnh đạo thị trường thị trường PC Trung Quốc Họ phụ thuộc vào đại lý Trung Quốc để bán sản phẩm họ Ban đầu, Dell nhập máy tính lắp ráp nhà máy Malaysia bán chúng thông qua kênh phân phối Trung Quốc Tuy nhiên, để sử dụng mô hình bán hàng trực tiếp mình, Dell phải sản xuất máy tính cá nhân Trung Quốc Năm 1998, Dell bắt đầu sản xuất máy tính cá nhân khu vực Hạ Môn, gần Đài Loan, nơi mà hầu hết nhà cung cấp Dell đặt đủ gần thị trường Trung Quốc , đô thị lớn Bắc Kinh Thượng Hải Dell gặp phải số thách thức thị trường Trung Quốc Giá máy tính cá nhân cao khả mua người Trung Quốc -giá máy tính ba tháng lương trung bình người dân Trung Quốc Người mua bình dân Trung Quốc phải tiết kiệm khoảng năm lâu để mua Chương GVHD: Nguyễn Hiệp máy tính, liên quan đến bạn bè thành viên gia đình định mua hàng, bao gồm việc vào cửa hàng bán lẻ để tìm hiểu máy trước mua Hơn nữa, Dell nhận số lượng nhỏ đơn đặt hàng qua Internet tỉ lệ người sử dụng Internet thấp nhận thức người tiêu dùng việc rủi ro giao dịch qua Internet Một số nhà phân tích mô hình bán hàng trực tiếp Dell không phù hợp với thị trường máy tính cá nhân người Trung Quốc thích mua từ cửa hàng bán lẻ "thích trả tiền mặt xem sản phẩm trước mua.” Theo báo cáo từ tạp chí tài năm 2010, chứng cho thấy mô hình Dell chưa phù hợp với thị trường Trung Quốc xuất nhiều đại lý không thức người mua máy tính doanh nghiệp đem lai để kiếm chênh lệch Nhận thức thách thức việc thâm nhập vào thị trường tiêu dùng cá nhân Dell tập trung vào khách hàng tổ chức, doanh nghiệp, khách hàng thành thị Kết là, năm 2010, khách hàng doanh nghiệp chiếm 60% doanh số bán hàng Dell Trung Quốc Tuy nhiên, thị trường máy tính Trung Quốc chứng kiến thay đổi triệt để vài năm qua Thị trường đô thị bão hòa thị trường doanh nghiệp trở thành cạnh tranh đối thủ cạnh tranh chép mô hình kinh doanh Dell thị trường cho người tiêu dùng cá nhân mức trung bình thị trấn Trung Quốc thành phố nhỏ, nhiên, chứng kiến tăng trưởng đáng kể Bất chấp cảnh báo từ chuyên gia nhà quản lý địa phương cần thiết cho đa dạng bán phương pháp tiếp cận, Những nhà quản trị hàng đầu doanh nghiệp bị mắc kẹt vào mô hình bán hàng trực tiếp họ Michael Dell nhận xét, "quay trở lại nhìn vào phản ứng từ việc xâm nhập Dell mảng thị trường Tất bạn thấy mà người đủ thông minh nhân mô hình trực tiếp bán hàng Chương GVHD: Nguyễn Hiệp không hoạt động Nhưng Thực tế là, không bán thống máy tính nhiều Cho đến nay, Dell thâm nhập thị trường thành công với thị trường xa cách sử dụng chiến lược bán hàng trực tiếp họ phương pháp tiếp cận Lenovo người sáng lập, đối thủ cạnh tranh Dell Trung Quốc, thâu tóm thị trường tiêu dùng cá nhân cách sử dụng phương pháp phân phối đa dạng họ Đến năm 2006, Lenovo nắm tay 35% thị phần máy tính để bàn Trung Quốc Thị phần Dell mức 8% Thật vậy, Nhiều giám đốc điều hành Dell rời công ty vào năm 2000 để gia nhập vào công ty đối thủ doanh nghiệp Lenovo Các nhà nghiên cứu cho giám đốc điều hành Dell thể bất mãn họ trụ sở Mỹ việc định gắn bó với mô hình bán hàng trực tiếp từ chối sử dụng mô hình bán hàng gián tiếp để tiếp cận thị trường bán đô thị nông thôn Dell chịu áp lực nặng nề việc phải thay đổi quy tắc vàng “ không bán gián tiếp “ Liệu doanh nghiệp từ bỏ mô hình đưa họ đến thành công ngày hôm nay? 7.1 Giới thiệu Mối quan tâm chương trước: (1) môi trường kinh doanh rộng lớn công ty đa quốc gia cạnh tranh; (2) chế mà qua công ty đa quốc gia xác định, xây dựng khai thác khả để cạnh tranh thành công thị trường toàn cầu khắc nghiệt (3) thảo luận phương thức khác việc thâm nhập Vào thị trường quốc tế Trong chương này, tập trung thay đổi để quản lý quan hệ trụ sở công ty vai trò công ty việc thực mục tiêu công ty đa quốc gia mục tiêu (Yeung 2000; Phene Almeida, 2008) 10 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp 7.5.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí Các công ty theo đuổi chiến lược lãnh đạo chi phí hấp dẫn khách hàng nhạy cảm với giá Chiến lược bao gồm việc thiết lập để trở thành nhà sản xuất chi phí thấp so với đối thủ nước địa phương khác thị trường Mục tiêu công ty việc theo đuổi chiến lược lãnh đạochi phí để làm tốt đối thủ cạnh tranh thị trường cách sản xuất hàng hóa dịch vụ với chi phí thấp Kết là, tất đối thủ cạnh tranh thị trường tính giá tương tự cho sản phẩm mình, lãnh đạo chi phí làm cho lợi nhuận cao chi phí thấp Hơn nữa, chiến giá phát triển gia tăng cạnh tranh, sau công ty chi phí cao bị đẩy khỏi ngành công nghiệp trước nhà lãnh đạo chi phí Chiến lược đòi hỏi công ty đầy đủ liên tục dành cho việc cắt giảm chi phí suốt chuỗi giá trị.Porter(1985: 35) lưu ý rằng,"lãnh đạo Chi phí đòi hỏi phải xây dựng tích cực sở hiệu quy mô, theo đuổi mạnh mẽ việc cắt giảm chi phí từ kinh nghiệm, chi phí chặt chẽ kiểm soát chi phí, tránh tài khoản khách hàng biên, giảm thiểu chi phí khu vực R& D, dịch vụ, lực lượng bán hàng, quảng cáo, vậy: Như vậy,các công ty consau mộtchiến lược chi phíphải mạnh mẽ theo đuổi hoạt động giảm thiểu chi phí cách kiểm soát chặt chẽ giá cả, cách giảm thiểu chi phí hoạt động R & D, tiếp thị quảng cáo, trình đổi Chiến lượclãnh đạo chi phí đòi hỏi đạt lợi chi phí cách khó khăn cho đối thủ cạnh tranh chép kết hợp Chiến lược lắp ráp Dell phân phối máy tính tiêu chuẩn thông qua chuỗi cung ứng toàn cầu quản lý hiệu giúp tạo vị trí chi phí thấp tương đối so với đối thủ Các công ty đa quốc gia công ty phải thận trọng theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí Công ty phải cắt giảm chi phí không thỏa hiệp 26 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp đặc trưng sản phẩm dịch vụ mà khách hàng xem thiết yếu Thỏa hiệp đặc trưng sản phẩm thiết yếu trình tìm kiếm để tối thiểu hóa chi phí dẫn đến sản phẩn chất lượng sản phẩm giá trị tương ứng với tiền Ryanair trường hợp Trong trình theo đuổi để trì hãng hàng không giá rẻ Châu Âu, Ryanair giới thiệu loạt khởi đầu cắt giảm giá có tính chất đổi mới, số sáng kiến đáng ngờ Dẫn đạo chi phí thích hợp sản phẩm ngành công nghiệp khách hàng đánh với nhà sản xuất khác nhau, mà thị trường bị chi phối chiến cắt giảm giá, với người mua nhạy cảm giá; có số để đạt khác biệt sản phẩm có giá trị nhiều với khách hàng; chi phí chuyển đổi cho khách hàng thấp Ví dụ chiến lược giá áp dụng cho công ty đa quốc gia Kmart, Walmart, Tesco, chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh McDonald’s, Burger King, Subway Kentucky Fried Chicken Minh họa 7.3: Chiến lược dẫn đạo chi phí thành công Ryanair: Không màn, không nhà vệ sinh, không chỗ ngồi Kể từ thành lập năm 1985, hãng hàng không Ryanair theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí thành công Trước năm 2010, Ryanair cung cấp 1100 tuyến bay qua 26 quốc gia, kết nối 155 điểm đến Với 7000 nhân viên 73.5 triệu hành khách năm Ryanair tạo lợi nhuận hàng năm khoảng tỉ € Không giống hãng hàng không khác, Ryanair loại bỏ chi phí bước: tập trung vào sân bay phụ với phí tổn thấp hơn; loại bỏ dịch vụ miễn phí cho khách hàng (ví dụ không thức ăn miễn phí); trả lương thấp cho nhân viên, tiến hành kí hợp đồng với bên thức ba nhằm cắt giảm chi phí hàng xách tay hành khách máy bay, loại bỏ khoản trả cho đại lý cách bán trực tiếp thông qua website, giảm chi phí mua bảo trì máy bay cách tin vào máy bay (Boeing 737), số khác 27 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp Tuy nhiên, vội vàng cắt giảm chi phí dẫn đến bước xa bị phản tác dụng Ryanair báo cáo năm 2009 nhà vệ sinh máy bay trở thành nơi có thu tiền xu, bắt buộc hành khách phải trả 1$ 1€ cho lần đến Kế hoạch bị thu hồi có lẽ không thực thi sau thu hút ý giới truyền thông trở thành câu chuyện cười phổ biến Kế hoạch trả tiền cho việc sử dụng nhà vệ sinh giới thiệu với kế hoạch khách để loại bỏ ghế ngồi giới thiệu phòng đứng máy bay Kế hoạch bị bỏ nhà vệ sinh hàng ghế ngồi từ phía sau máy bay dời thành nhà vệ sinh trả tiền xu phía trước máy bay Nó có thêm không gian phòng đứng có nhiều khách Kế hoạch giới thiệu phòng đứng trì nhận cho phép từ Đại lý an toàn hàng không Châu Âu (EASA), điều mà khó xảy Kế hoạch Ryanair yêu cầu EASA viết lại luật công bố, “một chỗ ngồi (hoặc giường cho người khuyết tật) phải cung cấp cho người sử dụng đạt ngày sinh nhật thứ hai họ” Các nhà phân tích tin Ryanair bước xa, có niềm tin lan rộng hai kế hoạc không nhiều chiến dịch công khai ảnh hưởng giá cao Ryanair để nhấn mạnh sẵn sàng bao xa việc cắt giảm giá để trì người dẫn đầu giá Chiến lược dẫn đạo chi phí Mối quan hệ công ty mẹ - công ty Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sản xuất lượng lớn sản phâm tiêu chuẩn hóa nhằm đối phó với phân đoạn nhạy cảm với giá lớn thị trường Họ thường xuyên tập trung vào bên quan tâm cắt giảm giá Các công ty đa quốc gia đạt dẫn đạo chi phí thông qua hiệu qua đạt thông qua tính kinh tế theo quy mô sản xuaatsvaf tiến trình xây dựng Công ty mẹ công ty khác hỗ trợ cho công ty đạt chiến lược dẫn đạo chi phí hỗ trợ hoạt động nhằm cắt giảm giá, tính 28 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp kinh kế theo quy mô nguồn lực kĩ thuật quản lý ảnh hưởng giá (xem Hình 7.4 bên dưới) Ví dụ, nguồn lực toàn cầu, côn ty mẹ đạt tính kinh tế theo quy mô hoạt động mua Một lượng lớn nguyên vật liệu thô phụ kiện mua công ty mẹ cho phép công ty có lợi với số lượng lớn Hơn nữa, công ty mẹ có vị tốt để soát xét thị trường quốc tế để có nguyên liệu thô phụ kiện giá thấp Công ty mẹ thay đổi hiệu lao động chuyên sâu từ công ty quốc giá có chi phí lao động cao đến quốc gia có chi phí lao động thấp Công ty đạt lợi ích từ việc chia sẻ kiến thức chức chuỗi giá trị với công ty khác Ví dụ, công ty đóng quốc gia có lực thực tiến trình đặc biệt dư thừa không đắt, thực tiến trình cho tất công ty khác Hơn nữa, tên chi nhánh toàn cầu sử dụng toàn giới, công ty tiết kiệm chi phí quảng cáo xúc tiến bán Sự hỗ trợ giúp công ty sản xuất bán với giá thấp hơn, từ tạo lợi cạnh tranh Khái niệm Một chiến lược dẫn đạo chi phí bao hàm việc bắt đầu để trở thành nhà sản xuất giá thấp so với đối thủ công ty Hình 7.4: Các chiến lược chung hỗ trợ công ty mẹ - công ty Chiến lược chung Dẫn đạo chi phí Sự hỗ trợ từ công ty mẹ Hỗ trợ mạnh mẽ từ công ty mẹ để cắt giảm chi phí Hợp tác mạnh mẽ công ty để chia sẻ biện pháp tốt nhằm cắt giảm chi phí Hỗ trợ mạnh mẽ từ công ty mệ để trì chất lượng Khác biệt hóa Tập trung giá cải tiến Hợp tác mạnh mẽ công ty để trì chất lượng cải tiến Hỗ trợ thấp từ công ty mẹ 29 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp Hợp tác hợp tác thấp công ty Hỗ trợ mạnh mẽ để trì chất lượng sản phẩm Tập trung biệt hóa khác dịch vụ Hỗ trợ hợp tác mạnh mẽ công ty để trì chất lượng sản phẩm dịch vụ 7.5.2 Chiến lược khác biệt hóa Một công ty theo chiến lược khác biệt hóa tìm kiếm để trở thành khuôn khổ ngành mà hoạt động khách hàng nhận biết có giá trị Trong đặc trưng khác biệt hóa bao gồm giá cao hơn, tính độc kết hợp với sản phẩm cho phép công ty bù đắp hấp dẫn với phân đoạn thị trường nước ngoài, sẵn sàng để trả giá thêm Ví dụ, Apple sản xuất sản phẩm độc có giá trị với người tiêu dùng Trong Dell tập trung nhấn mạnh vào giá, nhấn mạnh Apple thuộc tính “vô giá” thiết kế phong cách, để khách hàng Apple sẵn sàng trả giá cao Tương tự, công ti theo đuổi chiến lược giá thấp Volkswagen’s Skoda sản xuất xe ô tô an toàn, đáng tin cậy bền, công ty khác Volkswagen’s Skoda lại theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản xuất xe với đặc trưng chất lượng gia tăng, chỗ ngồi da đắt, chắn gỗ đắt,… Đối lập với chiến lược dẫn đạo chi phí, công ty theo đuổi chiến lược khác biệt phải tập trung vào đầu tư phát triển liên tục tính khác biệt họ cách cho khách hàng nhận độc giá trị Khi công ty theo đuổi khác biệt hóa, tìm cách để phân biệt công ty tương tự nhiều Sự khác biệt bao gồm uy tín nhãn hiệu (ví dụ hãng thời trang bán lẻ hầu hết khách sạn Lacoste), đổi (điện thoại di động Nokia sản phẩm điện thoại Apple), đặc tính kỹ thuật sản phẩm chất lượng tin cậy (xe ô tô BMW dịch vụ chuyển phát nhanh DHL), dịch vụ khách hàng (chuỗi bán lẻ John Lewis), 30 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp mạng lưới phân phối (thiết bị chuyển đất Caterpillar) Ví dụ, thêm vào cung cấp chất lượng cao tin cậy sản phẩm, Rolex, thiết bị truyền hình Thụy Sĩ, tạo mạng lưới toàn cầu người đặc biệt, độc thân có khả để tự nguyện để Rolex sở hữu tính xác thực sản phẩm đồng hồ đáng tin tính bảo đảm lâu dài để bảo vệ danh tiếng Tính liên quan đến nhu cầu tâm lý khách hàng, địa vị uy tín VÍ dụ, xe ô tô chất lượng cao Audi đồng hồ cao cấp Rolex không sản phẩm đáng tin cậy công nghệ tinh vi mà thỏa mãn nhu cầu uy tín khách hàng Sự phát triển lực khác biệt Federa Express với dịch vụ nhanh uy tín, hình thức dựa vào độc Chiến lược khác biệt hóa Mối quan hệ công ty – công ty mẹ Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa yêu cầu hỗ trợ mạnh mẽ từ công ty mẹ công ty khác việc chia sẻ công nghệ, đổi quy trình, phát triển sản phẩm marketing (xem Hình 7.4) Chất lượng sản phẩm sản xuất công ty xem kiểm tra thông qua công ty mẹ Bởi khác biệt hóa yêu cầu đổi liên tục để sản xuất sản phẩm độc phù hợp với sở thích nhu cầu khách hàng địa phương, công ty phải chia sẻ kiến thức, quy trình, công nghệ với công ty khác Điều là, công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa phụ thuộc nhiều vào hỗ trợ từ công ty mẹ chia sẻ nguồn lực liên tục với nhóm hợp tác công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí Chú ý rằng, công ty theo chiến lược dẫn đạo giá chiến lược khác biệt, công ty yêu cầu hỗ trợ công ty mẹ công ty khác,… 7.5.3 Chiến lược dẫn đạo chi phí Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí thường tập trung vào thị trường phân chia theo khu vực địa lý, theo mức thu nhập chuyên môn hóa 31 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp sản phẩm Dẫn đạo chi phí chiến lược phân khúc thị trường, tập trung vào phân khúc khách hàng hẹp, cụ thể dễ nhận biết Chiến lược yêu cầu công ty phải có chiến lược dẫn đạo chi phí phù hợp Chiến lược hoạt động tốt công ty có khả đáng kể việc cắt giảm chi phí cho phân khúc khách hàng xác định rõ Ví dụ: Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí xây dựng ký túc xá cho tạo chỗ giá rẻ sinh viên du khách Các cửa hàng từ thiện Anh (Oxfam) giảm giá sản phẩm qua sử dụng cho khách hàng nhạy cảm giá Khái niệm Công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí lựa chọn phân khúc thị trường thu hẹp, cụ thể dễ nhận biết Việc đáp ứng đòi hỏi phân khúc thị trường tốn so với phần lại thị trường Chiến lược dẫn đạo chi phí mối quan hệ công ty mẹ công ty Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí tập trung vào phân khúc nhỏ thị trường cung cấp sản phẩm đặc trưng, sử dụng quy trình công nghệ rõ ràng Do đó, họ không cần nhiều hỗ trợ từ công ty mẹ (hình 7.4) Hơn nữa, việc liên kết với công ty khác công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí có xu hướng tập trung vào thị trường nội địa mà thị trường khác từ quốc gia đến quốc gia khác 7.5.4 Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược phân khúc thị trường thứ hai chiến lược khác biệt hóa Các công ty tập trung vào phân khúc khách hàng hẹp cạnh tranh thông qua tính khác biệt 32 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp Ví dụ khách sạn Burj Al Arab Dubai-một khách sạn bảy xem khách sạn xa xỉ giới với dịch vụ cá nhân sau • Chiến lược cấp công ty Để đạt thành công, công ty phải có khả cung cấp sản phẩm phù hợp, độc đáo so với đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, chiến lược phải có dấu ấn công ty phải có hiểu biết sâu sắc thị hiếu sở thích thị trường mục tiêu khả cung cấp sản phẩm với thuộc tính đẳng cấp giới Những ví dụ khác biệt bao gồm cửa hàng quần áo thời trang cao cấp Paris Milan, nhà sản xuất xe thể thao Ferrari, nhà sản xuất xe ô tô có uy tín Rolls- Royce Các khách hàng mua hàng từ công ty sẵn sàng trả mức phí bảo hiểm cao cho sản phẩm dịch vụ tốt • Chiến lược khác biệt hóa mối quan hệ công ty mẹ công ty Khác với chiến lược dẫn đạo chi phí, công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa cần hỗ trợ mạnh mẽ từ công ty mẹ công ty khác (xem thích 7.4) Việc sản xuất sản phẩm với tính đẳng cấp giới đòi hỏi phải có lực nguồn lực cụ thể việc hợp tác chia sẻ thông tin với công ty mẹ công ty khác Ngoài ra, công ty mẹ buộc phải hỗ trợ công ty lực nguồn lực cần thiết để sản xuất cung cấp sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn cao Mặc dù chi phí liên quan đến việc chia sẻ thông tin việc phối hợp công ty mẹ, công ty nội công ty cao, nhiên khách hàng sẵn sàng trả mức phí cao cho sản phẩm KHÁI NIỆM CHÍNH 33 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp Một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa tập trung vào phân khúc khách hàng hẹp cạnh tranh thông qua tính khác biệt 7.5.5 Chiến lược tích hợp Các công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược tích hợp việc nhấn mạnh vào cắt giảm chi phí khác biệt Chiến lược tích hợp nhằm tạo kết hợp chi phí / giá trị tốt cho khách hàng Chiến lược quan trọng nhằm thu hút khách hàng nhạy cảm với giá giá trị Ví dụ, công ty đa quốc gia Hàn Quốc ngành công nghiệp ô tô điện tử thành công chiến lược phát triển hội nhập Họ cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cạnh tranh Một số nhà văn trích chiến lược tích hợp Michael Porter số nhà văn khác cho chiến lược có cạm bẫy rủi ro vốn có cho chiến lược tích hợp dẫn đến bình thường Porter cho chiến lược kết hợp hai dẫn đạo chi phí khác biệt hóa không tương thích mâu thuẫn nhau, đòi hỏi lực nguồn lực để thu hút khách hàng khác Bất cues công ty kết hợp hai tan rã Một công ty thua đối thủ cạnh tranh theo đuổi chiến lược Porter (1985: 12) lưu ý: Nếu công ty với mục đích đạt lợi cạnh tranh, công ty phải tiến hành lựa chọn hình thức phạm vi lợi cạnh tranh mà công ty muốn đạt "Tất thứ cho tất người” công thức tầm thường hiệu thấp thường có nghĩa công ty lợi cạnh tranh tất 7.5.6 Những lời trích chiến lược chung Một số nhà văn thách thức quan điểm Porter nghi vấn lời tuyên bố độc quyền chiến lược chung ông Họ lập luận trái với Porter 34 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp chủ trương, lợi cạnh tranh bền vững dựa kết hợp thành công chiến lược dẫn đạo chi phí chiến lược khác biệt hóa (Deephouse 1999) Một lý để áp dụng chiến lược tích hợp môi trường kinh doanh toàn cầu đầy biến động, đòi hỏi công ty đa quốc gia thông qua kết hợp linh hoạt chiến lược Ví dụ, Shanghai Volkswagen ban đầu tập trung vào chiến lược dẫn đạo chi phí sản xuất xe sử dụng xe taxi khu vực Thượng Hải Thông qua hoạt động Trung Quốc, Shanghai Volkswagen đạt vị trí vững thị trường kinh nghiệm có giá trị thị trường xe Trung Quốc Mặc dù Shanghai Volkswagen buộc cấp lãnh đạo phân khúc đặc biệt nhận việc tập trung vào chiến lược rủi ro cao so với bình thường Đối thủ cạnh tranh bắt đầu xâm nhập phân khúc cách bắt chước chiến lược Shanghai Volkswagen Có dấu hiệu cho thấy khách hàng bắt đầu chuyển sang đối thủ cạnh tranh Do đó, Shanghai Volkswagen mở rộng phân khúc theo đuổi chiến lược đa phân khúc cách theo đuổi đồng thời chiến lược dẫn đạo chi phí chiến lược tập trung vào khác biệt Đối với công ty đa quốc gia Volkswagen, chiến lược tích hợp kết hợp yếu tố chiến lược dẫn đạo chi phí chiến lược tập trung vào khác biệt chiến lược thành công để họ theo đuổi Chiến lược tích hợp giúp giải nhược điểm tồn chiến lược dẫn đạo chi phí chiến lược tập trung vào khác biệt Khi sử dụng cách thị trường mục tiêu đúng, tạo hiệu suất cao so với chiến lược lãnh đạo chi phí khác biệt đơn Tuy nhiên, chiến lược chung Porter mang lại đóng góp có giá trị việc nhấn mạnh công ty cần phải tiến hành lựa chọn chiến lược việc theo đuổi loại chiến lược Ví dụ, Volkswagen định tăng cường cá biệt hóa sản phẩm Trung Quốc, chi phí tăng lên tính bổ sung thêm vào xe họ Vì vậy, doanh nghiệp cần phải cân nhắc lợi ích việc chi tiêu nhiều tiền cho 35 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp sản phẩm cá biệt hóa với việc cắt giảm chi phí để cung cấp cho khách hàng sản phẩm chi phí thấp 7.6 Summary Trong công ty đa quốc gia, chiến lược chia thành hai cấp độ khác biệt Chiến lược cho toàn công ty hình thành cấp trụ sở công ty gọi ‘cấp trụ sở chính’ hay cấp chiến lược ‘công ty’ Chiến lược cấp công ty đề cập chương ( chương 8) Chiến lược cho đơn vị hình thành cấp độ đơn vị , gọi là’các chiến lược cấp công ty con’ Chiến lược cấp công ty giải câu hỏi kinh doanh hay kinh doanh để tồn cạnh tranh kế hoạch tổng thể của công ty đa quốc gia Chiến lược cấp công ty quan tâm đến câu hỏi làm công ty tự có vị trí đối thủ cạnh tranh địa phương quốc tế để đạt mục tiêu chiến lược, với vấn đề tích hợp chiến lược công ty vào chiến lược công ty Theo mối quan hệ công ty mẹ công ty quan tâm, xác định hai loại hình chiến lược cấp công ty con: hỗ trợ-thực thi tự vận hành Mỗi kiểu chiến lược có ưu điếm nhược điểm Vai trò nhà quản trị tận dụng ưu điểm khắc phục yếu điểm kiểu chiến lược trước lựa chọn chiến lược phù hợp cho tổ chức Các công ty quóc gia không nên, chọn khách hàng mục tiêu tất khách hàng thị trường hay đất nước riêng biệt Họ cần phải nhắm tới đoạn thị trường cụ thể, lớn hay nhỏ, sử dụng ba chiến lược cụ thể- gọi chiến lược chung: dẫn đạo chi phí, khác biệt tập trung Các công ty kết hợp, hay tích hợp, chiến lược dẫn đạo chi phí chiến lược khác biệt Chiến lược tích hợp chiến lược có nhiều thử thách ẩn chứa nhiều rủi ro Tuy nhiên, thực phù hợp thành công, chiến lược tích hợp giúp công ty có thể tốt tăng cường vị cạnh tranh 36 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp  Key reading • Mối quan hệ công ty mẹ công ty con, đọc O’Donnell (2000) • Vai trò công ty việc tạo truyền bá kiến thúc, xem Phene Almeida (2008) • Cấu trúc công ty con, xem Birkinshaw Morrison (1995) • Đặc điểm chung công ty con, xem Porter (1985)  Các câu hỏi thảo luận Mô tả ngắn gọn cấp bậc chiến lược toàn cầu Xác định mô tả ngắn gọn vai trò cấp quản lý công ty đa quốc gia Giải thích khác kiểu chiến lược cấp công ty con, thảo luận yếu điểm kết hợp với kiểu Mô tả ngắn gọn đặc điểm chiến lược- dẫn đạo chi phí, khác biệt, tập trung- thảo luận cạm bẫy kết hợp chiến lược với Giải thích mối quan hệ chiến lược chung với mối quan ệ ty mẹ-các công ty Các công ty công ty đa quốc gia kết hợp chiến lược chung dẫn đạo chi phí khác biệt hay không? Lựa chọn công ty đa quốc gia xác định vai trò khác biệt công ty Nghiên cứu mở rộng: Quản lý khủng hoảng sữa nhiễm melamine Nestle’ Trung Quốc 37 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp Năm 2009, công ty Nestle’ Trung Quốc kết hợp với Cộng đồng dinh dưỡng Trung Quốc để mắt chương trình Trẻ em khỏe mạnh Mục đích chương trình để cải thiện dinh dưỡng, sức khỏe giữ gìn sức khỏe cho trẻ học từ khoảng tuổi đến 12 tuổi việc nâng cao nhận thúc chúng tầm quan trọng dinh dưỡng hoạt động thể chất Chương trình truyền thông rộng rãi công ty Nestle’ Trung Quốc nhận nhiều phản ứng tích cực từ cộng đồng kết Hình ảnh tích cực Nestle’ Trung Quốc khác xa với xảy với công ty năm trước Năm 2008, kết thúc cho tin tức tồi tệ liên tục xảy cho ngành công nghiệp thực phẩm Trung Quốc nói chung cho Nestle’ nói riêng Tin xấu năm 2008, vơi báo cáo gần 300,000 trẻ em bị bệnh, hàng ngàn trẻ em phải chống chọi với vấn đề thận, bốn trẻ tử vong Trung Quốc sau tiêu thụ sản phẩm từ sữa Ngộ độc xảy công ty thêm melamine- sử dụng để sản xuất nhựa- vào sữa Thông tin ban đầu tiếp nối phát sữa nhiễm độc sử dụng rộng rãi sản xuất sô-cô-la, sữa chua, thực phẩm từ sữa khác Tin xấu tiếp tục Vào tháng 10 năm 2008, siêu thị Hồng Kong gỡ bỏ trứng Trung Quốc khỏi kệ hàng kiểm tra cho thấy hàm lượng cao chất melamine trứng có nguồn gốc từ tỉnh Hà Bắc Sự lo ngại bị nhiễm độc lan truyền trước Trung Quốc sớm xác nhận phủ Indonesia lệnh phá hủy 2,000 thùng sô-cô-la Snickers M&M làm từ sản phẩm từ sữa Trung Quốc Sau đó, quyền Đài Loan thông báo sữa bột trẻ em sữa bột Nestle’ có chữa melamine bị cấm Đài Loan Không ngạc nhiên truyền thông toàn cầu thông báo rộng rãi vấn đề mối lo ngại melamine lan rộng toàn giới Các chuyên gia trích yếu kém, thường hoàn toàn lơ là, phủ quản lý vệ sinh an 38 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp toàn thực phẩm Trung Quốc, điều mà cho phép doanh nghiệp thiếu đạo đức đặt sức khỏe cộng đồng trạng thái rủi ro Hai người bị kết tội nhận án tử hình số cá nhân khác bị kết án tù lâu năm Các công ty công ty đa quốc gia phải hứng chịu phần trích Nhiều người cho yếu giám sát công ty mẹ lý khiến họ mắt nhắm mắt mở hoạt động chuỗi sản xuất cung cấp họ Nỗi lo ngại melamine buộc công ty đa quốc gia Trung Quốc có hành động cực đoan Với mục đích bảo đảm an toàn sản phẩm họ, Walmart thông báo từ ngày 22/10/2008, họ có đại tu lớn chuỗi cung ứng họ Trung Quốc sau dỡ bở số thương hiệu trứng Trung Quốc khỏi kệ trứng họ Nestle có hành động cực đoan để giải vấn đề nỗ lực phục hồi lòng tin khách hàng Vào ngày 31/10/2008, Nestle thông báo họ mở trung tâm R&D tầm cỡ giới Bắc Kinh với chi phí khoản 10 triệu USD Trung tâm trang bị công nghệ thử nghiệm tiên tiến nhất, phát chất độc melamine Nestle lo sợ vốn đàu tư tỷ USD vào Trung Quốc hai thập kỷ gặp rủi ro vậy, họ đầu tư thêm khoản lớn để bảo vệ thị trường quan trọng Nestle huy động máy quan hệ công chúng họ tiếp tục hành động để trấn an khách hàng phủ, họ có nhiều hành động, thu hồi sữa bột nhiễm độc bán, điều 20 chuyên gia từ trụ sở Thụy Sĩ đến nhà máy Trung Quốc để tiến hành kiểm nghiệm chất độc hại có sản phẩm melamine Trung tâm nghiên cứu cỗ máy PR Nestle không bảo vệ thị trường Nestle Trung Quốc, mà nâng cao vị Nestle thị trường Nối lo ngại melamine không mối quan tâm khách hàng Trung Quốc Tuy nhiên, Nestle trấn an khách hàng sản phẩm họ an toàn, không chứa chất độc hại cách sử dụng cỗ máy PR quyền lực, 39 Chương GVHD: Nguyễn Hiệp mà thường đề cập đến trung tâm nghiên cứu báo cáo phát "một lượng nhỏ dư lượng hợp chất không mong muốn melamine thuốc thú y độc tố tự nhiên tuyên bố công khai biện pháp an toàn, đối thủ địa phương cỗ máy PR quyền lực để trấn an khách hàng, thiết bị tiên tiến Nestle để kiểm nghiệm sản phẩm Năm 2009, doanh thu Nestle tăng trưởng trở lại Sự nhiễm độc melamine giúp Nestle Trung Quốc giành lấy thị phần từ tay đối thủ họ Báo cáo gần cho thấy khách hàng Trung Quốc tin tưởng vào Nestle đối thủ địa phương Theo Patrice Bula, chủ tịch CEO Nestle Trung Quốc: ‘như kết khủng hoảng, giành thị phần lớn, tất doanh nghiệp, thương hiệu vững vàng có công nhận thị trường lớn hơn’ Shaun Rein, chuyên gia nghiên cứu Thượng Hải, cho thị phần Nestle tăng lên phần người chạy trốn sản phẩm nội địa  Các câu thảo luận Thảo luận cách quản lý khủng hoảng melamine Nestle Trung Quốc Thảo luận vị chiến lược Nestle Trung Quốc sau khủng hoảng melamine 40 [...]... lược cấp công ty con được kết chủ yếu dùng cho việc tạo một chiến lược đồng dạng với tổng thể Exhibit 7.1: Các cấp độ của chiến lược toàn cầu 13 Chương 7 GVHD: Nguyễn Hiệp Chiến lược cấp công ty ( chiến lược cấp trụ sở chính) Chiến lược cho Chiến lược cho công ty con1 công ty con 2 Khái niệm chính Trong các công ty đa quốc gia, các chiến lược được bắt đầu tại cấp trụ sở chính của công ty và mức độ công. .. hoặc chiến lược cấp công ty Và có một chiến lược cho từng công ty con, mà chúng tôi gọi là chiến lược cấp công ty con (xem chú thích 7.1) Chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ 'trụ sở' và 'chiến lược cấp công ty' thay thế cho nhau Ở cả cấp độ công ty và công ty con của công ty, các công ty đa quốc gia phải đối phó với chức năng cụ thể quản lý, như tài chính, nguồn nhân lực, tiếp thị, và các hoạt động Chiến lược. .. 2002)  Thứ hai, quản lý cấp công ty nên cung cấp cho thẩm quyền để các công ty con khi công nghệ sản xuất công ty con là bất thường và đòi hỏi kiến thức phức tạp và cụ thể nằm ở mức độ công ty con Quản lý cấp công ty nên giữ can thiệp vào chiến lược của công ty con đến mức tối thiểu bởi vì họ không được trang bị để đáp ứng đầy đủ nhu cầu cấp bách của địa phương phải đối mặt với các công ty con  Một yếu... trong số hai cấp độ chiến lược có vai trò quan trọng và khác biệt trong việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh 7.3 Vai trò chiến lược của các công ty con Chúng tôi mở rộng định nghĩa vai trò chiến lược của các công ty con như ý nghĩa của sự đóng góp của các công ty con cho sự thành công toàn cầu tổng thể của công ty đa quốc gia Vai trò chiến lược của các công ty con trong các công ty đa quốc gia... thảo luận trong chương kế tiếp Ngược lại, chiến lược cấp công ty con đề cập đến kế hoạch trò chơi của từng công ty con Đó là quan tâm đến vấn đề làm thế nào một công ty con có vị trí riêng của mình giữa các đối thủ trong nước và quốc tế để đạt được mục tiêu chiến lược của mình Nó cũng đề cập tới sự hội nhập của chiến lược cấp công ty con với chiến lược của cấp công ty Hướng tới mục tiêu này, chiến lược. .. vào đó, các mức độ mà các công ty đa quốc gia đang theo đuổi loại 1 hay loại 2 chiến lược Dưới đây, chúng tôi thảo luận về hai loại chiến lược công ty con - cấp chiến lược: 7.4.1 Hỗ trợ và thực hiện Dưới sự hỗ trợ và thực hiện phương pháp tiếp cận, các công ty đa quốc gia có chi phối chiến lược cấp công ty và vai trò của các công ty con là thực hiện các chiến lược cấp công ty Trung tâm trong trường... và công nghệ với công ty con khác Điều đó là, các công ty con đang theo đuổi chiến lược khác biệt hóa như là phụ thuộc nhiều hơn vào sự hỗ trợ từ công ty mẹ và sự chia sẻ nguồn lực liên tục với các nhóm hợp tác hơn là các công ty con theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí Chú ý rằng, trong khi cả công ty theo chiến lược dẫn đạo giá và chiến lược khác biệt, công ty con đều yêu cầu sự hỗ trợ của công ty. .. để cung cấp cho khách hàng một sản phẩm chi phí thấp 7.6 Summary Trong các công ty đa quốc gia, chiến lược được chia thành hai cấp độ khác biệt nhau Chiến lược cho toàn bộ công ty được hình thành ở cấp trụ sở chính công ty và được gọi là cấp trụ sở chính’ hay cấp chiến lược công ty Chiến lược cấp công ty sẽ được đề cập ở chương kế tiếp ( chương 8) Chiến lược cho mỗi đơn vị được hình thành ở cấp độ... thảo luận về các vai trò khác nhau của các công ty con và cách tạo ra các công ty con và chuyển giao kiến thức thông qua mạng lưới công ty đa quốc gia, chúng ta cần phải thảo luận về các cấp độ khác nhau của chiến lược trong một công ty đa quốc gia Trong các công ty đa quốc gia, các chiến lược được bắt đầu ở hai cấp độ khác nhau Có một chiến lược cho các công ty đa quốc gia và tất cả các công ty con. .. hợp chiến lược công ty con vào chiến lược công ty Theo mối quan hệ giữa công ty mẹ và các công ty con được quan tâm, chúng ta xác định được hai loại hình cơ bản của chiến lược cấp công ty con: hỗ trợ-thực thi và tự vận hành Mỗi kiểu chiến lược có ưu điếm cũng như nhược điểm Vai trò của nhà quản trị là tận dụng ưu điểm và khắc phục yếu điểm của mỗi kiểu chiến lược trước khi lựa chọn chiến lược phù hợp