CÔNG TY BOEING
Trong suốt thập niên 90, Boeing là nhà sản xuất máy bay thương mại lớn nhất thế giới và cũng là công ty xuất khẩu dẫn đầu nước Mỹ. Sản phẩm của Boeing là một loạt các thương hiệu máy bay nổi tiếng như là 737, 747, 757 và máy bay phản lực 767, được sử dụng bởi hầu hết các hãng hàng không thương mại. Từ thập niên 1970 cho đến bây giờ, Boeing vẫn đứng vững như là biểu tượng của nền công nghiệp Quốc gia này, có lẽ là một trong những nền công nghiệp mang tính chất toàn cầu nhất. Đây vẫn là nhà xuất khẩu hàng đầu của Mỹ trong vòng 5 năm qua và xuất phát từ hơn một nửa trong tổng số 45 tỷ đô la doanh thu bán hàng năm 1997 của họ từ các khách hàng bên ngoài nước Mỹ.
Mặc dù có sự cạnh tranh gia tăng từ đối thủ chính từ Châu Âu - tập đoàn công nghiệp hàng không Airbus, Boeing vẫn có thể có được 1,6 tỷ USD lợi nhuận trong lúc vẫn tiếp tục đầu tư những khoản khổng lồ (6% của tổng doanh thu) vào việc nghiên cứu và phát triển ( được viết tắt là R&D : research and development) các loại máy bay mới.
Mặc dù sự thống trị trong ngành công nghiệp hàng không là rõ ràng, nhưng Boeing đang cảm thấy sức nóng cạnh tranh đến từ Airbus trong rất nhiều phân đoạn sản phẩm máy bay loại lớn( như 747 và máy bay mới 777).Tuy nhiên,Boeing chỉ chiếm 60% thị phần sản phẩm máy bay loại lớn trên thế giới. Đến cuối năm 1996 Boeing đã cung cấp hơn 7000 máy bay đến hơn 400 khách hàng trên toàn thế giới. Các mẫu máy bay đa dạng của Boeing cho phép hãng giành được khách hàng tại mọi nơi trên thế giới.
Khía cạnh này trong chiến lược của Boeing - cạnh tranh trong thị trường toàn cầu - là chủ đề của nghiên cứu này.
Từ khi bắt đầu thành lập năm 1916 và xuyên suốt quá trình lịch sử lâu dài, Boeing vẫn luôn dành những khoản tiền lớn để duy trì sự đổi mới cần thiết trong lĩnh vực thiết kế thành công máy bay. Trong thập niên 1970 và thập niên 1980,công ty Boeing đặt mục tiêu quan trọng hơn hết là duy trì sự thống trị trong từng phân đoạn của ngành công nghiệp máy bay thương mại. Khung máy bay dân dụng của Boeing bao gồm 727 và 737 máy bay cho các chuyến bay có tầm bay ngắn, các 757 và 767 cho các chuyến bay tầm trung, và thành công trong phạm vi rộng lớn với loại máy bay 747 cho các chuyến bay liên lục địa.
Trong suốt thập niên 80 và thập niên 90 Boeing phải đối mặt với hàng loạt thử thách từ Airbus và Mc Donnel-Douglas, hai công ty mong muốn nới lỏng sự nắm giữ trên thị trường toàn cầu của Boeing. Airbus,với hỗ trợ liên tục từ sự tài trợ của chính phủ Châu Âu, vị thế trên thị trường của nó tăng dần lên 1 cách đều đặn ở chính cái chi phí của Boeing bằng cách dành được các đơn đặt hàng của 1 số khách hàng chủ chốt của Boeing cho loại máy bay hiện đại nhất(state of the art) cái mà sử dụng hệ thống điều khiển điện tử mới ( new fly-by-wire controls) với các thiết bị điện tử tiên tiến (chú thích: Fly by wire đúng như tên gọi , nó là công nghệ điều khiển của các máy bay hiện đại, việc truyền động từ các cần điều khiển đến cánh, đuôi, động cơ được thực hiện thông qua hệ thống điện tử chứ không phải bằng cơ hay thủy lực như các thế hệ máy bay trước ). Mặt khác,nền công nghiệp máy bay toàn cầu tiếp tục hợp nhất, Boeing đã có một bước đi táo bạo với việc mua lại được đối thủ của nó ở Mỹ- Mc Donnel-Douglas bằng một thương vụ đầy phức tạp cần đến sự chấp thuận của Chính phủ năm 1997. McDonnell-Douglas đã đưa ra yêu cầu mang tính truyền thống về sự thống trị của Boeing trong thị trường máy bay tầm trung, nhưng hiện nay chuyên môn của nó lại ở trong rất nhiều dòng sản phẩm bổ sung của Boeing để chống lại các sản phẩm máy bay nhỏ hơn và vừa của Airbus cho các khách hàng tại các thị trường mới nổi và đang phát triển.
Dù vậy với sự lớn mạnh vững chắc từ Airbus và các đối thủ tiềm năng khác đến từ Nhật Bản, Trung Quốc và những nơi khác nữa, Boeing đang tăng cường thị phần bằng cách đầu tư một cách cẩn thận vào các công nghệ mới cho phép Boeing giữ đựơc vị trí dẫn đầu trong việc thiết kế các thế hệ máy bay mới. Boeing nhận thức rằng, duy trì công nghệ và thống trị thị trường đòi hỏi chiến lược hướng tới toàn cầu để gia nhập và phục vụ các thị trường mới đặc biệt khi nhiều quốc gia muốn thành lập các hãng hàng không quốc gia riêng và các ngành công nghiệp hỗ trợ. Để đạt được kết quả tốt đẹp trong sự thống trị ngành công nghiệp, Boeing xác định những yếu tố chủ đạo đóng vai trò như là những trụ cột trong chiến lược toàn cầu như: nghiên cứu và phát triển đầu tư, quy mô kinh tế(là một khái niệm lâu dài và đề cập đến giảm chi phí đơn vị là kích thước của một cơ sở và mức độ sử dụng các yếu tố đầu vào khác tăng),tập trung tiếp thị toàn cầu và sản phẩm nâng cao
* Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D):
Chi phí thiết kế và phát triển một thế hệ mới của máy bay đang tăng lên theo cấp số nhân. Mỗi một chi phí cho một máy bay mới nhiều hơn gấp đôi người tiền nhiệm (hay gọi là thế hệ máy bay ngay trước) của nó để thương mại hóa thành công. Từ năm 1970, Boeing chi hơn 1 tỷ USD/năm liên tục trong việc thiết kế và thử nghiệm các mẫu mới như: 747s, 757s, 767s.Dòng máy bay mới nhất của Boeing, “kẻ khổng lồ 777” tiêu tốn đến 4 tỷ USD và 4 năm nỗ lức phát triển trước khi chiếc máy bay đầu tiên ra đời. Những chi tiêu không lồ này đóng vai trò như là những rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn, cam kết của Boeing nghiên cứu và triển khai các công nghệ tiên tiến cho phép Công ty nghiên cứu và sử dụng các phát triển mới nhất trong thiết kế có trợ giúp của Computer (CAD),luyện kim, điện tử và kỹ thuật lắp ráp giá thấp,đó là những thứ vô giá trong việc thúc đẩy khả năng giải quyết các vấn đề kỹ thuật vô cùng phức tạp một cách độc đáo của Boeing
* Giảm bớt chi phí sản xuất:
Tập trung hoá các hoạt động sản xuất để đạt được mức chi phí sản xuất thấp là trụ cột thứ hai của Boeing. Sản xuất và lắp ráp các thành phần máy bay chính là những hoạt động có vốn đầu tư rất lớn,chi phí cho những hoạt động này cần phải được trang trải rộng khắp cho một nền tảng rộng lớn của các mẫu máy bay. Để đảm bảo cả về chất lượng cao và chi phí lắp ráp thấp Boeing tập trung phần lớn các hoạt động sản xuất, lắp ráp các bộ phận chính của máy bay tại một nhà máy chính gần Washington. Tất cả các hoạt động lắp ráp diễn ra ở các nhà máy của Boeing ở Everett, Washington,là những nơi bao gồm hơn 40 mẫu cho nhà máy sản xuất và không gian của phòng thí nghiệm. Mỗi một nhà máy này,có khả năng sản xuất hơn 400 máy bay mỗi năm hay khoảng 65% tổng nhu cầu của thế giới.
Boeing cũng liên tục đầu tư vào các công nghệ sản xuất mới nhất, kiểm tra nhằm tạo ra sản phẩm một cách nhanh chóng và chất lượng để tiếp tục tăng cường khả năng kéo dài việc nắm giữ thị phần độc quyền trên thị trường toàn cầu của hãng. Năm 1992, một số cơ sở sản xuất tiên tiến bổ sung bắt đầu hoạt động. Ví dụ, một sự phát triển đặc biệt tiên tiến và trung tâm gia công cho các cánh máy bay mới được mở ra ở Tacoma, Washington. Sử dụng những ứng dụng mới nhất trong kỹ thuật hỗ trợ sản xuất máy tính, Boeing hiện tại có thể sản xuất panel cánh cho máy bay cỡ lớn trong vòng 10 ngày thay vì 80 ngày như trước đây. Ở cùng cơ sở đó,một trung tâm phát triển tiến bộ tương tự được dành cho việc áp dụng các dạng vật liệu tổng hợp mới cho các bộ phận khung máy bay cũng đã bắt đầu hoạt động. Những dạng vật liệu tổng hợp này là những chất mới được thiết kế để thay thế những rầm kim loại và các bộ phận trong việc lắp ráp thân máy bay. Những vật liệu mới này nhẹ hơn rất nhiều lần so với kim loại, trong khi chúng chắc chắn hơn rất nhiều và củng cố được những phần quan trọng của thân máy bay. Bên cạnh đó,Boeing đã mở ra 1 cơ sở mở rộng vào cuối năm 1996 ( nguyên bản thì mở vào năm 1992) được dành riêng cho việc cải thiện các hệ thống tích hợp các thiết bị điện tử của máy bay. Việc sử dụng các thiết bị kiểm tra mới nhất cho phép Boeing kiểm tra đầy đủ các hệ thống điều khiển mới trước khi chúng thực sự được cài đặt trong máy bay,do đó tiết kiệm được cho công ty 1 khoản chi phí cho việc sửa chữa. Kể từ cuối năm 1996,Boeing đã thực sự tham gia vào việc tổ chức lại và tái cấu trúc các hoạt động sản xuất của hãng cùng với sự nhấn mạnh lớn được đặt lên trên cả việc đồng hoá công nghệ mới. Công ty cần vừa học tập vừa phải thực hiện sản xuất tức thời,vừa quản lý hàng tồn kho vừa thiết kế sản phẩm 1 cách linh hoạt và quản lý chặt chẽ hơn các mối quan hệ mật thiết với các nhà cung cấp. Nhưng kỹ thuật này được học từ kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh (benchmarking :Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức) là cách thực hành tốt nhất của các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp ô tô, cho phép tuỳ chỉnh nhanh các mẫu máy bay theo nhu cầu của khách hàng trong khi chi phí vẫn giảm cùng lúc
* Marketing toàn cầu: Trụ cột thứ ba là tiến hành marketing toàn cầu. Boeing rất tự hào đã phát triển được đội ngũ marketing toàn cầu hăng hái. Boeing cố gắng lấy được khách hàng tiềm năng trước khi các đối thủ có thể nhận thức được. Boeing làm việc gần gũi với từ khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu, giá cả, giá thuê và các yêu cầu về dịch vụ khác một cách tốt nhất. Việc lựa chọn 1 mô hình máy bay riêng biệt là rất quan trọng đối với khách hàng, kể từ khi hãng cam kết với khách hàng về trách nhiệm của hãng không chỉ nằm trong phạm vi để cho máy bay có thể hoạt động được,mà còn những bộ phận,dịch vụ và những chi phí bảo trì để giúp máy bay hoạt động và duy trì tốt. Để việc tiếp thị máy bay có hiệu quả đòi hỏi cần phải có một lực lượng bán hàng rất tinh vi,có kiến thức và được đào tạo tốt trong lĩnh vực bán hàng sao cho có sức thuyết phục cao nhất. Để kìm hãm sự phát triển của Airbus và các đối thủ mới nổi (ví dụ, Embraer, Bombardier) vào thời điểm này,Boeing cố gắng tiếp cận được với những khách hàng tiềm năng mới trước những đối thủ của mình. Quan trọng không kém, Boeing có sự liên hệ,làm việc 1 cách chặt chẽ với từng khách hàng và nhóm khách hàng về sự hài lòng của họ với sản phẩm, giá cả của máy bay,chi phí cho những hợp đồng thuê và các yêu cầu về dịch vụ. Vấn đề vốn đầu tư cho 1 chiếc máy bay ( ví dụ như việc mua hoặc thuê dài hạn máy bay) đã trở thành một đòn bẩy quan trong các nỗ lực tiếp thị toàn cầu của công ty. Danh tiếng thực của Boeing nằm ở việc cung cấp các dịch vụ ngay lập tức, dịch vụ ở trên toàn thế giới là một lợi thế cạnh tranh quan trọng khác của hãng. Dịch vụ chính là chìa khoá để giữ cho khách hàng luôn được hài lòng,kể từ giai đoạn đi xuống của hãng với những thất bại trong việc duy trì hoặc thiếu 1 số bộ phận,điều đó đồng nghĩa với một chi phí khổng lồ dành cho khách hàng. Với các hãng hàng không nổi tiếng nhất trên thế giới,Boeing sẽ đi hầu hết mọi cung đường để đảm bảo việc vẫn giữ vị trí kinh doanh của họ. Ví dụ, với các hãng vận tải toàn cầu nổi tiếng như British Airways, Lufthansa, Japan Airlines, Boeing thậm chí còn thành lập các văn phòng vệ tinh gần các hãng hàng không lớn nhằm đảm bảo rằng họ chắc chắn sẽ nhận được các công nghệ mới nhất và các dịch vụ ngay lập tức.
* Liên tục cải tiến sản phẩm:
Trụ cột thứ tư hỗ trợ cho chiến lược toàn cầu của Boeing là liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Boeing thường xuyên nghiên cứu nâng cấp các mẫu máy bay nhằm theo kịp các nhu cầu thay đổi của khách hàng. Ví dụ, Boeing có vài biến thể của nó phổ biến rộng rãi 737 dòng máy bay tầm ngắn để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của chi phí thấp mang khu vực như Hãng hàng không Tây Nam. Việc mua lại MD 08 củaMc Donnel-Douglas,dòng máy bay nhỏ hơn cho phép Boeing bổ sung vào các dòng sản phẩm của mình một cách hợp lý với sản phẩm máy được thiết kế cho những thị trường máy bay dành cho những chuyến bay ngắn và vừa. Boeing có thể cung ứng sản phẩm hàng không rất đa dạng từ máy bay siêu lớn tới các loại nhỏ hơn với các mức giá phù hợp. Những sự đa dạng của mỗi mẫu máy bay đều cung cấp những tính năng tiên tiến mà không làm ảnh hưởng tới tính tương đồng của thiết kế, mà khiến những yêu cầu về dịch vụ và một số bộ phần được dễ dàng. Với cải tiến và nâng cấp sản phẩm cho phép Boeing không chỉ thử nghiệm với các khởi đầu của máy bay mới, mà còn để hiểu chặt chẽ hơn và cung cấp được những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Ngoài ra, hãng Boeing đã tiếp tục thực hiện các chương trình cải thiện bằng cách giảm chi phí, chất thải, và những sự chậm trễ liên quan đến thiết kế và sự cải tiến những mô hình máy bay mới
CÔNG TY COCA COLA
Có lẽ không có sản phẩm nào có tính chất toàn cầu hơn so với Coca-Cola, hay Coke. Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St Petersburg và trên toàn thế giới đều yêu thích cái hương vị của Coca-Cola và đang yêu cầu hơn của nó. Tuy nhiên, những bí mật đằng sau sự nổi tiếng và thành công trên thị trường của Coca-Cola nằm ở việc Công ty Coca-Cola tiếp tục nỗ lực để đổi mới sản phẩm mới và thâm nhập vào các thị trường mới, bất kể sự ngăn cấm như thế nào. Nếu một sản phẩm được coi là để thiết lập nên tiêu chuẩn và biểu tượng cho một sản phẩm thật sự mang tính chất toàn cầu thì Coca-Cola chắc chắn phải đươc xếp hạng trong nhóm dẫn đầu.
Công ty Coca-Cola (còn được gọi là Coke) là một trong những công ty nước giải khát thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới. Năm 1997, 18,8 tỷ đô la trong tổng doanh số thu được của công ty tạo ra gần 4,1 tỷ đô la lợi nhuận cho công ty, làm cho Coke là một trong những công ty có lợi nhuận lớn nhất trong lịch sử Mỹ gần đây. Điều gì là đáng ngạc nhiên hơn về Coke là gần 75 phần trăm lợi nhuận của nó đến từ nước ngoài, với Nhật Bản như là trung tâm lợi nhuận lớn nhất của nó. Trên thế giới, Coke có hơn 700.000 người trong việc tạo ra giá trị của nó và hệ thống phân phối (với một số 37.000 tại Hoa Kỳ).
Coke đã có hơn 8.000.000 người bán buôn, bán lẻ và nhà phân phối bán một loạt sản phẩm thức uống cola và các sản phẩm đồ uống khác. Các nhà bán lẻ mega-store cho các nhà cung cấp cá nhân và các máy bán hàng tự động, Coke được phân phối bằng mọi cách. Công ty có thể sản xuất vượt quá 28 tỷ lon nước giải khát một năm, và đang tìm cách mở rộng khối lượng bởi 5 phần trăm đến 10 phần trăm tại các thị trường đang được phát triển như Đông Âu, Trung Quốc, Mỹ Latinh, và một phần của Liên minh Xô Viết. Sản phẩm Coca-Cola rõ ràng là những thành công tuyệt vời, nhưng những gì là bằng nhau đáng chú ý là công ty chính nó đã phát triển giá trị thị trường của mình hơn 20 phần trăm một năm từ năm 1989, với một trị giá đáng kinh ngạc 185 tỷ đô la vào cuối năm 1997 (Có giá trị lớn thứ hai công ty trong danh sách 500 Công ty lớn nhất tại thời điểm đó).
Không giống với đối thủ của mình là Pepsico,Coke vẫn rất tập trung vào các hoạt động kinh doanh nước giải khát của mình. Trong khi PepsiCo tái cấu trúc hoạt động quốc tế của mình, từ bỏ các chuỗi nhà hàng của mình (như KFC, Taco Bell và Pizza Hut mới được sáng lập ra dựa trên những kết quả nghiên cứu được biết đến với cái tên Tricon và đầu tư nhiều hơn cho những quá trình hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm ăn nhẹ (Frito-Lay) của hãng, trong khi Coke hiện nay tránh tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh không có liên quan đến đồ uống. Tại thời điểm mà Coke sở hữu 49% cổ phần của hãng Columbia Pictures, nhưng số cổ phần nắm giữ này đã được bán lại cho Sony Corporation vào năm 1989 với một mức lợi nhuận lớn. Trước đó, vào giữa những năm 1980, Coke đã cố gắng để gia nhập vào lĩnh vực kinh doanh rượu và cà phê, nhưng họ nhận thấy rằng những lĩnh vực này không phù hợp với phong cách tiếp thị và những nhiệm vụ chiến lược của công ty.
Coke xác định nhiệm vụ chiến lược là đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm của họ là “trong tầm tay” bất kể khách hàng ở đâu. Coke tin rằng toàn cầu hóa là chìa khóa cho tương lai của nó, vì trong số năm tỷ người (hoặc các khách hàng trong tầm ngắm của Coke), người có thể chia sẻ về chất lượng và các thông điệp mà Coke mang lại. Cái điều đã làm cho vấn đề toàn cầu hoá của Coke được đẩy mạnh là vị Chủ tịch và Giám đốc điều hành gần đây,ông Roberto Goizueta, đã minh họa và thể hiện hương vị đặc biệt của Coca-Cola theo một cách rất riêng. Là một kỹ sư hóa học sinh ra ở Cuba, ông Goizueta đã làm việc trong một nhà máy Coca-Cola trước khi đến của mình tại Hoa Kỳ vào đầu những năm 1960. Cho tới khi ông sớm qua đời vào năm 1997,Coke vẫn liên tục mở rộng phạm vi và tích cực gia nhập vào những thị trường mới phát triển. Ngay cả dưới một sự lãnh đạo mới ở hiện tại thì Coke vẫn duy trì sự kiên nhẫn một cách rõ rệt trong việc phát triển những sản phẩm mới và gia nhập vào những thị trường mới. Trung Quốc là một ví dụ, Coke đã cam kết trong vòng hơn 20 năm cùng với hàng triệu đô la trước khi nó có 1 chỗ đứng vững chắc và thu được một khoản lợi nhuận. Trong thực tế, Coke nhận thấy sự phục vụ các thị trường đang phát triển của Trung Quốc, Ấn Độ, Nga,và Đông Âu -khoảng một nửa dân số thế giới- chính là việc quan trọng để có được sự thành công trong tương lai của nó. Hầu hết các khu vực này chỉ mới bắt đầu mở cửa nền kinh tế thị trường toàn cầu. Quan trọng hơn, Coke nhìn thấy chính bản thân nó không chỉ là nhà sản xuất ,nhà phân phối nước giải khát, mà còn là một sứ giả mang đến những cảm xúc vui vẻ, chẳng hạn như niềm vui và tiếng cười, giải khát, vui vẻ, một sự khởi đầu mới, thể thao và âm nhạc. Như vậy, nền tảng của chiến lược toàn cầu của Coke là để làm bất cứ điều gì để tạo ra các cơ hội tiếp cận khách hàng với những sản phẩm thú vị mới phù hợp với thị hiếu của họ. Các yếu tố quan trọng của việc mở rộng khắp toàn cầu của Coke bao gồm : 1 là thống nhất các thông điệp, 2 là hệ thống kinh doanh và phân phối toàn cầu , 3 là sản phẩm mới và sự thay đổi mới, và 4 là hoạt động cộng đồng.
*Thống nhất các thông điệp: Coca tin rằng thành công trong việc tìm ra nhu cầu của thị trường toàn cầu không chỉ bới sản phẩm chất lượng cao, dùng ngay mà bởi biểu tượng, ý tưởng, đề tài đựơc kết hợp trong sản phẩm với khách hàng và người phân phối.Đối với những người nhập cư ở Mỹ,Coke biểu tượng cho lời nhắc nhở thân thiện về gia đình. Đối với những người ở những thị trường đang phát triển, Coke đại diện cho một con đường tiềm năng và cơ hội để có thể tận hưởng sự thịnh vượng. Những hình ảnh của Coca-Cola như là nước giải khát, được phác hoạ bởi dòng chảy chữ màu trắng trong một nền màu đỏ, tượng trưng cho sự giải khát tức thì và nhận thức, bất kể bạn đang ở đâu trên thế giới này. Tuy nhiên, Coke nhận thấy nhãn hiệu của nó hơn là một phương tiện quảng cáo đơn giản; nhãn hiệu Coca-Cola phải chuyển tải một thông điệp sâu sắc về niềm vui, giải khát, và những kỷ niệm vui vẻ với những người tiêu thụ.
* Hệ thống kinh doanh và phân phối toàn cầu:
Cốt lõi của nhiệm vụ chiến lược là hệ thống phân phối toàn cầu. Hơn 700.000 nhân viên làm việc sản xuất, phân phối sản phẩm tới mọi nơi trên thế giới. Hệ thống phân phối chủ yếu của Coke dựa trên sự kết hợp giữa toàn bộ các công ty con của Coke với các cơ sở đóng chai của địa phương và các nhà phân phối có chung một niềm đam mê với các sản phẩm của Coke. Hệ thống phân phối của Coke rất đa dạng phù hợp với từng quốc gia và khu vực mà nó phục vụ,mặc dù công ty muốn sở hữu nhiều cơ sở có thể cải thiện được việc cung cấp kịp thời và những mối quan tâm hậu cần. Quan trọng nhất là Coca nỗ lực đạt tới sự xâm nhập việc mở rộng thị trường một cách tối đa thông qua việc nắm thị trường bài bản, tập trung, quản lý hàng tồn, quyền sở hữu đóng chai và kênh phân phối. Không một cửa hàng nào được cho là quá nhỏ để bán sản phẩm của coca. Ví dụ như tại Nhật Bản, Coke đã quảng cáo trên tạp chí thương mại bán lẻ và hội thảo địa phương, thậm chí trình bày cho các cửa hàng bán lẻ về những ưu điểm và lợi nhuận bán sản phẩm Coca-Cola. Cũng như các hoạt động tiếp thị,những sự không hợp lệ về hình ảnh quảng bá rộng rãi về doanh nghiệp của công ty thì phải được quản lý ở từng địa phương. . Kênh phân phối của Coke bao gồm tất cả từ việc tập trung và các nhà máy đóng chai tới các máy bán hàng tự động, nhà hàng, cửa hàng tạp hóa, và thậm chí cả những vị trí cho những sản phẩm giải khát ở những thị trường có thể nghĩ tới.
Coke có xu hướng phụ thuộc nhiều vào các nhà quản lý chuyên dụng của địa phương và nhân sự để giám sát hoạt động phân phối một cách đáng kể. Ví dụ,tại Hoa Kỳ, Coca-Cola Enterprises là một công ty chuyên để xử lý việc phân phối của tất cả sản phẩm Coke và các sản phẩm có liên quan trong phạm vi cả nước. Coca-Cola Enterprises lần lượt, nhượng quyền đóng chai và phân phối tới nhiều địa phương để xử lý các dòng sản phẩm của Coke thông qua hệ thống. Ở thị trường nước ngoài, Coke đã tích cực mua lại hoặc thành lập các cơ sở đóng chai mới để tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động và tránh sự tăng lên của đối thủ của nó là Pepsi. Gần đây nhất vào cuối năm 1996,Coke đã có thể phá vỡ vị trí vững mạnh của Pepsi Venezuela bằng việc mua lại các cơ sở đóng chai mới ở cái thị trường tăng trưởng quan trọng. Hoạt động nhượng quyền thương mại rất quan trọng,đặc biệt là ở những địa điểm xa hơn của Coke,đó là những nơi mà những người quản lý và chủ sở hữu của địa phương hòa hợp với nhu cầu cụ thể của thị trường tốt hơn. Ở những thị trường mới như Trung Quốc,Đông Âu, Coke dựa vào sự kết hợp của các công ty nước đóng chai và các nhà phân phối cùng với địa phương liên doanh để hiểu và phục vụ cho những khách hàng ở xa hơn được tốt hơn
* Sản phẩm mới và sự thay đổi mới: Hàng năm coca chi một khoản tiền rất lớn cho việc nghiên cứu thị trường. Nhờ các kết quả của nghiên cứu thị trường mà công ty có thể phát triển đa dạng các dòng sản phẩm của mình cho tất cả các nhu cầu riêng biệt của từng thị trường từ Châu âu đến Châu á, từ sản phẩm thông thường đến các phương pháp đặc biệt như sản phẩm cho người ăn kiêng như ví dụ sản phẩm Coke light không chỉ mang tính cạnh tranh với riêng những dòng sản phẩm chính của mình mà còn là với những sản phẩm của đối thủ của họ là Pepsi. Ở Tây Ban Nha, CocaCola được sử dụng để trộn với rượu để cho ra một hỗn hợp. Tại Nhật Bản,Coke cũng giới thiệu các sản phẩm mới như là Georgia Ice Coffee and Cafe Au Lait Premium để tham gia vào phân khúc thị trường mới. Ngoài ra, Coke cũng giới thiệu nước khoảng VegitaBeta và Bonaqua giàu chất betacarotene ( tiền chất của vitamin A rất tốt cho sức khoẻ con người) tại Nhật Bản vào năm 1992. Trong suốt đầu những năm 1990,Coke đã giới thiệu hai loại đồ uống mới được thiết kế đặc biệt cho thị trường Úc là Lift và Skysurfer. Tại Indonesia,Coke bán những loại nước ngọt có vị dâu tây, dứa, và thậm chí là vị chuối. Coke cũng đưa ra một loạt các sản phẩm nước giải khát, như Sprite, New Coke, Coke ánh sáng, Fanta, Diet Coke, và Mello Yellow tại Hoa Kỳ, cũng như nước cam Minute Maid. Thật đáng ngạc nhiên khi Coca-Cola Mỹ đại diện cho ít hơn 1/3 (33%) tổng doanh thu trên toàn thế giới. Dù ở thị trường này hay thị trường khác thì Coca-Cola cũng được biết đến với nhãn mác đỏ trắng quen thuộc đồng nghĩa với việc luôn luôn sẵn sàng phục vụ như một nền tảng được công nhận trên toàn thế giới của công ty. Ngoài việc cung cấp đa dạng các mùi vị,Coke còn đưa ra một sự đáng kinh ngạc về kích cỡ các chai nước giải khát, từ những chai hai lít có mặt ở khắp nơi tới những lon nhôm và chai thủy tinh có kích thước khác nhau. Bằng cách cung cấp các loại kích cỡ chai nước đa dạng cũng như đáp ứng các thị hiếu khác nhau bởi những dòng sản phẩm được mở rộng hơn, Coke đã chiếm giữ vị trí ở các kệ hàng trong các cửa hàng địa phương, máy bán hàng tự động và khắp các cửa hàng phân phối khác. Có một nghịch lý là việc cung ứng rộng khắp đáp ứng đa dạng thị hiếu của khách hàng và kích cỡ chai khiến cho giá thành sản phẩm đến khách hàng thấp và hạn chế hiệu quả hoạt động của các đồ uống khác của các đối thủ cạnh tranh.
* Hoạt động cộng đồng: Một trụ cột chính khác nữa là hoạt động tại địa phương. Hệ thống phân phối luôn cam kết làm cho sản phẩm của hãng là một phần của cộng đồng, điều đó có nghĩa rằng Coca nhà đóng chai địa phương và người phân phối luôn là người ủng hộ tích cực cho các hoạt động cộng đồng từ các hoạt động thể thao đến các hoạt động lễ hội.
cần thiết để hỗ trợ sự cam kết của công ty điện tử hàng đầu, sản xuất, và lắp ráp kỹ thuật được sử dụng trên tất cả các mô hình máy bay. Công nghệ mới , chẳng hạn như điều khiển các hệ thống bay thay thế điều khiển thủy lực và vật liệu composit nền thay thế cho nhôm và kim loại , đây được xem như là đòn bẩy quan trọng giúp boing đạt được lợi thế cạnh tranh hơn Airbus và đây là tiềm năng cho những người mới vào nghề từ viễn đông và nhật bản.
trong các công ty đa nội đại như: Coca-Cola, Procter & Gamble, Hershey Foods ,PepsiCo, và McDonald đã tận dụng xuất phát từ công nhận thương hiệu toàn cầu dựa trên chất lượng cao, sản phẩm phục vụ cho thị hiểu thị trường nội địa . Tuy nhiên, bản chất và chi phí của đòn bẩy trong các công ty đa nội địa không đến từ đắt tiền, công nghệ điều khiển mà đầu tư được chia sẻ trên các công ty con. Thay vào đó, đòn bẩy trong các công ty đa nội địa phát sinh từ những thành công thị trường tích lũy của những nỗ lực của nhiều công ty con theo thời gian. Các chi phí lớn nhất của đòn bẩy xây dựng trong các công ty multidomestic đang tiếp tục đầu tư, bảo tồn và mở rộng các hình ảnh. Mất tinh linh hoạt