Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu chiến lược cấp trụ sở chính

và Titan Industries và được quản lý bởi nhà quản lý cốt lõi của công ty đối phó với cáckhoản đầu tư lồng vào nhau giữa và trong các công ty con khác nhau.Sau khi Ấn Độ bắt đầu tự do hóa

Chiến lược cấp trụ sở chínhKết quả học tập

Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:

- Hiểu được bốn vai trò quản lý chiến lược cấp trụ sở chính

- Chọn cơ chế kiểm soát thích hợp

- Danh sách và thảo luận về các chiến lược đa dạng khác nhau

- Hiểu biết về các chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu

- Thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm của chiến lược hội nhập theo chiều dọc

- Thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm của gia công phần mềm toàn cầu

- Xây dựng một ma trận danh mục đầu tư thị trường toàn cầu

Opening case study: The house of Tata

Tập đoàn Tata gần 150 năm tuổi Tata bắt đầu hoạt động của mình vào năm 1847 ở Ấn

Độ là một công ty kinh doanh duy nhất hoạt động như một nhà máy dệt Tata bây giờ làtập đoàn lớn nhất và được ngưỡng mộ nhất ở Ấn Độ Nó có một danh mục đầu tư chỉdưới 100 công ty và hoạt động trong khoảng tám mươi quốc gia trên toàn thế giới Tậpđoàn Tata có hơn 300.000 nhân viên và tạo ra doanh thu gần 30 tỷ USD tương đương với3% GDP của Ấn Độ

Khi Ấn Độ giành được độc lập từ Anh năm 1947, chính phủ Ấn Độ giới thiệu pháp luật

về chống độc quyền ngành công nghiệp và thuế cổ tức cao Kết quả là, trong những nămqua, Tata đa dạng hóa hoạt động của mình vào các doanh nghiệp không liên quan đếnđầu tư doanh thu của nó ở các lĩnh vực khác nhau thay vì phải trả thuế cao Ngày nay,hoạt động của Tata trải rộng lĩnh vực then chốt nhất của nền kinh tế Ấn Độ, bao gồmthép, sản xuất ô tô, khách sạn, viễn thông, dịch vụ tài chính, hóa chất, điện, tư vấn CNTT,trà, và đồng hồ Gần 40% các công ty của nhóm đều được giao dịch công khai, và họchiếm khoảng 10% tổng số vốn của các công ty giao dịch công khai của Ấn Độ Tất cảcác công ty con được liên kết với nhau bởi các thương hiệu Tata (với một vài trường hợpngoại lệ, trong đó bao gồm Voltas, Ấn Độ Khách sạn Công ty (Taj Group), Rallis Ấn Độ,

và Titan Industries) và được quản lý bởi nhà quản lý cốt lõi của công ty đối phó với cáckhoản đầu tư lồng vào nhau giữa và trong các công ty con khác nhau.

Sau khi Ấn Độ bắt đầu tự do hóa nền kinh tế vào năm 1991, Tata tăng cường chiến lược

đa dạng của nó Đây là một kết quả của bốn yếu tố then chốt Đầu tiên, Tata đã thànhcông trong thúc đẩy thương hiệu được công nhận và ngưỡng mộ của mình qua một loạtcác doanh nghiệp không liên quan, và tự do hóa nền kinh tế Ấn Độ tạo ra lĩnh vực kinhdoanh mới và cơ hội đưa Tata đến đa dạng hóa hơn nữa Thứ hai, Tata nổi tiếng ở Ấn Độnhư là “ sử dụng lao động tốt ", và giảm biên chế hoặc thoát khỏi các doanh nghiệp hiện

có sẽ làm tổn hại đến hình ảnh của mình như một nhà tuyển dụng tin cậy Thứ ba, Tatacần cập nhật danh mục đầu tư của các doanh nghiệp và mở rộng sang kinh doanh pháttriển nhanh chóng ở Ấn Độ chẳng hạn như IT, được giải thích bởi Kishore Chaukar, MD,Tata Industries, '[Tata là] nhìn vào các doanh nghiệp cho thấy lời hứa Các logic đằng sau

sự đa dạng là mở rộng sự hiện diện của nhóm trong lĩnh vực dịch vụ, được phát triểnnhanh hơn so với sản xuất 'Thứ tư, một số công ty phương Tây muốn tham gia vào quan

hệ đối tác với các công ty có uy tín của Ấn Độ Danh tiếng của Tata cho toàn vẹn, trungthực, và kết nối tốt với các tầng lớp chính trị và hành chính ở Ấn Độ đã làm cho nó cócác đối tác ưa thích Điều này dẫn đến sự liên doanh với một số công ty phương Tây,chẳng hạn như AT & T và Daimler-Benz

Chiến lược công ty Tata được quản lý bởi một nhóm trung tâm của các nhà quản lý doanhnghiệp Kể từ khi nó được thành lập bởi Jamsetji Nusserwanji Tata, tập đoàn Tata đã luônluôn được kiểm soát chặt chẽ bởi các thành viên của gia đình Tata và Tata Trusts Cácnhóm trung tâm của các nhà quản lý hoạt động như một bộ đệm giữa các công ty conkhác nhau để mỗi công ty con chịu trách nhiệm cho các hoạt động của nó Quản lý công

ty cũng hoạt động như một cây cầu bắc qua các công ty con khác nhau để cho phép mởrộng vào các doanh nghiệp mới và khu vực và cung cấp hỗ trợ cho các doanh nghiệp cần

sự hỗ trợ vốn từ trung tâm Mỗi lần Tata cần mở rộng sang kinh doanh mới, nó đóng vaitrò như một nhà đầu tư, sử dụng vốn được tạo ra từ các ngành nghề khác nhau để tài trợcho các dự án mới Bởi vì sự mở rộng mạnh mẽ của nó vào giữa những năm 1990, danhmục đầu tư của công ty đã không thể tạo ra các nguồn vốn cần thiết để tài trợ cho các dự

án mới và đã phải bán một số cổ phần của mình trong nhiều ngành công nghiệp Trongnăm 1995, ví dụ, nó được bán cổ phần của mình trong ngành công nghiệp Tata để JardineMatheson.

Tương tự như vậy, khi vào năm 2000, Tata đã thực hiện một thỏa thuận mang tính bướcngoặt bằng cách mua lại thương hiệu Tetley một công ty chè nổi tiếng ở Vương quốcAnh với một cái tên thương hiệu toàn cầu cho 271.000.000 £, nó tạo ra vốn để mua lại từcác ngành công nghiệp khác nhau Điều này đã và vẫn là việc mua lại xuyên biên giới lớnnhất trong lịch sử công ty của Ấn Độ Thỏa thuận này tạo ra bở Tata công ty chè lớn thứhai trên thế giới sau khi Unilever, chủ sở hữu của Brooke Bond và Lipton Giá củaTetley

là 270.000.000 £ hơn bốn lần giá trị thực của Tata Tea Việc mua Tetley được tài trợ bởimột sự kết hợp của vốn chủ sở hữu, đăng ký của Tata Tea, chứng khoán cho vay cơ sở,được đăng ký bởi các tổ chức đầu tư và dịch vụ nợ cao cấp, được sắp xếp và bảo lãnh bởiRabobank International

Ngoài việc sử dụng danh mục đầu tư hiện có để tăng vốn cần thiết, dự án kinh doanh mớiđược hưởng lợi từ việc có thể tuyển dụng hoặc mượn nhà quản lý có tay nghề và nhânviên của các doanh nghiệp hiện có, hoặc tuyển dụng trực tiếp từ TAS (Tata dịch vụ hànhchính), sự uy tín trong chương trình đào tạo của Tata Tata khuyến khích các doanhnghiệp khác nhau để cho nhân viên và các nhà quản lý tài năng của họ di chuyển từ mộtngành công nghiệp khác để khuyến khích họ di chuyển bên ngoài nhóm Ví dụ, nó có một

“kế hoạch di chuyển nhóm Tata” hỗ trợ người lao động có tay nghề và quản lý tài năng

để di chuyển từ một ngành công nghiệp khác mà không bị mất lợi ích

Tata mượn một số công cụ quản lý theo kiểu phương Tây để quản lý danh mục đầu tư đadạng của nó Ví dụ, nó giới thiệu TBEM (hình mẫu kinh doanh tuyệt vời của Tata), nóđược dựa trên các giải thưởng Malcolm Baldrige một giải thưởng được trao cho chấtlượng cho các công ty trụ sở tại Mỹ đã đạt được sự xuất sắc trong quản lý chất lượng đểxác định và khen thưởng thành tích cao trong danh mục đầu tư và giúp đỡ và hỗ trợ cácnhóm yếu kém hoặc các ngành công nghiệp Giải thưởng này được áp dụng giữa cácngành khác nhau của Tata Cách tiếp cận TBEM bao gồm hệ thống để xem xét tài năng

và cung cấp các cơ hội nghề nghiệp trên các chức năng trong các ngành công nghiệptương tự trong nhóm

Tata xếp hạng các ngành công nghiệp khác nhau của nó theo điểm ghi trên quy môTBEM Ví dụ, vào năm 2002, Tata Steel đứng đầu danh sách với số điểm 666 điểm, tiếptheo là Titan Watches với 524 điểm Mục đích của chương trình này là để giúp mọingành công nghiệp hoặc nhóm trong nhóm Tata để đạt được sự kinh doanh xuất sắc vàphát triển và duy trì một lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp của mình

Ngoài các phương pháp tiêu chuẩn hóa như TBEM, từng nhóm hoặc ngành công nghiệpphát triển có cách tiếp cận cụ thể để quản lý ngành tương ứng của nó Năm 2000, ví dụ,

để thể hiện cam kết của mình cho nhân viên, Taj Group-một nhóm khoảng sáu mươikhách sạn nằm ở Ấn Độ và nước ngoài do Công ty TNHH Khách sạn Ấn Độ (IHCL) mộtphần của Tata giới thiệu the Taj People Philosophy (TPP) TPP giao dịch với kế hoạchnghề nghiệp của người lao động, đào tạo và phát triển, thẩm định, và một số khía cạnhkhác của việc làm của họ Nó được dựa trên mô hình TBEM Năm 2001, Tập đoàn Tajbắt đầu một chương trình để phát triển và thưởng nhân viên trung thành gọi là "Sự cảm

ơn đặc biệt và hệ thống công nhận” (STARS) Chương trình STARS đã được sử dụngtrên hệ thống khách sạn ở Ấn Độ và nước ngoài Taj Group Những hoạt động này đãgiành được giải thưởng Nhóm Taj Hermes uy tín quốc tế trong năm 2002 cho đổi mới tốtnhất trong nguồn nhân lực trong ngành khách sạn

Kể từ đầu những năm 2000, Tata đã tăng tốc chiến lược mở rộng quốc tế của mình Tổngdoanh thu từ thị trường quốc tế tăng từ 2,5 tỷ USD năm 2003 lên $ 38,3 tỉ USD trongnăm 2008, tăng từ 22% trong tổng doanh thu nhóm vào năm 2003 lên hơn 60% trongnăm 2008 Trong khi ở thị trường nội địa, Tata đã theo đuổi một chiến lược tăng trưởnghữu cơ để mở rộng vào thị trường Ấn Độ địa phương bằng cách cẩn thận tận dụng tài sảnthương hiệu Tata với một vài ngoại lệ, trong việc mở rộng quốc tế của Tata theo đuổi mộtcon đường sáp nhập chiều ngang vào thị trường phương Tây Mở rộng quốc tế bao gồmviệc sáp nhập nêu trên của Tetley, 11,2 tỉ USD sáp nhập của các công ty Anh-Hà Lan, vàcác công ty lớn thứ tư trong ngành công nghiệp thép toàn cầu, Corus, việc sáp nhậpDaewoo Công ty Hoá chất xe của Tata Motors, và sáp nhập gần đây của Ritz- Carlton

Việc đa dạng hóa toàn cầu thông qua sáp nhập chiều ngang chiến lược cho phép Tata đểđạt được một cách nhanh chóng một chỗ đứng vững chắc trong thị trường quốc tế.

Trong các nền kinh tế mới nổi, nhóm Tata theo một chiến lược tăng trưởng hữu cơ vìthiếu các công ty đẳng cấp thế giới để có được thói quen và nhận thức rằng có rất ít thứ

để học hỏi từ các doanh nghiệp trong nền kinh tế mới nổi Chiến lược mở rộng quốc tếcủa Tata được hướng dẫn bởi hai giá trị cốt lõi: đầu tiên, tập trung vào tăng trưởng dàihạn hơn là lợi nhuận ngắn hạn; thứ hai, có một hình ảnh quốc tế, như đặt bởi một giámđốc điều hành: "Chúng tôi muốn trở thành một công ty quốc tế mà chỉ xảy ra để có một

cổ đông lớn nằm ở Ấn Độ."

8.1 Giới thiệu

Trong chương trước (Chương 7), chúng tôi xem xét chiến lược ở cấp độ công ty con.Trong chương này, chúng tôi tập trung vào chiến lược cấp độ công ty Chiến lược cấp độcông ty là chủ yếu liên quan với sự phát triển và tồn tại của các công ty đa quốc gia Như

ta có thể thấy từ nghiên cứu mở, vai trò của trụ sở chính là để phát triển một chiến lược rõràng và chặt chẽ để hướng dẫn các quyết định về phạm vi và loại hình doanh nghiệp thamgia vào, năng lực có được, các nước công ty nên hoạt động, cũng như phân bổ nguồn lựcvào các cơ hội kinh doanh mới và phân bổ lại nguồn lực ra khỏi nước kinh doanh kémhấp dẫn và không mong muốn Ví dụ, đội ngũ quản lý của Tata ở trung tâm của công tyhoạt động như một "mệnh lệnh và kiểm soát" cơ thể, thiết lập các định hướng cho toàn bộ

tổ chức và quản lý danh mục đầu tư của công ty của các doanh nghiệp bằng cách chọncác lĩnh vực, trong đó cạnh tranh và thoát khỏi các doanh nghiệp thua lỗ hoặc không hấpdẫn

8.2 Vai trò của công ty mẹ

Vai trò của công ty mẹ là vô cùng phức tạp “ Công ty mẹ "đề cập ở đây từ mức độ trụ sởtrong một công ty với các công ty con khác nhau Một trong những nhiệm vụ trọng tâmcủa

công ty mẹ là để tìm kiếm cơ hội phổ biến để giảm thiểu chi phí và tối đa hóa lợi ích giữa

và trong các công ty con khác nhau Quản lý tại trung tâm nên có chuyên môn và kỷ luậtcần thiết để lấy được giá trị bổ sung từ một danh mục đầu tư của các doanh nghiệp khác

nhau Đối với các giá trị bổ sung được tạo ra, Sự can thiệp có chủ ý từ trung tâm là cầnthiết Ví dụ, công ty mẹ của Disney có một chiến lược cross¬branding chính thức kết nốikênh truyền hình của Disney với các rạp chiếu phim của mình, cửa hàng bán lẻ củaDisney, và công viên giải trí của nó trên toàn thế giới Ví dụ, kênh truyền hình Disneythúc đẩy công viên chủ đề của nó, và các công viên chủ đề của nó được sử dụng để cắmhình ảnh chuyển động của Disney và cung cấp sản phẩm chính cho hàng hóa Nhìnchung, công ty mẹ có bốn vai trò quan trọng, như được hiển thị trong

hình 8.1

Đầu tiên, các nhà quản lý doanh nghiệp cấp phải quyết định và thực thi các định hướngchiến lược của công ty đa quốc gia Các trung tâm của công ty thực hiện điều này bằngcách phối hợp và kiểm soát các hoạt động của công ty con Trụ sở cần phải biết khi nào

để giữ lại quyền hạn và đảm bảo quyền kiểm soát công ty con, và khi quyền chủ động vàthẩm quyền quyết định các công ty con Vai trò này được thảo luận trong phần 8.3

Thứ hai, công ty mẹ phải xác định phạm vi hoạt động bằng cách xác định mức độ đadạng hóa của công ty qua các doanh nghiệp khác nhau và các nước Đa dạng hóa đề cậpđến sự tham gia của công ty tại các thị trường mới hoặc các ngành công nghiệp ngoài thịtrường ban đầu của nó hoặc ngành công nghiệp Một ví dụ về đa dạng hoá là của Applenhập gần đây vào thị trường điện thoại di động, với iPhone và iPad Vai trò này đượcthảo luận đầy đủ trong phần 8.4

Thứ ba, trung tâm phải quyết định mức độ mà các công ty sản xuất đầu vào riêng củamình hoặc sở hữu các kênh phân phối Như đã thảo luận trong phần 8.5, công ty mẹquyết định những hoạt động có giá trị tăng sẽ được tiến hành trong nhà hoặc bên ngoài đểmột nhà cung cấp bên ngoài Theo nguyên tắc chung, các doanh nghiệp thực hiện cáchoạt động chuỗi giá trị bản thân khi chúng liên quan đến việc sử dụng các kiến thức đắnrằng họ muốn giữ trong nhà và / hoặc các hoạt động được coi là một phần của năng lựccốt lõi của họ Ngược lại, họ thường thuê ngoài các hoạt động bên ngoài

Bảng 8.1 : Vai trò của công ty mẹ

nhà cung cấp độc lập và hoạt động của các đối tác được coi là ngoại vi kinh doanh cốt lõicủa họ

Thứ tư, đội ngũ quản lý ở cấp độ doanh nghiệp cần xây dựng một cơ sở cho việc duy trìmột cái nhìn tổng quan về hiệu suất trên tất cả các công ty con Các trung tâm của công tythực hiện điều này bằng cách liên tục xem xét hiệu suất tổng thể của các công ty con, cảhai để chứng minh như thế nào mỗi công ty con được thực hiện liên quan đến mục tiêucủa công ty và các ưu tiên của mình, và để chỉ ra nơi hành động là cần thiết để đạt được

sự cải thiện trong hoạt động Vai trò này được thảo luận trong phần 8.6

KHÁI NIỆM CHÍNH

Công ty mẹ đề cập đến mức trụ sở trong một công ty đa quốc gia với các công ty conkhác nhau Các nhiệm vụ trọng tâm của công ty mẹ bao gồm quyết định và thực thi cácđịnh hướng chiến lược của công ty đa quốc gia, xác định phạm vi hoạt động, quyết địnhmức độ thích hợp của gia công phần mềm, và phát triển một cơ sở cho việc duy trì mộtcái nhìn tổng quan về hiệu suất trên tất cả các công ty con Xây dựng một cơ sở cho việcduy trì một cái nhìn tổng quan về hiệu suất trên tất cả các công ty con

8.3 chiến lược kiểm soát trụ sở cấp

Trung tâm doanh nghiệp của các công ty đa quốc gia cần phải tập luyện một mức độkiểm soát đối với các công ty con để đảm bảo rằng các công ty con phân bổ nguồn lựccủa họ và chỉ đạo những nỗ lực của họ đối với việc đạt được các mục tiêu của công ty đaquốc gia (Epstein và Roy 2007) Kiểm soát quản lý cấp trụ sở - đề cập đến quá trình màcông ty mẹ đảm bảo rằng các công ty con hoạt động trong một sự phối hợp và tập thểfashion, để các nguồn lực thu được và phân bổ tối ưu, để đạt được mục tiêu tổng thể của

ty con

công ty đa quốc gia (xem Chương 6, mục 6.6 cho một cuộc thảo luận về kiểm soát trongcác liên minh chiến lược).

Các câu hỏi quan trọng mà các nhà quản lý trụ sở chính phải trả lời là: Đển mức độ nàotrung tâm của các công ty đa quốc gia nên kiểm soát các công ty con? Hoặc, có bao nhiêu

sự điều khiển mà trung tâm có hơn các công ty con? Như hai câu hỏi ngụ ý, kiểm soát làmột sự liên tục, di chuyển dọc theo từ kiểm soát cứng nhắc để phối hợp lỏng lẻo Mức độkiểm soát tác dụng bởi trung tâm sẽ lệnh cho các công ty đa quốc gia có một cơ chế thốngnhất quản lý nhà nước và cơ cấu ra quyết định tiêu chuẩn Ví dụ, ở một mức độ kiểmsoát, các công ty đa quốc gia sẽ có hoàn toàn sự thống nhất cơ cấu quản trị và các quátrình ra quyết định Mức độ kiểm soát, như đã thảo luận trong chương trước, thay đổi vớichiến lược của công ty đa quốc gia, tầm quan trọng của các công ty con, và bản chất củamôi trường kinh doanh trong đó các công ty con hoạt động (Ambos và Schlegelmilch,2007; Andersson et al 2007) Sự cần thiết phải kiểm soát là thấp nhất nếu các công ty đaquốc gia sau một chiến lược nội địa hóa, nơi mà mối quan tâm chính của công ty conđược đáp ứng nhu cầu địa phương Ngược lại, nhu cầu kiểm soát cao hơn khi các công ty

đa quốc gia theo đuổi một chiến lược hội nhập toàn cầu, nơi mà sự phối hợp giữa cáchoạt động của các công ty con khác nhau là tối quan trọng cho sự thành công của công ty

đa quốc gia Dưới đây, chúng tôi thảo luận về các loại khác nhau của kiểm soát

8.3.1 Các loại kiểm soát

Việc kiểm soát các công ty con có thể được thực hiện theo hai cách: cá nhân hoặc kháchquan Kiểm soát cá nhân dựa trên sự tương tác giữa con người như các chuyên gia nướcngoài sử dụng các phương pháp như giám sát trực tiếp, trong khi kiểm soát khách quanđược thực hiện thông qua các quy tắc chính thức và quan liêu bằng văn bản và thủ tụcnhư hướng dẫn sử dụng bằng văn bản (Ferner 2000)

Theo Child (1984: 158-60), kiểm soát cá nhân phù hợp với các tổ chức nhỏ, trong khikiểm soát khách quan thích hợp hơn đối với các tổ chức lớn hơn Kiểm soát cá nhân cũng

là một tính năng đặc trưng của các công ty đa quốc gia từ một số quốc gia như Anh vàĐức, các quốc gia mà các công ty đa quốc gia của các nước này được biết đến với dựavào kiểm soát cá nhân trực tiếp hơn là kiểm soát khách quan Ngoài ra, khi quản lý các

công ty con, các công ty Đông Á có xu hướng tập trung hơn vào cá nhân thay vì các quytắc và thủ tục chính thức Ví dụ như Tata, chủ yếu dưa vào kiểm soát cá nhân Ngược lại,các công ty đa quốc gia của Pháp thường dựa vào kiểm soát khách quan nhiều hơn hơn sovới kiểm soát cá nhân (Harzing 1999).

8.3.2 Trọng tâm của việc kiểm soát:

Ngoài hai loại kiểm soát trên hoặc cách thức tiến hành kiểm soát, các nhà quản lý cầnphải quyết định về nội dung của kiểm soát hay những gì đang được kiểm soát Các họcgiả đã phân loại nội dung kiểm soát thành ba loại chính: kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành

vi và kiểm soát văn hóa (Ouchi 1980; Baliga và Jaeger 1984) Các công ty đa quốc gia cóthể sử dụng kết hợp của các loại kiểm soát khác nhau cho các mục đích khác nhau; Ví dụ,trụ sở chính của công ty có thể sử dụng kiểm soát đầu ra để khuyến khích các nhà quản lýcấp công ty con đạt được mục tiêu chiến lược, và có thể sử dụng kiểm soát hành vi để kếthợp tốt hơn chiến lược của các công ty con vào tổng thể chiến lược toàn cầu của công ty(Chang et al.2009)

Trụ sở chính của các công ty đa quốc gia có sử dụng hệ thống kiểm soát định hướng đầu

ra sử dụng các thủ tục chính thức mà đòi hỏi các nguồn tài nguyên được sử dụng trongquá trình thực hiện mục tiêu cho từng công ty con, và có hành động khắc phục khi mức

độ sai lệch tăng so với dự kiến

Nói chung, kiểm soát đầu ra được khuyến khích khi trung tâm có thể thiết kế một hệthống có thể tạo ra bằng chứng đáng tin cậy và chứng thực được việc thực hiện của công

ty con mà không cần sự can thiệp mạnh vào các hoạt động của công ty con (Ouchi 1977;1979) Khi các công ty con phải điều chỉnh hoạt động của mình với hoàn cảnh địaphương, trung tâm cần phải vượt qua các biện pháp kiểm soát đầu ra và phát triển các hệthống kiểm soát phức tạp hơn để đối phó với sự gia tăng của môi trường đa dạng và phứctạp mà họ phải đối mặt (Tá và Prahalad 1991)

Biện pháp kiểm soát đầu ra bao gồm các số liệu hiệu suất như lợi nhuận, thị trường

cổ phiếu, tăng trưởng, năng suất, sự hài lòng của khách hàng, cam kết của nhân viên, và

sự tác động đến môi trường Trung tâm thường thưởng cho các công ty con mà đã đạt

được hoặc vượt mục tiêu của họ, và có thể can thiệp vào các hoạt động của các công tycon mà không đáp ứng các mục tiêu của họ.

Một cách khác ngoài kiểm soát dựa trên đầu ra là kiểm soát dựa trên hành vi (Paik vàSohn 2004: 61) Kiểm soát hành vi đề cập đến việc kiểm soát đạt được bằng cách giámsát các hành vi của nhân viên ở mức độ công ty con Ouchi và Maguire (1975) định nghĩakiểm soát hành vi như giám sát cá nhân, cho phép các nhà quản lý hàng đầu để hướngdẫn và điều khiển cấp dưới Các công ty đa quốc gia sử dụng kiểm soát hành vi khi họmong muốn tác động đến tiềm lực nhằm được kết quả mong muốn Nghĩa là, kiểm soáthành vi là một đầu vào của kiểm soát, tập trung vào các hoạt động và quá trình ra quyếtđịnh thay vì kết quả cuối cùng, như trong trường hợp của kiểm soát đầu ra Trong việctìm kiếm để đạt được kiểm soát hành vi, các công ty đa quốc gia thường chỉ định quản lýngười nước ngoài có hiểu biết và cam kết cao đối với tiến trình ra quyết định của công ty

mẹ và hành động để giữ vị trí chủ chôt của công ty con Nói chung vì người nước ngoài

có một sự hiểu biết tốt hơn về quy trình hoạt động của công ty mẹ và các ưu tiên, mụctiêu tổng thể của công ty đa quốc gia hơn so với nhân viên và các nhà quản lý (Tá vàPrahalad 1986) thuê tại địa phương

Trung tâm có thể kiểm soát các công ty con thông qua kiểm soát văn hóa Ngược lại với

cơ chế của kiểm soát đầu ra và hành vi, kiểm soát văn hóa là không chính thức và dựavào những cách thức khôn khéo để kiểm soát công ty con Nó liên quan đến việc truyềnđạt của các nhà quản lý công ty con và người lao động vào các quy tắc và hệ thống giá trịcông ty mẹ Với việc kiểm soát văn hóa, có rất ít nhu cầu kiểm soát trực tiếp bởi vì cácnhà quản lý công ty con và các nhân viên được kỳ vọng sẽ góp phần vào các chỉ tiêu và

hệ thống giá trị của công ty mẹ và do đó thực hiện quyền tự kiểm soát bằng cách kiểmsoát hành vi của mình

Jaeger và Baliga (1985) lưu ý rằng kiểm soát văn hóa dựa 'trên quốc tế hóa và cam kếtđạo đức với các chuẩn mực, giá trị, mục tiêu và "cách làm việc" của tổ chức’ Mục đíchcủa kiểm soát văn hoá là để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn và giá trị của các nhân viên ởcấp công ty con tương đồng với tổng thể công ty đa quốc gia Tương tự như kiểm soáthành vi, kiểm tra văn hoá dựa vào sử dụng các nhà quản lý người nước ngoài như các nhà

quản lý hàng đầu của các công ty con ở nước ngoài, cho phép công ty mẹ truyền tải tầmnhìn, giá trị và tiêu chuẩn đến các công ty con (Collings et al 2008) Các công ty đa quốcgia sử dụng trao đổi và mạng lưới không chính thức, cũng như đào tạo quản lý quốc tế đểtăng cường kiểm soát thông qua người nước ngoài trong xã hội đóng vai trò như "ong vòvẽ” bay từ nhánh này sang nhánh khác để truyền đạt các chỉ tiêu và hệ thống giá trị củacông ty mẹ (Harzing 2001) Trong phần sau đây, chúng tôi thảo luận chi tiết hơn cách cáccông ty đa quốc gia kiểm soát các công ty con của họ bằng cách thể chế hóa giá trị và tiêuchuẩn doanh nghiệp toàn cầu.

8.3.3 Kiểm soát và giá trị toàn cầu

Hầu hết các công ty đa quốc gia tin rằng người ra quyết định trong suốt các công ty đaquốc gia cần một nền tảng chung để dựa vào khi ra quyết định, bao quát từ các vấn đềđiều hành tới các vấn đề về đạo đức và nguyên tăc Để được như vậy, hầu hết các công ty

đa quốc gia lớn phát triển một chuỗi giá trị toàn cầu để đạt được một số nhất quán vềhành vi của các công ty con của họ Trong thực tế, hầu hết các giá trị toàn cầu giốngnhau Chúng thường bao gồm những ý tưởng trừu tượng như công bằng, liêm chính,trung thực, chân thành, năng lực, và sở trường Một số công ty đa quốc được thành lậpdưa trên một tập hợp các giá trị cốt lõi trong khi một số khác thì thích ứng các giá trị nàysau khi đã thành lập Các công ty đa quốc gia như Hewlett-Packard (HP) thường cho rằnggiá trị cốt lõi của họ là vô tận HP tự hào rằng các giá trị cốt lõi của họ, được thành lậphơn bảy mươi năm trước đây bởi những người sáng lập, Bill Hewlett và Dave Packard, là

“ giống như chúng đã từng” giá trị HP bao gồm:

- Chúng tôi nồng nhiệt đối với khách hàng

- Chúng tôi tin tưởng và tôn trọng các cá nhân

- Chúng tôi hoạt động ở một mức độ cao về thành tích và đóng góp

- Chúng tôi thực hiện với tốc độ và sự nhanh nhẹn;

- Chúng tôi đưa ra những đổi mới có ý nghĩa;

- Chúng tôi đạt được kết quả thông qua làm việc theo nhóm; và

- Chúng tôi tiến hành kinh doanh với tính chính trực không thỏa hiệp

Giá trị toàn cầu thể hiện 'mong muốn' công ty đa quốc gia về triết lý kinh doanh và tráchnhiệm đối với các bên hữu quan Các công ty đa quốc gia thường diễn tả về họ qua cácthuật ngữ như đáng mơ ước hay tránh xa, tốt hay xấu, và / hoặc tốt hơn hoặc tồi tệ hơn đểgợi lên phản ứng tình cảm của nhân viên, điều chỉnh thái độ của họ, và đưa ra các tiêuchuẩn hành vi đối chiếu với hành vi của nhân viên để đánh giá Giá trị toàn cầu thườngđược báo cáo là nền tảng kết dính các phần riêng biệt của công ty đa quốc gia với nhaubằng cách phát triển một quan điểm chung về tầm nhìn của công ty Chúng thường được

đề cập đến như là bản kế hoạch chi tiết của sự thành công của công ty đa quốc gia Về cơbản, hệ thống giá trị toàn cầu nói với mọi người trong tổ chức cách thức hành động trongnhững tình huống khác nhau HP tuyên bố rằng chiến lược của mình là ' được chỉ dẫn bởicác giá trị lâu dài ‘ liệt kê ở trên Họ tuyên bố rằng "tiêu chuẩn đạo đức của chúng tôi vàcác giá trị chung tạo thành nền tảng của văn hóa chính trực không thỏa hiệp Văn hóa củachúng ta về sự liêm chính và trách nhiệm giải trình, và văn hóa hiệu suất của chúng tôitiếp nối Chúng tôi giành chiến thắng, cả cá nhân cũng như công ty, bằng cách làm điềuđúng đắn” (http://www.hp.com/)

Để biến các giá trị toàn cầu thành hành động, các nhà lãnh đạo của các công ty đa quốcgia, thúc đẩy nhân viên và các nhà quản lý phải tuân thủ các nguyên tắc cốt lõi và sửdụng chúng như là một cơ sở đạo đức trong việc ra quyết định hàng ngày Các nhà lãnhđạo của các công ty đa quốc gia có trách nhiệm thực hiện các giá trị toàn cầu Điều nàylàm cho họ thành quản lý cơ bản của nguyên tắc cốt lõi của công ty Một trong những vănbản đề cập nhiều nhất và được trích dẫn như một ví dụ về sự lãnh đạo thành công trongviệc đưa các giá trị toàn cầu vào thực tiễn là các công ty dược phẩm đa quốc gia, Johnson

& Johnson của O & J) lãnh đạo của Credo (hình 8.2)

Bảng 8.2 Johnson & Johnson Credo

Chúng tôi tin rằng trách nhiệm đầu tiên của chúng tôi là các bác sĩ, y tá và bệnh nhân, đối với các bậc cha mẹ và tất cả những ai sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi.

Để đáp ứng nhu cầu của họ, mọi điều chúng ta làm phải có chất lượng cao Chúng tôi liên tục phải cố gắng để giảm chi phí của chúng tôi nhằm duy trì giá cả hợp lý Đơn đặt

hàng của khách hàng phải được phục vụ kịp thời và chính xác Nhà cung cấp và nhà phân phối của chúng ta phải có một cơ hội để tạo ra lợi nhuận công bằng Chúng tôi chịu trách nhiệm cho các nhân viên của chúng tôi, những người đàn ông và phụ nữ làm việc với chúng tôi trên toàn thế giới Mọi người đều phải được coi là một cá nhân Chúng

ta phải tôn trọng phẩm giá của họ và công nhận công đức của họ Họ phải có một cảm giác an toàn trong công việc của họ Bồi thường phải công bằng và đầy đủ, và điều kiện làm việc sạch sẽ, trật tự và an toàn Chúng ta phải chú ý đến cách để giúp nhân viên của chúng tôi thực hiện trách nhiệm gia đình của họ Nhân viên phải cảm thấy tự do để đưa

ra đề nghị và khiếu nại Phải có cơ hội bình đẳng về việc làm, phát triển và thăng tiến cho những người đủ điều kiện Chúng ta phải cung cấp quản lý có thẩm quyền, và hành động của họ phải công bằng và đúng đắn Chúng tôi có trách nhiệm với cộng đồng nơi chúng tôi sống và làm việc cũng như đối với cộng đồng thế giới Chúng ta phải là công dân tốt, hỗ trợ tốt việc làm và từ thiện và đóng thuế theo quy định Chúng ta phải khuyến khích các phát triển cộng đồng và sức khỏe, giáo dục tốt hơn Chúng ta phải duy trì tốt trật tự tài sản chúng ta có quyền sử dụng, bảo vệ môi trường và tài nguyên thiên nhiên Trách nhiệm cuối cùng của chúng tôi là với các cổ đông của chúng tôi Kinh doanh phải tạo ra lợi nhuận bền vững Chúng tôi phải thử nghiệm với những ý tưởng mới Nghiên cứu phải được thực hiện, phát triển các chương trình đổi mới và những hậu quả của sai sót Thiết bị mới phải được mua, cung cấp cơ sở vật chất mới và ra mắt các sản phẩm mới Dự trữ phải được tạo ra để cung cấp cho thời điểm bất lợi Khi chúng tôi hoạt động theo những nguyên tắc này, các cổ đông sẽ nhận ra lợi nhuận hợp lý.

Thành công của J&J góp phần phát triển các giá trị của Credo năm 1943 Về cơ bản,Credo khẳng định và nhắc nhở các nhà quản lý trên khắp thế giới ưu tiên hàng đầu về "trách nhiệm với các bác sĩ, y tá và bệnh nhân, cho các bà mẹ và tất cả những người sửdụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi, để nhân viên của chúng tôi , để các cộng đồng

mà chúng ta đang sống và làm việc , cho các cổ đông của chúng tôi “

Lấy cảm hứng từ các giá trị cốt lõi được mô tả trong Credo, năm 2006, giám đốc điềuhành J&J phát triển cái gọi là chương trình Tiêu Chuẩn Toàn Cầu về Lãnh dạo được thiết

kế chủ yếu nhằm cung cấp cho các quản lý của J&J trên toàn thế giới các hướng dẫn cho

sự phát triển của các nhà lãnh đạo và cách đánh giá các nhân viên của mình J&J thườngxuyên tiến hành các cuộc điều tra với các nhân viên của mình để đo lường hiệu quả của

nó đối với các nguyên tắc Credo

8.3.4 Rào cản và thách thức đối với kiểm soát cấp trụ sở chính:

Vai trò của phối hợp hoạt động giữa các công ty con khác nhau là đầy thách thức vì một

số lý do Chúng tôi phân loại các thách thức thành những thách thức giữa các văn hóa,thách thức cấp công ty con, và các thách thức cấp trụ sở chính

Thách thức giữa các văn hóa Các lãnh đạo toàn cầu của Savvy ở trụ sở công ty đa quốc

gia không chỉ phát triển và ghi nhớ hiệu quả các hệ thống quản lý, quy trình, thủ tục vàquy định mà hướng dẫn và hạn chế hành vi cho toàn bộ công ty đa quốc gia, nhưng phảiđiều chỉnh chúng thích nghi với sự khác biệt đáng kể trong các giá trị và chuẩn mực côngviệc qua các nền văn hóa Các nhà lãnh đạo của các công ty đa quốc gia phải cân bằnghai nguồn áp lực: tuân thủ tiêu chuẩn ở mỗi quốc gia và phát triển một tư duy toàn cầu

mà điều chỉnh một số hành vi của người lao động ở các nước khác nhau Tư duy toàn cầucủa tổ chức đại diện cho các giá trị, niềm tin và hành động củng cố triết lý quản lý vàphong cách quản lý của một công ty đa quốc gia Hoặc, những gì có thể được gọi là DNAcủa công ty đa quốc gia Ví dụ, Walmart theo đuổi cắt giảm chi phí ở bất cứ nơi nào nóhoạt động, được hướng dẫn bởi các hành động nguyên tắc rõ ràng và văn hóa cống hiếncho sự hài lòng của khách hàng của Walmart Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo của cáccông ty đa quốc gia là đảm bảo rằng những tư duy toàn cầu của công ty ăn khớp với nhauhoặc ít nhất là không xung đột với các chuỗi tiêu chuẩn, niềm tin và giá trị của địaphương Nói chung, các công ty đa quốc gia nhận thức được khi nào thì sử dụng các giátrị và tiêu chuẩn toàn cầu, và khi nào thì nền văn hóa quốc gia phải được điều chỉnh, thựchiện tốt hơn so với các tổ chức áp dụng một phương pháp tiếp cận cho tất cả , bỏ qua sựnhạy cảm địa phương hoặc các tổ chức mà quá thích ứng để vượt qua khác biệt quốc gia

và như vậy cản trở việc thực hiện hiệu quả của chiến lược toàn cầu của mình

Thách thức cấp công ty con Bởi vì một công ty đa quốc gia điển hình 'bao gồm một

nhóm phân tán về địa lý và có mục tiêu khác nhau các công ty con’ (Ghoshal vàBartlett 1990: 603), kiểm soát cấp công ty con có quyền lực ảnh hưởng đến các quyết

định ở cấp doanh nghiệp bằng cách kiểm soát dòng thông tin yêu cầu bởi các nhà quản lýtại trung tâm Các học giả cho tằng trong một thời gian dài trong việc quản lý các công tycon ở xa, trụ sở đối mặt với vấn đề thông tin không đối xứng, trong đó thông tin có sẵn ởcấp công ty con có thể không có sẵn ở các trụ sở chính (Gong 2003: 728).

Vấn đề có thể phát sinh như là kết quả của mối quan hệ giữa trung tâm và công ty con,

vì mối quan hệ đại lý – người chủ , nơi mà các đại lý (công ty con) có thể có những mụctiêu và các động cơ khác với những người đứng đầu (trung tâm) Một khi những mục tiêubất đồng, các công ty con có thể không hành động theo lợi ích doanh nghiệp tổng thể, và,kết quả là, mối quan hệ hợp tác giữa trung tâm và các công ty con biến thành một liênminh các lợi ích cạnh tranh Khi điều này xảy ra, các công ty con có thể cản trở hiệu quảquản lý của các công ty đa quốc gia vì lợi ích của công ty con

Ngoài vấn đề thông tin bất cân xứng, nghĩa là các công ty con có thông tin về các hoạtđộng và nguồn lực của họ nhiều hoặc tốt hơn hơn so với trung tâm, các nhà quản lý cấpdoanh nghiệp bị hạn chế bởi tính hợp lý của họ bị chặn “ Tính bị hạn chế” có nghĩa làcác nhà quản lý trụ sở chính cấp thiếu thời gian và giới hạn nhận thức kinh nghiệm trongkhả năng của mình để xử lý và giải thích một lượng lớn các thông tin phức tạp rất nhiềucông ty con Để đối phó với khả năng hạn chế của họ và có thêm thời gian để tổng hợp vàphân tích các thông tin phức tạp, không đầy đủ, các nhà quản lý cấp doanh nghiệp có thểcăn cứ quyết định của mình trên một hoặc tập hợp các thông tin, kết quả là 'tốt vừa đủ ' đểquyết định chứ không nhất thiết phải là những thông tin tối ưu mà hạn chế khả năng pháttriển và thực hiện cơ chế kiểm soát hiệu quả

8.4 Chiến lược đa dạng hóa

Một số tổ chức tiến hành kinh doanh nhũng lĩnh vực mà họ biết rõ, sau những gì được gọi

là một 'Chiến lược tập trung" hoặc "chiến lược thị trường duy nhất ” : các công ty đaquốc gia, chẳng hạn như Boeing có trụ sở tại Mỹ và Airbus có trụ sở tại Pháp, theo mộtchiến lược tập trung và tập trung các hoạt động của họ vào sản xuất máy bay Trongngành công nghiệp thức ăn nhanh, một số lượng lớn các công ty đa quốc gia đang thànhcông, chẳng hạn như Pizza Domino và McDonald, vẫn còn theo đuổi một chiến lược thịtrường

duy nhất Các công ty nổi tiếng, chẳng hạn như Eastman Kodak và Virgin, bắt đầu kinhdoanh bằng cách chỉ phục vụ một thị trường duy nhất trong một quốc gia duy nhất, vớimột loại sản phẩm hoặc dịch vụ.

Sự ập trung vào một ngành duy nhất chứa đựng những lợi thế quan trọng cũng như tồn tạinhiều nguy hiểm, bất lợi Một mặt, bằng cách tập trung vào một thị trường duy nhất, công

ty có vị trí tốt hơn để có được kiến thức chuyên sâu của doanh nghiệp mà nó hoạt độnghơn là các công ty hoạt động ở nhiều thị trường Mặt khác, theo đuổi chiến lược tập trung

sẽ mang lại nhiều nguy hiểm, đặc biệt là khi khả năng xảy ra nguy cơ là đáng kể hay khisản phẩm, dịch vụ của công ty cung cấp trở nên lỗi thời; hoặc khi ngành công nghiệp đạtđến sự bão hòa và bắt đầu suy giảm (Amit và Livnat 1988)

Lời khuyên cho các nhà quản lý chính là các công ty nên kinh doanh dựa trên khả năngcốt lõi của doanh nghiệp, trừ khi: các rủi ro hoạt động trong công việc kinh doanh đặcbiệt là cao; kinh doanh hiện tại của công ty trì trệ hoặc bắt đầu co lại; hoặc công ty mualại, phát triển năng lực đặc biệt là chìa khóa quan trọng dẫn đến sự thành công hay là cáctài sản có giá trị cạnh tranh trong ngành công nghiệp khác Ví dụ như công ty Dell, trongquá khứ đã lặp đi lặp lại lập luận chống lại sự đa dạng và đặc biệt là tăng trưởng thôngqua mua lại, gần đây đã cưỡng bức sau khi giá trị của nó đã giảm từ khoảng 100tỷ USDnăm 2005 xuống 30 tỷ USD trong 2009- đã xem xét việc mua lại các công ty khác để cóđược một chỗ đứng trong các dịch vụ ngành công nghệ cao.Dell đang tái tạo lại doanhnghiệp, từ một nhà sản xuất máy tính hàng đầu bằng cách làm chủ hậu cần toàn cầu

và quy trình chuỗi cung ứng, cho phép nó để bán máy tính của mình trực tiếp cho ngườitiêu dùng ở một mức giá để cung cấp dịch vụ công nghệ cao mang tính cạnh tranh Dell

hy vọng rằng chiến lược 'beyond PC' của nó sẽ cho phép nó mở rộng vào các dịch vụ và

các doanh nghiệp liên quan đến máy tính khác, chẳng hạn như điện thoại thông minh Đại đa số các công ty đa quốc gia hoạt động trong nhiều lĩnh vực và đa dạng hóa hoạtđộng của mình, hoặc qua nhiều doanh nghiệp ("đa dạng hóa công nghiệp”), hoặc trên cácthị trường quốc gia khác nhau (" đa dạng hóa toàn cầu”), hoặc cả hai (hình 8.3) Ví dụ

như Tata và General Electric là một trong số các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vitoàn cầu (bao gồm cả công nghiệp đa dạng hóa và đa dạng hóa toàn cầu) Các phần sau sẽthảo luận về hai loại chiến lược đa dạng hóa.

Bảng 8.3: chiến lược đa dạng hóa

8.4.1 Đa dạng hóa công nghiệp

Trong những năm 1960, hầu hết các nhà bình luận và các chiến lược gia của công ty đã

ca ngợi sự thành công của chiến lược đa dạng hóa trong nền kinh tế phương Tây dẫn đếnmột số lượng lớn của Mỹ và châu Âu công ty đã thưc hiện chiến lược đa dạng hóa côngnghiệp Tuy nhiên nhiều bằng chứng cho thấy rằng đa dạng hóa đó không phải là luônluôn là chiến lược tốt nhất (Datta et al 1991; Delios và cộng sự năm 2008.), và mối liên

hệ giữa sự đa dạng và hiệu quả là không rõ ràng Như đã đề cập trước đó, các công ty nổitiếng toàn cầu như Microsoft, Dell, Nokia, Amazon, McDonald, Coca-Cola, Gillette,Xerox đã thu được thành công bằng việc kinh doanh duy nhất một lĩnh vực Những nỗlực của một số các công ty đa dạng hóa đã thất bại thảm hại và họ nhanh chóng trở lạikinh doanh dựa vào cốt lõi của họ

Một ví dụ điển hình cho điều này chính là công ty Coca-Cola Họ thực thi chiến lược đadạng hóa, tiến hành kinh danh ngành công nghiệp rựu bằng cách mua lại Taylor Wines

chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược tập trung: kinh

doanh một mảng duy nhất Chiến lược đa dạng hóa

đa dạng hóa liên quan đa dạng hóa không liên

đa dạng hóa

cũng như cố gắng trong lĩnh vực cho thuê xe và kinh doanh khách sạn thông qua việcmua lại Pacific Southwest Airlines

Đa dạng hóa công nghiệp là chính đáng nếu nó làm tăng giá trị cổ đông Nó sẽ như vậykhi doanh nghiệp mới hoạt động tốt hơn dưới sự bảo trợ của công ty mẹ, hơn là họ sẽthực hiện như các doanh nghiệp độc lập (Thompson và Strickland 2003: 294) Công ty

mẹ chỉ có thể biện minh cho sự ảnh hưởng của nó nếu việc ảnh hưởng này dẫn đến hiệusuất tốt hơn khi các công ty con hoạt động độc lập, độc lập đơn vị (Thompson vàStrickland 2003: 308) Và công ty mẹ có thể làm điều này bằng cách thực hiện các chứcnăng mà các công ty con sẽ không thể thực hiện như chi phí-hiệu quả cho bản thân, hoặcảnh hưởng đến các công ty con để đưa ra quyết định tốt hơn so với khi làm một mình(Goold et al 1998: 308)

Thompson và Strickland (2003) đề xuất ba yếu tố quan trọng để đánh giá sự phù hợp củamột động thái đa dạng hóa (Phụ lục 8.4) Đầu tiên, một công ty phải xem xét sự hấp dẫncủa ngành công nghiệp đó Các ngành công nghiệp mới phải đủ hấp dẫn để mang lại lợinhuận nhất quán cao về đầu tư Vấn đề mấu chốt ở đây là tính bền vững của các yếu tốtạo ra lợi nhuận tốt về đầu tư Yếu tố tạm thời như là thời trang trong ngày sẽ không đượcđánh giá là có tính hấp dẫn lâu dài đối với các doanh nghiệp mới

Thứ hai, các danh nghiệp phải xem xét đến yếu tố rào cản gia nhập ngành Chi phí để gianhập ngày nên thấp hơn lợi nhuận dự đoán có được trong tương lai để có thể kinh doanh

có hiệu quả

Yếu tố cần xem xét cuối cùng chính là liệu ngành mới này có tốt hơn ngành cũ của doanhnghiệp Chiến lược đa dạng hóa yêu cầu sự tiềm năng để có thể tạo ra sức mạnh tổng hợptrong mối quan hệ giữa ngành kinhh doanh hiện tại và ngành mới hay là giữa các ngànhmới với nhau Điều này xảy ra khi toàn bộ một ngành trở nên lớn hơn những ngành khác.Yếu tố này có thể xảy ra khi kết hợp các ngành kinh doanh, dẫn đến có chi phí thấp hơn,tạo nên một hình ảnh tốt hơn dẫn tới việc tạo ra một nguồn lực mới có khả năng cạnhtranh cao hơn

Bảng 8.4:Ba bài kiểm tra để đánh giá một chiến lược đa dạng hóa

Để đạt được sức mạnh tổng hợp là điều rất khó khăn vì rào cản đối với sự chuyểngiao thực hành giữa các công ty con Rào cản này bao gồm sự đố kỵ giữa các bộ phận; sựthiếu động cơ của các công ty con; sự thiếu cam kết, và thiếu năng lực của người nhận đểtiếp thu kiến thức mới Trung tâm của công ty có thể tăng cường chuyển giao giữa cáccông ty con bằng cách phát triển năng lực học tập các công ty con, phân tích hệ thống vàgiao tiếp thực hành tốt nhất, và bồi dưỡng mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa các công tycon Công ty mẹ nên thưởng cho các công ty con của họ khi các nhà quản lý làm việc vớinhau, để làm cho các nhà quản lý có động lực hợp tác Ví dụ như công ty RTZ trong quákhứ đã không đạt được sức mạnh tổng hợp vì họ không thưởng cho các nhà quản lý công

ty con của họ để làm việc cùng nhau Ngược lại, Unilever, ABB, và Canon lại nhấn mạnhvào sự phối hợp giữa các quản lý đi cùng với phần thưởng xứng đáng để họ làm việccùng với các đơn vị khác

Goold và Campbell (2000) từ lâu đã cho rằng, trong nhiệm vụ phải phối hợp cáchoạt động khác nhau, công ty mẹ có thể vô tình làm cho nó khó khăn hơn cho các công tycon để làm việc cùng nhau và nhận ra các cơ hội từ hiệp lực tiềm năng Họ đề cập đếncác yếu tố ức chế phá vỡ sức mạnh tổng hợp Họ cho rằng sự hiện diện của tám yếu tốphá vỡ sức mạnh tổng hợp này được liệt kê tại Phụ lục 8.5 sẽ cản trở khả năng và độnglực của các công ty con để họ làm việc cùng nhau

kiểm tra sự hấp dẫn của ngành

Kiểm tra ưu điểm của ngành Kiểm tra chi phí gia nhập ngành

Bảng 8.5: 8 yếu tố phá vỡ sự hợp tác.

Ức chế chiến lược của

công ty

Chiến lược kinh doanhkhông rõ ràng và sự nhầmlẫn về những vấn đề ưutiên

Tín hiệu chồng chéo từcông ty mẹ nhằm tạo ra

sự hợp tác có thể gây ra têliệt cho các nhà quản lý ởcông ty con

Sự cạnh tranh, đấu đá

trong nội bộ

Xung đột cá nhân, ghentuông đố kỵ,cạnh tranh đểthể hiện hoặc đấu đá nội

bộ giữa các công ty conkhác nhau

Gây ra khó khăn trongviệc thúc đẩy hợp tác giữacác công ty

Một nền văn hóa ẩn Thiếu sự cởi mở, tương

tác giữa các nhà quản lýcủa các công ty con

Gây ra sự thiếu tin tưởnglẫn nhau, từ đó khó khănhơn trong việc hợp tác.Thiên vị Công ty mẹ không cung

cấp vốn cũng như hỗ trợcho các công ty con đềunhau

Quản lý của công ty con

sẽ chỉ tập trung vào việccủa công ty con ấy, họ thờ

ơ trong việc hợp tác cũngnhư giúp đỡ những công

ty con khác

Quá đặt nặng vế đề hiệu

suất

Công ty mẹ đặt ra chỉ tiêuquá cao cho công ty con

Điều này sẽ làm cho cácnhà quản lý công ty conchỉ hướng vào công tycủa mình để đạt được chỉtiêu

Gỡ bỏ hoàn toàn các áp

lực về hiệu suất

Gỡ bỏ các áp lực về hiệusuất của công ty conthông qua các hỗ trợ

Giảm động lực để tìmkiếm các sự hợp tác

Công ty con độc đoán Quản lý công ty con cảm

thấy nhân viên của mình

Quản lý công ty con từchối và chống lại các

kiêu ngạo, không linhhoạt

quyết định từ công ty mẹ

Ngờ vực lẫn nhau Quản lý của công ty con

ngờ vực vào các ngườikhác

Điều này sẽ khiến choviệc khuyến khích sự hợptác giữa các công ty contrở nên vô cùng khó khăn,thậm chí là không thểdiễn ra

Nguồn: Dựa trên M Goold và A Campbell (2000), "Nhận sức mạnh của cổ phiếu” , Plan Long Range 33: 72-96.

Nghiên cứu tình huống mở đầu cho thấy sự đa dạng hóa của Tata vào các thịtrường mới vượt qua tất cả các ba bài kiểm tra Tata có xu hướng tham gia vào ngànhcông nghiệp hấp dẫn và phát triển (thử nghiệm đầu tiên), nhập cảnh vào các ngành côngnghiệp chẳng hạn như thị trường chè, khách sạn và CNTT đòi hỏi chi phí ban đầu caocũng như rào cản gia nhập không phải là thấp (thử nghiệm thứ hai), và trung tâm của Tatatăng giá trị cho nhóm của mình thông qua các thủ tục và hệ thống Tata quản lý Đây cũng

là một phần của một thương hiệu đáng tin cậy và có giá trị cao (thử nghiệm thứ ba)

8.4.2 Các loại hình đa dạng hóa công nghiệp:

Nói chung, tồn tại hai lựa chọn đa dạng hóa công nghiệp có sẵn cho các công ty Công ty

có thể chọn để đa dạng hóa kinh doanh vào các ngành liên quan chặt chẽ (đa dạng hóaliên quan ) hoặc kinh doanh vào các ngành hoàn toàn không liên quan (đa dạng hóakhông liên quan) Dưới đây, chúng ta xem xét hai loại đa dạng hóa một cách chi tiết hơn

Đa dạng hóa liên quan:

Một doanh nghiệp quyết định đa dạng hóa vào các ngành liên quan khi mà thâmnhập vào ngành mới này mang lại giá trị từ những hoạt động tạo thành các chuỗi giá trịtương ứng của họ (Thompson and Strickland 2003: 295) Một sự đa dạng hóa liên quanđược xem như thêm các ngành kinh doanh mới mà liên quan tới các ngành hiện tại củadoanh nghiệp (Davis et al 1992) Một ví dụ điển hình là Johnson &Johnson, công ty bắtđầu kinh doanh từ thế kỷ trước với sản phẩm chỉ khâu vô trùng, băng, gạc để điều trị vết

thương Sau đó công ty đã mở rộng ra các sản phẩm phục vụ cho sức khỏe con người vànâng cao đời sống như các sản phẩm cho em bé, sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân vàphụ nữ, chăm sóc da, thuốc kê toa và không kê toa, các sản phẩm hỗ trợ phẫu thuật vàbệnh viện và kính áp tròng.

Tương tự như vậy, Gillette được thành lập vào năm 1985 như là một nhà sản xuấtdao cạo an toàn, bây giờ danh mục đầu tư đã bao gồm các sản phẩm ngoài lưỡi dao vàdao cạo-vệ sinh như: bàn chải đánh răng (Oral-B), máy cạo râu (Braun), pin (Duracell),

và các công cụ văn bản (Parker Pen , Mate Pen) Danh mục đầu tư này cung cấp cho cáccông ty như Johnson & Johnson và Gillette có cơ hội để chia sẻ công nghệ và bí quyếtquản lý, giảm chi phí, tận dụng chung thương hiệu sử dụng và hưởng lợi từ qua sự hợptác giữa các doanh nghiệp khác nhau

Việc đa dạng hóa liên quan sẽ mang lại cho các công ty 3 ích lợi quan trọng:

Lợi ích kinh tế theo quy mô Bởi vì các sản phẩm có liên quan thường sử dụngmột cách tương tự các hoạt động sản xuất, tiếp thị và các hoạt động hành chính Vì vậy

đa dạng hóa liên quan cung cấp cho các công ty cơ hội để giảm chi phí sản xuất, hoạtđộng phân phối cổ phần, hợp lý hóa các hoạt động bán hàng và tiếp thị, hợp lý hóa cáchoạt động hỗ trợ quản lý và hành chính (Davis et al 1992) Ví dụ, các công ty có hoạtđộng sản xuất liên quan chặt chẽ có thể tiết kiệm chi phí bằng cách chia sẻ kiến thức vềphương pháp sản xuất chi phí-hiệu quả giữa một ngành này và một ngành khác có liênquan

Hơn nữa, do các hoạt động phân phối liên quan chặt chẽ với nhau, các sản phẩmkhác nhau có thể thực hiện với nhau tốt hơn là thực hiện một mình Bằng cách quản lý tất

cả các sản phẩm thuộc một tổng công ty, công ty sẽ tiết kiệm chi phí bằng cách tập trungcác hoạt động quản lý và hành chính chồng chéo như tài chính, kế toán, R & D, các trungtâm hỗ trợ khách hàng, và một số các hoạt động tiếp thị Ví dụ, 3M, một công ty côngnghệ toàn cầu tập trung vào các giải pháp sáng tạo, thúc đẩy khả năng và năng lực trongsản phẩm liên quan đến công nghệ chất kết dính của một số doanh nghiệp như ô tô, xâydựng, giáo dục, viễn thông

Các loại đa dạng hóa công nghiệp

Nói chung, hai lựa chọn đa dạng hóa công nghiệp hiện có sẵn cho các công ty Công typhải

chọn để đa dạng hóa liên quan chặt chẽ với kinh doanh (, đa dạng hóa liên quan ') hoặcvào

hoàn toàn không liên quan kinh doanh (, đa dạng hóa không liên quan ') Dưới đây, chúng

ta xem xét hai loại đa dạng hóa một cách chi tiết hơn

Đa dạng hóa liên quan Một công ty đa dạng hóa liên quan khi nó xâm nhập vào cácdoanh nghiệp mới có các mối quan hệ có giá trị bằng các hoạt động tạo nên các chuỗi giátrị tương ứng của họ (Thompson và Strickland 2003: 295) Một sự đa dạng hóa liên baogồm hoạt động hợp tác cùng với các doanh nghiệp mới có chiến lược tương tự như côngviệc kinh doanh hiện tại của công ty (Davis et al 1992) Ví dụ, Johnson & Johnson bắtđầu hơn một thế kỷ trước sản xuất chỉ khâu vô trùng và băng gạc và băng để điều trịnhững vết thương của con người, công ty đã mở rộng kinh doanh của mình trong nhữngnăm qua tập trung vào sức khỏe con người và đa dạng hóa sản phẩm như sản phẩm em

bé, sản phẩm sơ cứu , vệ sinh phụ nữ và các sản phẩm chăm sóc cá nhân, chăm sóc da,thuốc theo đơn và không kê đơn, các sản phẩm phẫu thuật, thiết ị bệnh viện, và kính áptròng Tương tự như vậy, Gillette được bắt đầu vào năm 1985 như là một nhà sản xuấtdao cạo an toàn, bây giờ danh mục đầu tư bao gồm, ngoài lưỡi dao và dao cạo-vệ sinh,bàn chải đánh răng (Oral-B), máy cạo râu (Braun), pin (Duracell), và các công cụ văn bản(Parker Pen , Mate Pen) Danh mục đầu tư này cung cấp cho các công ty như Johnson &Johnson và Gillette có cơ hội để chia sẻ công nghệ và bí quyết quản lý, giảm chi phí, tậndụng chung thương hiệu sử dụng và hưởng lợi từ sự hợp tác chéo giữa các doanh nghiệpkhác nhau

Đa dạng hóa liên quan giữa các công ty mang đến ba lợi ích quan trọng:

• Tính kinh tế theo quy mô Bởi vì các doanh nghiệp có liên quan thường sử dụng cáchoạt động sản xuất, tiếp thị và các hoạt động hành chính, đa dạng hóa liên quan một cáchtương tự để mang đến cho các công ty cơ hội để giảm chi phí sản xuất, hoạt động phânphối cổ phần, hợp lý hóa các hoạt động bán hàng và tiếp thị, hợp lý hóa các hoạt động hỗtrợ quản lý và hành chính (Davis et al 1992 ) Ví dụ, các công ty có hoạt động sản xuất

liên quan chặt chẽ có thể tiết kiệm chi phí bằng cách chia sẻ kiến thức về phương phápsản xuất “chi phí-hiệu quả” giữa một doanh nghiệp và một doanh nghiệp khác Hơn nữa,

do các hoạt động phân phối liên quan chặt chẽ, các doanh nghiệp khác nhau có thể hoạtđộng tốt hơn cùng nhau so với khi hoạt động đơn lẻ Bằng cách quản lý tất cả các doanhnghiệp thuộc một tổng công ty, công ty tiết kiệm chi phí bằng cách, ví dụ, tập trung cáchoạt động quản lý và hành chính chồng chéo như tài chính, kế toán, R & D, các trung tâm

hỗ trợ khách hàng, và một số các hoạt động tiếp thị Ví dụ, 3M, một công ty công nghệtoàn cầu tập trung vào các giải pháp sáng tạo, thúc đẩy khả năng và năng lực trong côngnghệ chất kết dính của một số doanh nghiệp như ô tô, xây dựng, giáo dục, viễn thông

• Sức mạnh thị trường Đa dạng hóa liên quan cho phép các doanh nghiệp khác nhau để

sử dụng các nhà cung cấp phổ biến trên công ty Điều này cho phép công ty nắm quyềnlực lớn hơn các nhà cung cấp của mình, và kết quả là nó có thể đảm bảo sự giảm giá vìkhối lượng lớn đặt hàng từ các nhà cung cấp tương tự

• Năng lực kiến thức Đa dạng hóa liên quan đến cung cấp cho các công ty có cơ hội đểchuyển giá trị bí quyết từ một doanh nghiệp khác, bằng cách, cho phép các công ty kếthợp kiến thức được tạo ra trong các doanh nghiệp riêng biệt thành một đơn R & D Bằngcách đó, các công ty tiết kiệm chi phí R & D, làm giảm "thời gian đưa sản phẩm mới rathị trường”, và có được vị trí tốt hơn để phát triển sản phẩm mới

KHÁI NIỆM CHÍNH

Có hai loại đa dạng hóa công nghiệp: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liênquan Đa dạng hóa công nghiệp liên quan là sự phân tán của các hoạt động của doanhnghiệp vào các doanh nghiệp liên quan chặt chẽ Đa dạng hóa công nghiệp không liênquan là sự phân tán của các hoạt động của doanh nghiệp vào các doanh nghiệp hoàn toànkhông liên quan Đa dạng hóa liên quan đo lường các biện pháp phân tán các hoạt độngtrên lĩnh vực kinh doanh trong ngành công nghiệp Đa dạng hóa không liên quan đolường mức độ hoạt động của một công ty được phân tán trên khắp các ngành công nghiệpkhác nhau

Đa dạng hóa không liên quan

Một công ty đa dạng hóa theo kinh doanh không liên quan khi nó xâm nhập vào cácdoanh nghiệp có giá trị dây chuyền rất giống nhau mà không có, hoặc rất ít, tiềm năngthực sự tồn tại để chuyển giao công nghệ, quản lý bí quyết từ một doanh nghiệp khác, đểchuyển giao năng lực để giảm chi phí, để đạt được cạnh tranh lợi ích có giá trị từ hoạtđộng dưới sự bảo trợ của công ty đó, hoặc kết hợp các hoạt động tương tự (Thompson vàStrickland 2003: 295) Ví dụ, Virgin-một tập đoàn của Anh bắt đầu vào năm 1968 xuấtbản tạp chí cho sinh viên trước khi nó ra mắt vào năm 1971,

Virgin Record Shop -đa dạng hóa trong những năm qua vào ngành công nghiệp hàngkhông (Virgin Atlantic), vận tải đường sắt (Xe lửa Virgin), nước ngọt (Virgin Cola), và

âm nhạc (Virgin Superstores) Tương tự như vậy, Giorgio Armani đã tận dụng thươnghiệu nổi tiếng và gắn liền thời trang và thời trang cao cấp vào với quần áo thường ngày,

mỹ phẩm, kính, đồng hồ, và các phụ kiện, cũng như đồ nội thất (Casa Armani), sô cô la

và thực phẩm (Cánh tay ani Dolci), hoa (Armani Fiori), câu lạc bộ đêm (Milan), và kháchsạn (tại Dubai) Mặc dù dưới một chiếc ô thông thường của công ty, các doanh nghiệpnày là quá khác nhau để giới thiệu Virgin và Giorgio Armani với bất kỳ cơ hội để chia sẻkiến thức, kinh doanh quy trình công nghệ với nhau

Đa dạng hóa không liên quan, nếu không được quản lý đúng cách, có thể dẫn đến những

gì được biết đến như một sự truyền nhiễm:Truyền nhiễm xảy ra khi hai doanh nghiệp vớicác yếu tố thành công quan trọng khác nhau được khuyến khích làm việc chặt chẽ vớinhau trong tên của sức mạnh tổng hợp, gây ô nhiễm vào suy nghĩ và chiến lược của nhau

Ví dụ, khi sáp nhập với Benetton Benetton Sportsystem vào năm 1998, 'mới' Benettonphải đối mặt với một hình thức mới của cuộc cạnh tranh Ví dụ, trong khi ở thị trườngthường phục, Benetton cạnh tranh thông qua một mạng lưới đặc biệt bởi mối quan hệ vớicác nhà bán lẻ của mình; trong kinh doanh thể thao, công ty đã có để đối phó với một loạtcác nhà phân phối khác nhau, từ chuỗi phân phối lớn đến các cửa hàng nhỏ chuyên ngành

và các đại lý bán lẻ

Nếu công ty mẹ không thể được hưởng lợi từ tận dụng năng lực cốt lõi của mình hoặcchia sẻ hoạt động của mình trên toàn doanh nghiệp, điều gì thúc đẩy một công ty đa dạnghóa các doanh nghiệp không liên quan? Lý do trong nhiều trường hợp là một con đường

cho tăng trưởng bền vững hay một cơ hội lợi nhuận tốt Ví dụ, một công ty có thể gianhập vào một ngành công nghiệp phát triển nhanh chóng hoặc có được một công ty có tàisản bị định giá thấp hoặc một công ty có tình hình tài chính khó khăn, ít hơn giá trị thịtrường đầy đủ và thực hiện tăng vốn nhanh chóng bằng cách cơ cấu lại nó và bán nó như

là một công ty hay riêng các bộ phận, theo cách mang lại nhiều lợi ích hơn

Không giống như đa dạng hóa liên quan, trong đó công ty mẹ tăng giá trị bằng cách khaithác sức mạnh tổng hợp qua các doanh nghiệp khác nhau, với đa dạng hóa không liênquan công ty mẹ tăng giá trị bằng cách khai thác sức mạnh tổng hợp trong các doanhnghiệp khác nhau Công ty mẹ thực hiện điều này bằng cách sử dụng "lợi thế công ty mẹ"của nó (Campbell et al 1995) Các 'lợi thế của công ty mẹ' xuất phát từ chuyên môn trong

và hỗ trợ từ các trung tâm Công ty mẹ, trong trường hợp này, có những đóng góp tíchcực cho các doanh nghiệp khác nhau bằng cách cung cấp cho họ những kỹ năng và nănglực khó để có được mà không cần sự giúp đỡ từ công ty mẹ, chẳng hạn như các chuyêngia giúp đỡ (nếu không có sẵn cho họ hoặc có sẵn chỉ với chi phí rất cao) trên bước đichiến lược, sử dụng tên thương hiệu, quy trình quy phạm pháp luật, chiến lược thoái vốn

và tinh giản biên chế, chính sách và nguồn nhân lực

Thompson và Strickland (2003: 303) cho rằng điều hứa hẹn cơ bản của việc đa dạng hóakhông liên quan là bất kỳ công ty có thể được mua lại theo các điều khoản tài chính tốt và

có triển vọng lợi nhuận đạt yêu cầu của một doanh nghiệp tốt để đa dạng hóa Họ đề xuấtrằng các nhà quản lý sử dụng sáu tiêu chí quan trọng để lựa chọn một ngành công nghiệp

mà trong đó đa dạng hóa Sáu câu hỏi được liệt kê tại Phụ lục 8.6

Bảng 8.6:

Sáu tiêu chí mà công ty nên sử dụng để chọn một ngành công nghiệp để đa dạng hóa

• Ngành kinh doanh mới có thể đạt được mục tiêu của công ty đối với lợi nhuận và hoàn vốn đầu tư?

• Liệu các doanh nghiệp mới đòi hỏi phải truyền vốn đáng kể để thay thế các dự án và thiết bị quá hạn, mở rộng quỹ, và cung cấp vốn lưu động?

• Là các doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp có tiềm năng tăng trưởng đáng kể?

• Là doanh nghiệp đủ lớn để đóng góp đáng kể vào dòng dưới cùng công ty mẹ không?

• Có tiềm tàng những khó khăn về công đoàn hoặc quy định bất lợi của chính phủ liên quan đến an toàn sản phẩm và môi trường?

• Có phải là ngành công nghiệp dễ bị tác động xấu bởi suy thoái kinh tế, lạm phát, lãi suất cao, hoặc sự thay đổi trong chính sách của chính phủ?

Nguồn: A A Thompson Jr và J A Strickland (2003) Quản trị chiến lược: Khái niệm và các trường hợp, xuất bản lần thứ 13 (NewYork: McGraw-Hili), 303.

Rủi ro và cạm bẫy của sự đa dạng hóa

Kể từ khi các nhà quản lý doanh nghiệp phải phân chia thời gian và năng lượng của họgiữa một số doanh nghiệp trong danh mục đầu tư, họ sẽ luôn luôn có ít gần gũi với côngviệc của mỗi doanh nghiệp hơn so với đội ngũ quản lý riêng của doanh nghiệp Chắcchắn, có một nguy cơ là ảnh hưởng của họ sẽ ít hơn dựa trên quan điểm của các nhà quản

lý hoạt động kinh doanh

Hơn nữa, chi phí trung tâm có xu hướng tăng lên, như sự can thiệp trung tâm không hiệuquả dẫn tới việc không được kiểm soát (Oijen và Douma 2000: 309) Goold và Campbell(2002: 219) đã cảnh báo rằng các công ty mẹ có thể phá hủy một số giá trị do phát sinhchi phí trên không, làm chậm lại các quyết định, và thực hiện một số biện pháp can thiệpbệnh-đánh giá, và nhiều công ty mẹ đó không có đủ giá trị đủ để bù đắp Trong nhữngtrường hợp này, hiệu ứng ròng của các hoạt động của công ty mẹ là tiêu cực, và phá huỷnhóm là việc làm tốt hơn cả

Đa dạng hóa cũng có thể dẫn đến việc sử dụng bù giá chéo mà ở đó cho phép các công tycon hoạt động kém hoạt động dựa trên các nguồn lực từ những người hoạt động tốt hơn(Berger và Ofek 1995) Đó là, cho phép đa dạng hóa hoạt động kém các công ty con đểtruy cập tài nguyên miễn phí như là một phần của một công ty đa dạng hoá, chứ khôngphải là ngày của riêng mình Điều này có thể khiến các công ty con đang phát triển mạnh

có thể bị mất dần động lực Ví dụ, Michael Walsh cho biết, khi ông gia nhập Tenneconhư Giám đốc điều hành, ông đã tìm thấy rằng một số doanh nghiệp có lợi nhuận của nónhư phụ tùng ô tô và các bộ phận hóa học không được phấn đấu vì chúng có thể làm vì