Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu quản trị thay đổi toàn cầu

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦUảnh hưởng bởi nhiều nhân tố thuộc văn hóa như những giá trị, quy tắc, hành vi mang tínhhiển nhiên khiến quản trị sự thay đổi trong các công ty đa quố

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

Tình huống nghiên cứu: Công ty ôtô Volkswagen-Thượng Hải (SVW)

Công ty ôtô Volkswagen-Thượng Hải (SVW) là công ty liên doanh giữa Tập đoàn Công nghiệp ôtô Thượng Hải hay Thượng Hải ôtô (SAIC) và Tập đoàn Volkswagen

(Đức) Năm 1982, hai tập đoàn này cùng kí 1 hợp đồng thử nghiệm sản xuất mẫu ôtô

Santana của Volkswagen tại Thượng Hải, sau đó, thành lập SVW tháng 10/1984 và đi

vào hoạt động tháng 9/1985 Công ty có trụ sở tại Thành phố xe hơi quốc tế Anting ở

ngoại ô Thượng Hải SVW là một trong những nhà sản xuất ôtô châu Âu đầu tiên tại

Trung Quốc và dẫn đầu thị trường trong 1 thời gian dài

Đầu những năm 1980, ngành ôtô Trung Quốc còn khá non trẻ và gần như bị chiphối bởi Chính phủ nước này (Chính Phủ quyết định sản phẩm và nơi sản xuất sản phẩm

của Ngành) Vì vậy, khi được thành lập, SVW cần sự cho phép hoạt động cuả Chính Phủ Thượng Hải và Chính Phủ Trung ương Bắc Kinh Thực vậy, văn phòng Chủ tịch SAIC

và Tổng Gíam đốc SVW được xây ngay dưới văn phòng của Thị trưởng Thành phố

Thượng Hải

Trong 2 thập kỉ 1980 và 1990, SVW hoạt động dưới sự bảo trợ của cả Chính Phủ Thượng Hải và Chính Phủ TW Bắc Kinh và giúp SAIC phát triển mạng lưới cung ứng địa phương SVW vẫn kiên trì hợp tác với những nhà cung ứng Thượng Hải cho dù họ

không đủ khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt của Tập đoàn mẹVolkswagen Công ty thường xuyên gởi những cố vấn kĩ thuật người Đức tới các doanh

nghiệp cung ứng Thượng Hải Năm 1997, gần 93% phụ tùng xe của SVW được sản xuất

tại Thượng Hải và khoảng 50% trong số đó được chế tạo bởi các nhà cung ứng của

SAIC.

Sự hợp tác với Chính Phủ Trung Quốc và giúp xây dựng mạng lưới phân phối cho

SAIC của SVW đã được đền đáp xứng đáp Cả CP Thượng Hải và CP TW Bắc Kinh đều

hỗ trợ SVW với các ưu đãi như thuế, được phép cung ứng cho CP, quyền thâm nhập

ngoại tệ và thị trường tổ chức Năm 1996, CP Thượng Hải cấm xe có dung tích động cơ

1

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TỒN CẦU

dưới 1,6 lít lưu hành trên phố, giúp SVW loại bỏ bớt xe của các đối thủ cạnh tranh và

đánh them 10 000 US phí cấp phép lên xe hiệu Citroën (ZX/FUKANG)-sản xuất tại tỉnh

Hồ Bắc SVW được cấp thị phần lớn nhất trong thị trường ơtơ chuyên sản xuất cho các tổ

chức Trung Quốc – ơtơ cho văn phịng Chính Phủ và tổ chức cơng cộng Thị trường nàylúc đĩ chiếm thị phần lớn trong thị trường sản xuất xe ơtơ mui kín Ví dụ khác cho việc

SVW được hưởng đãi ngộ từ Chính Phủ là khi Chính Phủ Thượng Hải dưới quyền Chu

Dung Cơ đã quyết định giữ riêng thị trường taxi Thượng Hải cho SVW với quy định mỗi một chiếc taxi Thượng Hải phải được sản xuất theo mẫu ơtơ Santana của SVW Kết quả

là SVW chiếm lĩnh 50% thị phần sản xuất ơtơ Tuy nhiên, hầu hết xe của SVW sản xuất

cho các cơ quan, tổ chức và cơng ty taxi

Thành cơng ban đầu của SVW cuối cùng cũng cĩ cái giá của nĩ Khi thị trường ngành cơng nghiệp sản xuất ơtơ biến động mạnh đầu những năm 2000, SVW đã lộ rõ sự

mất cảnh giác Những năng lực mang đến thành cơng trong những thập kỷ trước lại trởthành khĩ khan, trở ngại cho cơng ty Đầu những năm 2000, thị trường tổ chức giảmmạnh trong khi số lượng cá nhân mua xe lại tăng vọt Từ 1996-2005, chủ sở hữu xe tưnhân Trung Quốc tăng 22% mỗi năm và cuối năm 2005, 58.5% phương tiện giao thơng

Trung Quốc là của tư nhân Nhưng vì SVW cung ứng cho thị trường được bảo hộ (thị

trường tổ chức), giá và chất lượng của sản phẩm do đĩ khơng thể đáp ứng cho các kháchhàng tư nhân (nhạy cảm về giá nhưng đồng thời cũng quan tâm đến chất lượng và mẫu

mã sản phẩm hơn các khách hàng tổ chức)

Sự thay đổi khơng chỉ ở khách hàng mà cịn vì sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnhtranh khác tại thị trường Trung Quốc như General Motors, Toyota, Nissan và Ford nhằmđáp ứng nhu cầu thay đổi liên tục của phân khúc thị trường người mua cá nhân Nhiều đốithủ cạnh tranh xuất hiện làm giá giảm mạnh Ví dụ như giá của 1 chiếc mẫu Santana đầunhững năm 90 là 200,000 RMB ( 24,096 US ) , rớt xuống cịn 89,900 RMB ( 10,857 US )năm 2004

2

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

SVW nhận ra cần phải thay đổi để cạnh tranh trong môi trường kinh doanh mới

này Thị phần trong đoạn thị trường xe chở khách của công ty giảm gần 2/3, từ 50%xuống còn 17%, từ năm 2001-2005

Đầu tiên, SVW cố gắng thay đổi hoạt động cung ứng bằng cách kiểm soát chặt chẽ

chi phí và chất lượng xuyên suốt chuỗi cung ứng nhưng lại vấp phải sự phản đối từ chính

đối tác SAIC cũng như Chính Phủ và các nhà cung ứng địa phương Những nhà cung ứng thuộc SAIC này đã quen với việc cung ứng cho SVW các phụ tùng chất lượng thấp

nhưng vẫn được thanh toán với mức giá “trên trời” nên ra sức phản đối kế hoạch của

SVW vì cho rằng mạng lưới cung ứng mới này sẽ không mang lại lợi nhuận cao cho họ

nữa SAIC xem động thái thay đổi cách thức vận hành chuỗi cung ứng của SVW là mối

đe dọa cho các nhà cung ứng trong mạng lưới cung ứng của mình nên không đồng ý cho

SVW nhập phụ tùng từ những nhà cung ứng không thuộc SAIC Nghiêm trọng hơn, kế

hoạch của SVW còn phải đối mặt với sự phản đối từ chính Chính Phủ Thượng Hải.

Khi cạnh tranh trong thị trường ôtô ngày một gay gắt đầu những năm 2000, SVW vẫn đang tìm cách giải quyết sự phản đối kiên quyết từ đối tác địa phương SAIC, các nhà

cung ứng và Chính Phủ Thượng Hải Căng thẳng xuất hiện khi một liên doanh khác với

SAIC là General Motors thay thế SVW thống lĩnh thị trường Trung Quốc Tranh chấp nổ

ra giữa 2 Tập đoàn Volkswagen và SAIC khi hai bên liên tiếp đổ lỗi cho sự thiếu linh hoạt từ đối phương SAIC muốn công ty liên doanh của 2 bên được chuyển nhượng các công nghệ, mẫu mã hiện đại và bí quyết sản xuất, trong khi Volkswagen yêu cầu sự đổi mới trong mạng lưới cung ứng và khả năng mua ngoài các phụ tùng từ SAIC vì các nhà cung ứng địa phương không đáp ứng được tiêu chuẩn của Volkswagen Tuy nhiên, lợi thế lúc này nghiêng về SAIC khi có nhiều công ty đa quốc gia đang chờ để thay thế vị thế của SVW Để giải quyết bế tắc và giúp liên doanh của mình tại Trung Quốc giành lại được các lợi thế cạnh tranh, Volkswagen đảm bảo sẽ chuyển nhượng cho SVW nhiều công nghệ và bí quyết sản xuất hơn, hỗ trợ SVW ra mắt nhiều mẫu mã mới và giúp công

ty trở thành nhà sản xuất xe hơi đẳng cấp thế giới thay vì chỉ là nhà máy sản xuất riêng

3

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

cho thị trường Trung Quốc Đồng thời, SVW thuyết phục SAIC rằng một chuỗi cung ứng

hiệu quả sẽ có lợi cho cả hai bên

Cuối những năm 2000, những thay đổi nói trên đã được đền đáp Mối quan hệ

giữa SVW và các nhà cung ứng cũng khác đi Mối quan hệ mới này dựa trên những thương lượng cứng rắn và sự cạnh tranh với những nhà cung ứng bên ngoài SAIC và Thượng Hải Về phía sản xuất, SVW trở nên xông xáo hơn và cho ra mắt nhiều mẫu mã

mới như xe hơi thể thao Tiguan, Audi Q5, đặc biệt, phiên bản Jetta mới thu hút được cáckhách hàng cá nhân Năm 2010, theo báo cáo từ Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Trung

Quốc, SVW đã giành lại được vị trí số một trong thị trường ô tô Trung Quốc với 700,000

chiếc được bán ra trong năm 2009, và theo như lời của Winfried Vahland - chủ tịch đồngthời là nhà quản trị cấp cao của Wolkswagen tại Trung Quốc “ Nhiều mẫu xe của công tychúng tôi đã được bán hết”

10.1 Lời mở đầu

Tất cả các công ty (lớn hay nhỏ, kinh doanh một hay nhiều mặt hàng, hoạt độngtrong phạm vi quốc gia hay đa quốc gia) cần đổi mới hoạt động liên tục để thay thếnhững bộ phận lỗi thời và không còn phù hợp với tổ chức nữa Tuy nhiên, tình huốngnghiên cứu mở đầu cho thấy quản trị sự thay đổi trong công ty đa quốc gia là phức tạp vàliên quan đến nhiều bên hữu quan hơn so với các công ty tập trung hay công ty hoạt độngtrong phạm vi quốc gia Các công ty đa quốc gia hoạt động trên phạm vi nhiều nước nênkhá phức tạp và thỉnh thoảng còn gây ra sự hỗn độn do hành vi quản trị bị ảnh hưởng bởi

nền văn hóa và tổ chức khác nhau ở mỗi quốc gia Tình huống nghiên cứu về SVW ở trên

cho thấy công ty đã gặp khó khăn từ phía Chính phủ Thượng Hải, đối tác trong khu vực

là SAIC và các nhà cung ứng thuộc SAIC Hơn nữa, nhiều công ty con ngày càng hiểu

hơn về bản chất cạnh tranh và các động lực thúc đẩy từ môi trường mình kinh doanh nên

sẽ ít phản kháng lại sự thay đổi và dần thích nghi với nó Ngược lại, những công ty hoàntoàn không ý thức được bản chất cạnh tranh của môi trường kinh doanh do quen đượcChính Phủ bảo hộ và trợ cấp nên không hiểu hết được tầm quan trọng của sự thay đổi, do

đó sẽ ra sức chống lại nó Thêm vào đó, quan điểm về sự thay đổi của các công ty còn bị

4

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố thuộc văn hóa như những giá trị, quy tắc, hành vi mang tínhhiển nhiên khiến quản trị sự thay đổi trong các công ty đa quốc gia thêm phức tạp Sựkhác nhau giữa hành vi, thái độ của nhân viên và nhà quản trị cấp công ty con đối với sựthay đổi làm tăng nguy cơ xung đột giữa công ty mẹ và công ty con, do đó sẽ cản trở sựthành công của chiến lược sự thay đổi ( Theo Andrews và Chompusri năm 2001 )

Nguyên nhân ở sự bất ổn định cố hữu của môi trường kinh doanh ngày nay, cáccông ty đa quốc gia nhận thấy họ thường xuyên phải đối mặt với sự thật là cần phải thựcthi các sự đổi mới mang tính chiến lược để theo đuổi hoặc là chiến lược sự thay đổi hoặc

để thích nghi với các nhân tố môi trường thường xuyên biến đổi hay cả hai Tùy vào mức

độ thay đổi của môi trường là chậm hoặc nhỏ hay cả chậm và nhỏ mà các bước thay đổicủa tổ chức cũng sẽ nhỏ hay lớn theo Còn tổ chức muốn thực hiện các thay đổi có quy

mô lớn hơn là do sự bất ổn của môi trường là lớn hoặc vì bản thân tổ chức muốn một

chiến lược thay đổi đáng kể Ví dụ về SVW ở trên chính là sự thay đổi có tính biến đổi.10.2 Các loại thay đổi

Các công ty đa quốc gia phải luôn sẵn sàng để thực hiện các thay đổi gia tăng vàcác thay đổi mang tính biến đổi Quản trị sự thay đổi là quá trình mà nhờ đó một công ty

đa quốc gia tìm được cho mình chiến lược hiện tại và tương lai

5

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

10.2.1 Thay đổi gia tăng

Thay đổi gia tăng là dạng thay đổi phổ biến nhất trong một tổ chức Thay đổi giatăng là những thay đổi chậm và đều, phù hợp với chiến lược hiện tại của công ty Nó làmthay đổi hành vi của tổ chức nhưng nhìn chung không ảnh hưởng đến các niềm tin nềntảng trong tổ chức Nhiều ví dụ về thay đổi gia tăng nhắm tới tăng sản lượng và/ hoặchành động theo hướng tốt hơn là bước đầu của chương trình cải tiến không ngừng hoặcchương trình cải tiến chất lượng Nỗ lực của Pizza Hut để làm nổi bật sản phẩm được coi

là một chiến lược thay đổi gia tăng Năm 2008, bằng việc đổi tên từ Pizza Hut sang PastaHut trong 6 tháng, Pizza Hut muốn cho các khách hàng hiện tại và tiềm năng của mìnhbiết nó không chỉ là một nhà hàng phục vụ pizza Theo lời CEO của công ty :” Chúng tôimuốn truyền đạt với các khách hàng : Vâng! Chúng tôi chuyên về pizza nhưng xa lát và

mỳ Ý của nhà hàng chúng tôi cũng rất tuyệt vời.”

Thay đổi gia tăng thường thuộc quản trị hơn là lãnh đạo vì quản trị thông thườngquan tâm đến hiệu quả khi duy trì các hoạt động hiện tại Nhà quản trị giải quyết cácnguồn lực vật chất trong tổ chức thông qua nguồn vốn công ty, nguyên vật liệu thô, côngnghệ và kĩ năng của lực lượng lao động Họ quan tâm đến hiệu quả và sự thành thạotrong công việc Họ giải quyết các vấn đề phát sinh : họ hành động theo hướng tích cựchơn – làm việc theo các giải pháp đã được xác định Tuy nhiên, dù thay đổi gia tăng đượccác nhà quản trị thông qua nhưng đa số đều bắt nguồn từ những người có liên quan mậtthiết với tiến trình, sản phẩm, dịch vụ và khách hàng của tổ chức Những người này nếuđược phân quyền hợp lý sẽ mang lại những kết quả như mong muốn

Thay đổi gia tăng không làm thay đổi các niềm tin nền tảng vô hình vốn được xemnhư cơ sở cho cách thức làm việc của tổ chức

10.2.2 Thay đổi mang tính biến đổi

Thay đổi mang tính biến đổi liên quan đến sự thay đổi của một hay nhiều niềm tinnền tảng cùng với các giá trị của tổ chức Nó yêu cầu tổ chức từ bỏ hoàn toàn cách thứclàm việc cũ, đón đầu công nghệ mới và/hoặc đáp ứng cho thị trường mới Động thái đáp

ứng nhu cầu các khách hàng cá nhân của SVW đầu những năm 2000 là 1 ví dụ SVW đã

6

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

phải hiện đại hóa công nghệ của mình, cho ra mắt nhiều sản phẩm mới và cải tiến tiếntrình sản xuất Ví dụ về thay đổi mang tính biến đổi là sự thay đổi trong các tiến trình,liên quan đến hành động khác đi hay làm những việc khác biệt, như cách LG cải tiến sảnphẩm để thâm nhập vào thị trường có thu nhập cao ( xem Tình huống nghiên cứu cuốichương )

Bảng 10.1 Sự khác biệt giữa Thay đổi gia tăng và Thay đổi mang tính biến đổi

Thay đổi gia tăng Thay đổi mang tính biến đổi

Hành động theo hướng tốt hơn hoặc

làm nhiều việc hơn

Hành động một cách khác biệt hoặclàm những việc khác biệt

Niềm tin nền tảng không bị ảnh hưởng Niềm tin nền tảng bị thay đổi

Hay như chiến lược “Beyond Petroleum”( Không chỉ là dầu) của công ty đa quốcgia BP:

Chiến lược của Petroleum về biến đổi bản thân theo hướng thực hành kinh doanhbền vững và phát triển các nguồn năng lượng thay thế là một ví dụ điển hình về thay đổimang tính biến đổi

Những thay đổi mang tính biến đổi được thực hiện bởi các nhà lãnh đạo của cáccông ty đa quốc gia Các nhà lãnh đạo là những người phải liên quan với hiệu quả: họlàm những điều đúng đắn, họ thực hiện chính sách Họ hoạt động trên các nguồn lực tìnhcảm và tinh thần của tổ chức, đối phó với các giá trị, cam kết, và nguyện vọng của nó(Bennis và nanus 1985: 21) Kouzes và Posner (2007: xi) lưu ý rằng lãnh đạo tức là "vềthực tiễn lãnh đạo sử dụng để chuyển đổi giá trị thành hành động, tầm nhìn thành hiệnthực, trở ngại thành sự đổi mới, sự chia rẽ thành tinh thần đoàn kết, và rủi ro thành phầnthưởng Đó là môi trường trong đó mọi người lần lượt chuyển các cơ hội thử thách vàonhững thành công đáng kể" Ở cấp độ toàn cầu, lãnh đạo liên quan đến" khả năng truyền

7

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

cảm hứng và ảnh hưởng đến suy nghĩ, thái độ và hành vi của mọi người từ khắp nơi trênthế giới "(Adler 1997: 236)

Sự khác biệt lớn giữa sự phù hợp hoàn cảnh về quản lý biên và những phù hợphoàn cảnh với lãnh đạo mang tính biến đổi có thể được nhìn thấy bằng cách so sánh haidanh sách tại Phụ lục 10.1 Nói chung, những thay đổi mang tính biến đổi sẽ là một quátrình từ trên xuống, bắt đầu và có thể áp đặt bởi các nhóm hàng đầu

KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG:

Quản lý thay đổi là một quá trình mà qua đó một công ty đa quốc gia đạt đượcchiến lược hiện tại và tương lai của nó Có hai loại thay đổi có thể được công nhận: sựthay đổi gia tăng, diễn ra mà không đáng lo ngại đến niềm tin tổ chức cơ bản; và nhữngthay đổi mang tính biến đổi Nói chung, thực hiện thông qua sự thay biên thường đòi hỏi

kỹ năng quản lý với sự hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo của đa quốc gia, trong khi thực hiệnnhững thay đổi mang tính biến đổi liên quan đến những kỹ năng lãnh đạo đáng kể

10.2.3 Những loại thay đổi và nền văn hóa quốc gia:

Trong khi các loại thay đổi chiến lược, nhỏ hoặc lớn, gia tăng và căn bản, đến mộtmức độ khác nhau khó quản lý, thay đổi chiến lược trong các công ty đa quốc gia là khókhăn hơn nhiều so với quản lý sự thay đổi trong công ty hoạt động ở một quốc gia(Bomford 2006) Điều này là do, ngoài các bên liên quan khác nhau tham gia vào quátrình thay đổi như đã chứng minh trong trường hợp mở cửa, nhân viên và quản lý tại cácquốc gia khác nhau giữ các giá trị quản lý khác nhau và được sử dụng để thực hành quản

lý khác nhau

Một số sự khác biệt giữa các quốc gia khác nhau là rõ ràng và những sự khác biệt

là khá tinh tế Văn hóa quản lý quốc gia là một sản phẩm của các giá trị cốt lõi và niềmtin mà mọi người tán thành, thái độ và hành vi ăn sâu, và các chuẩn mực của những gì màđạo đức chấp nhận được và những gì không vì tinh thần của văn hóa dân tộc rất khácnhau giữa các nền văn hóa, các nhà lãnh đạo của các công ty đa quốc gia hoạt động trên

8

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

toàn thế giới cần phải thích nghi với phong cách lãnh đạo của họ với hoàn cảnh địaphương trong quá trình thay đổi

Kay (1995: 15) thực hiện một sự tương phản thú vị về quan điểm giữa Mỹ và Anh

và những phần còn lại của châu Âu đối với lãnh đạo Tại Hoa Kỳ và Vương quốc Anh(và ở một phạm vi ở Pháp), giám đốc điều hành được coi là bậc thầy của tổ chức, và kinhdoanh sẽ trở nên thành công, có hiệu quả, thực hiện theo tầm nhìn của giám đốc điềuhành Tại Nhật Bản và hầu hết các phần còn lại của châu Âu, điều hành cấp cao đượcxem là công chức của tổ chức, và thành công được xem là khả năng đặc biệt để tối đa hóagiá trị của một tổ chức

Harding(1996: 111) nghiên cứu về sự thay đổi chiến lược của Hệ thống phanh xeLucas ở Anh và Đức phát hiện ra rằng trong quá trình thay đổi, lực lượng lao động ngườiAnh bị mắc kẹt trong những gì ông gọi là "giai đoạn học tập thực tế xấu"; Ngược lại, lựclượng lao động Đức đã tiếp nhận nhiều hơn để học tập trong giai đoạn sau cú sốc Kếtquả, nhà quản lý sử dụng một phương pháp thay đổi khác nhau trong hai vị trí Trongtrường hợp của lực lượng lao động Anh, Harding cho rằng để vượt qua sự kháng cự vốn

có để thay đổi, thì cần có một cú sốc hoặc sự dịch chuyển Trong khi đó, sự chấp nhận vềnhu cầu thay đổi của lực lượng lao động Đức làm cho các chiến lược thay đổi dần dầnhoặc gia tăng thích hợp hơn Đó là, khả năng tương thích giữa các loại thay đổi với cácgiá trị văn hóa và thực hành quản lý của lực lượng lao động là một thành phần cần thiếtcho sự thành công của sự thay đổi chiến lược

10.2.4 Thay đổi tổ chức và văn hóa dân tộc

Trong những năm qua, một số nghiên cứu đã được tiến hành để xác định các đặcđiểm của nền văn hóa quốc gia, cách họ quản lý thái độ và ảnh hưởng đến quá trình thayđổi Các nghiên cứu cho thấy sự khác biệt đáng kể trong khả năng lãnh đạo chủ chốt cácnền văn hóa và đề xuất một số loại hình phân loại các loại phong cách lãnh đạo khácnhau Dưới đây, chúng ta thảo luận về cách các nền văn hóa quốc gia ảnh hưởng đếnhành vi trong các tổ chức và ảnh hưởng đến quá trình thay đổi như thế nào

9

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

Theo Geert Hofstede, các nền văn hóa quốc gia được phân biệt theo năm cấp chủyếu: chủ nghĩa cá nhân- tập thể, khoảng cách quyền lực, tránh sự không chắc chắn, namtính- nữ tính, và định hướng thời gian Hofstede cho rằng năm cấp được phản ánh trongcác hành vi của nhân viên tại nơi làm việc, cách họ tương tác với cấp trên và cấp dưới, vàhành vi được yêu mến bởi cấp dưới (Hofstede 1980, 1983; Tang và Koveos 2008) Chúngtôi thảo luận lần lượt năm kích thước dưới đây:

Chủ nghĩa cá nhân – tập thể: đề cập đến mức độ mà các cá nhân trong một xã hội

được quan tâm nhiều hơn với nhu cầu và lợi ích của chính mình, trái ngược với nhómđịnh hướng theo nhu cầu và sự quan tâm Cá nhân trong các nền văn hóa tập trung vàocác khía cạnh cá nhân, chẳng hạn như Mỹ và Tây Âu, có xu hướng được quan tâm tới sởthích, mục tiêu, nhu cầu của chính họ và chịu trách nhiệm về hậu quả hành vi của họ Họcảm thấy tốt về bản thân khi họ thực hiện tốt và hoàn thành một cái gì đó và tội lỗi khi họkém hơn Trong những nền văn hóa, mọi người nghĩ về bản thân và gia đình ngay lập tức

và quyền của các cá nhân thường có tầm quan trọng cao hơn so với nhóm Vì vậy, trongviệc quản lý thay đổi, các nhà lãnh đạo cần phải nhấn mạnh tác động ngắn hạn của sựthay đổi về nhân viên 'mối quan tâm ngay lập tức, chẳng hạn như bảo đảm việc làm, chứkhông phải là những tác động lâu dài đối với cộng đồng rộng lớn hơn Tức là, trong vănhóa chủ nghĩa cá nhân, mọi người quan tâm nhiều hơn về sự thay đổi ảnh hưởng đến họchứ không phải tác động rộng lớn của nó đối với cộng đồng như thế nào (hình 10.2)

Hình 10.2 văn hóa dân tộc và quản lý thay đổi

Văn hóa chủ nghĩa tập thể cao Văn hóa chủ nghĩa cá nhân cao

Lãnh đạo cần nhấn mạnh quan hệ dài hạn

của thay đổi lên cộng đồng rộng rãi

Văn hóa khoảng cáh quyền lực cao

Lãnh đạo cần nhấn mạnh tác động củathay đổi lên lao động cá nhân

Văn hóa khoảng cách quyền lực thấp

10

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

Thay đổi có khuynh hướng thực hiện từ

trên xuống và lãnh đạo không cần hỏi ý

kiến của người lao động

Lãnh đạo cần chia sẻ và kéo theo ngườilao động các cấp vào thiết kế và thựchiện kế hoạch

Văn hóa có sự không chắc chắn cao Văn hóa có sự không chắc chắn thấp

 Kháng cự cao sự thay đổi

 Lãnh đạo cần cam đoan với người lao

động về tác động tiêu cực tiềm tàng

của sự thay đổi

 Kháng cự thấp sự thay đổi

 Lãnh đạo cần nhấn mạnh cơ hội mới

mà sự thay đổi đem lại

Lãnh đạo cần nhấn mạnh tác động của

thay đổi lên phần thưởng tài chính và

thành tích cá nhân

Lãnh đạo cần nhấn mạnh đến tác độngcủa thay đổi lên chất lượng cuộc sống

Văn hóa định hướng dài hạn Văn hóa định hướng ngắn hạn

Lãnh đạo cần nhấn mạnh quan hệ dài hạn

của mục đích thay đổi ví dụ như giáo dục

trẻ em hay lương hưu

Lãnh đạo cần nhấn mạnh quan hệ củathay đổi như sự ổn định, tác động lênlương và thăng tiến tương lai

11

Cá nhân trong các nền văn hóa có xu hướng đề cao tập thể, chẳng hạn như các nướcchâu Á và Trung Đông, có xu hướng quan tâm đến lợi ích, mục tiêu và nhu cầu của nhóm.

Họ có xu hướng đặt nhiệm vụ cho nhóm trước nhu cầu và lợi ích riêng của họ Điều nàyđược mô tả tốt nhất của các câu tục ngữ của Nhật Bản, "ai chơi trội sẽ bị tập thể trừng phạt".Điều này khác với phần thưởng cho hành vi của nền văn hóa cá nhân, nơi mà thành công cánhân được khen thưởng, như đặt của Freedman (2005): "Ở Trung Quốc hay Nhật Bản aichơi trội sẽ bị tập thể trừng phạt, trong khi ở Silicon Valley ai chơi trội được lái một chiếcFerrari và có quyền chọn cổ phiếu " Mối quan hệ giữa các cá nhân với các thành viên trongnhóm là được nhấn mạnh rất cao, cá nhân cố gắng để tránh những hành vi, chẳng hạn nhưđối đầu, làm gián đoạn hoặc phá hủy sự hòa hợp của nhóm Cá nhân trong nền văn hóa tậpcảm thấy tốt về bản thân khi nhóm hoàn thành một cái gì đó Họ có xu hướng xem xét hậuquả của các hành động vào nhóm hơn, và cách các hành động của họ được phản ánh bởi cácthành viên trong nhóm trước khi hành động như thế nào Vì vậy, trong việc quản lý thay đổi,các nhà lãnh đạo cần phải nhấn mạnh những tác động lâu dài của sự thay đổi trên cộng đồngrộng lớn hơn là tác động ngay lập tức đến các nhân viên (hình 10.2)

Khoảng cách quyền lực: khoảng cách quyền lực liên quan đến mức độ mà cá nhân

trong một xã hội chấp nhận và mong đợi một sự phân bổ không công bằng của quyền lực.Rằng ở tất cả các quốc gia quyền lực không được chia sẻ đồng đều, khích thước khoảng cáchquyền lực sắp xếp các quốc gia từ cao đến thấp Ở nền văn hóa khoảng cách quyền lực thấp,

ví dụ Netherland và Mỹ, cá nhân được thừa nhận cso quan hệ bình đẳng, và trạng thái xã hộigiữa người nắm giữ quyền lực và không nắm giữ quyền lực là nhỏ Mọi người có thể xemcác xã hội có khoảng cách quyền lực thấp như nền văn hóa bình đẳng Ở nền văn hóa này, tổchức hướng tới việc mở rộng và phân quyền hơn; cấp dưới mong đợi được hỏi ý kiến trongtiến trình ra quyết định Cấp dưới cũng cảm thấy thoải mái khi thử thách các chỉ thị của quản

lý của họ Các nhà lãnh đạo lý tưởng trong văn hóa khoảng cách quyền lực thấp được mongđợi sẽ là một nhà dân chủ tháo vát Chế độ dân chủ linh hoạt giao tiếp, hỏi ý kiến và bày tỏ

sự tin tưởng với những người cũng làm việc Do đó, trong suốt tiếp trình thay đổi, lãnh đạocần chia sẻ và kéo theo người lao động các cấp vào thiết kế và thực hiện kế hoạch (hình10.2)

Ở nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, như Ấn Độ và Trung Quốc, sự phân bổquyền lực không công bằng ở cấp cao được chấp nhận như hợp pháp và được mong đợi Cómột mức độ cao của sự bất bình đẳng cá nhân giữa các nhân viên ở các cấp độ khác nhautrong hệ thống tổ chức Tổ chức ở xã hội có khoảng cách quyền lực cao có nhiều cấp quản

lý Cũng có thể mọi người nhận thức được chuỗi mệnh lệnh trong tổ chức được xem xét rấtquan trọng Các nhà lãnh đạo lý tưởng trong văn hóa khoảng cách quyền lực cao là một nhàđộc tài nhân từ Họ là các nhà lãnh đạo độc tài nhưng lôi cuốn Các nhà độc tài nhân từ hoạtđộng giống như các nhân vật cấp cao Họ thực hiện các quyết định quan trọng nhưng có xuhướng giải thích cho cấp dưới sự cần thiết phải quyết định như vậy Họ có xu hướng điềukhiển, ít ủy quyền và khó đến gần Những nhà lãnh đạo ở khoảng cách quyền lực cao cảmthấy không thoải mái khi người lao động của họ thách thức chỉ thị của họ dù cho họ tin rằng

họ đúng Sự phê bình lên trên là không chấp nhận và kết quả là những người cấp dướithường e ngại bày tỏ mối quan tâm hoặc bày tỏ sự không đồng ý với quản lý của họ Do đó,

ở nền văn hóa có khảng cách quyền lực cao thay đổi có khuynh hướng thực hiện từ trênxuống và lãnh đạo không cần hỏi ý kiến của người lao động (hình 10.2)

Tránh sự không chắc chắn: Tránh sự không chắc chắn liên quan đến mức độ mà các

thành viên của xã hội chấp nhận sự không chắc chắn Ở xã hội tránh sự không chắc chắncao, ví dụ như Nhật Bản, mọi người thích những qui tắc và cấu trúc được vạch rõ, khongchấp nhận hành vi và ý tưởng lệch lạc mọi người trong xã hội này không thoải mái vớinhững gì chưa biết và thực hiện các bước để làm giảm những thứ không dự đoán được ởđây, mọi người hướng đến sự chắc chắn dài hạn, trong cuộc sống cũng như trong tổ chức.Tuy nhiên, mặc dù sự thay đổi không được đón nhận trong những nền văn hóa này nhưng nó

là điều không tránh khỏi Những nhà lãnh đạo trong xã hội này nên thận trọng và tuân theoquy tắc Sự thay đổi trong những nền văn hóa này thường bị phản đối cao, và vì vậy nhữngnhà lãnh đạo phải bỏ nhiều thời gian để quản lý sự phản đối này(xem phụ mục 10.2)

Ngược lại, trong xã hội tránh sự không chắc chắn thấp như Thụy Điển và Úc, conngười thỏa mái, sự không chắc chắn và mơ hồ được chấp nhận và sự thay đổi với tình trạng

cố định thường được nắm lấy Trong những xã hội này, con người không hài lòng với nhữngcách cố định khi làm điều gì đó và không hài lòng với những thủ tục và những quy tắc có

tính cấu trúc cao, những cái đó được xem như thói quan lieu cứng nhắc Nhà lãnh đạo lýtưởng trong nền văn hóa tránh sự không chắc chắn thấp là nhà lãnh đạo luôn có sự biến đổi.người mà chấp nhận rủi ro và khuyến khích nhiều sự đổi mới Ví dụ như một nghiên cứu vềphong cách lãnh đạo trong một công ty đa quốc gia cho thấy rằngtrong khi người lao động ở

Úc được chú trọng khả năng thay đổi văn hóa như một năng lực lãnh đạo côt lõi thì ngườilao đông Nhật Bản và Hàn Quốc lại cho rằng vẫn cân đối văn hóa mới là năng lực lãnh đạocôt lõi Sự thay đổi trong nền văn hóa không chắc chắn thấp được chấp nhận hơn trong nềnvăn hóa có sự không chắc chắn cao (xem phụ lục 10.2)

Văn hóa nam tính, nữ tính: Khía cạnh này phân cực xã hội ra thành văn hóa nam

tính và văn hóa nữ tính Nó cho thấy rằng cấp bậc trong xã hội cho thấysự quyết đoán vàquan tâm trong những điều quan trọng như sự bình đẳng và tốt đẹp với những thành viên.Hofstede chỉ ra rằng: Văn hóa nam tính đối lập với văn hóa nữ tính, chúng hình thành nênmột trong những khía cạnh của văn hóa quốc gia Văn hóa nam tính trong xã hội với nhữngđặc điểm nam tính ró rằng như: đàn ông được cho khiêm tốn, non nớt, và quan tâm hơn đốivới chất lượng cuộc sống…văn hóa nữ tính tỏng xã hội có những vai trò chồng chéo lênnhau: cả văn hóa nam tính và nữ tính đều được cho là khiêm tốn, non nớt và quan tâm đếnchất lượng cuộc sống

Trong xã hội có văn hóa nam tính cao như những nước Bắc Âu, mọi người thườngkhông khoe khoang thành tựu của họ, khi những thành tựu cá nhân bị hoài nghi, đặt chấtlượng cuộc sống, cân bằng xã hội và những mối quan hệ trong một nhóm, đăc biệt khôngchắc chắn trước khi đặt những thành tựu thực tế Ngược lại, trong xã hội nữ tính cao như

Mỹ, người của công chúng là người đạt được thành công, siêu nhân Vì vậy, những nhà lãnhđạo cần nhấn mạnh vào những thay đổi ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống ở những nước

có văn hóa nữ tính và nhấn mạnh vào những thay đổi có tác động phần thưởng tài chính vàthành tích cá nhân ở những nước có nền văn hóa nam tính (xem phụ mục 10.2)

Định hướng dài hạn: Khía cạnh này xem xét liệu mọi người trong xã hội có chấp

nhận định hướng ngắn hạn hay dài hạn trong các tương tác kinh doanh xã hội của họ Trong

xã hội định hướng dài hạn như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, để mà tiết kiệm

họ trì hoãn lợi ích ngắn hạn cho việc chi trả dài hạn và tiếp cận kinh doanh với những giao

dịch xã hội theo ý tưởng dài hạn Họ chú trọng tạo các mối quan hệ kinh doanh dài hạn hơn

là có các giao dịch ngắn hạn Họ có thể bỏ qua lợi ích ngắn hạn vì mục đích tạo những mốiquan hệ dài hạn an toàn tiếp diễn Trong xã hooin có định hướng ngắn hạn như Mỹ, Anh mọingười thường chú trọng vào những giao dịch ngắn hạn và lợi ích tức thì, bỏ qua sự ảnhthưởng lẫn nhau Vì vậy, các nhà lãnh đạo tập trung hơn vào cá ý tưởng dài hạn khi đưa ranhững thay đổi trong định hướng dài hạn và nhấn mạnh hơn vào vấn đề ngắn hạn trong nềnvăn hóa định hướng ngắn hạn

10.3 Các đối tượng có liên quan đến quá trình thay đổi

Có thể có một vài cá nhân hoặc nhóm liên quan đến quá trình của sự thay đổi, lànhững người có và liên quan đến những vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi Daveport(1993) đã đưa ra một số người liên quan trong qua trình thay đổi

 Người chủ trương là người đề xuất sự thay đổi

 Nhà bảo trợ là người hợp pháp hóa sự thay đổi

 Những đối tượng mục tiêu là người là đối tượng hướng đến của sự thay đổi

 Quản lý thay đổi là người thực hiện sự thay đổi

 Chủ sở hữu quá trình là người có cấp bậc cao nhất trong nhóm đặt ra mục tiêu cho sựthay đổi

Chương này chủ yếu tập trung vào những đối tượng mục tiêu và quản lý của sự thayđổi Thay đổi như thế nào ảnh hưởng đến người trải qua sự thay đối sẽ được xem xét trongphần 10.3.2

10.3.1 Người quản lí sự thay đổi

Những người quản lý sự thay đổi là những cá nhân hay nhóm có vai trò quan trọngtrong việc thực hiện sự thay đổi của một tổ chức Trong khi một đội được yêu cầu để đổimới thì cá nhân có những ý tưởng và sáng kiến, vì vậy người quản lý sự thay đổi thườngđiều hành một đội Trong nhiều trường hợp, người quản lý sự thay đổi là người lao động của

tổ chức và được giao nhiệm vụ đặc biệt Chẳng hạn như tình huống ở cuối bài học chỉ racách phương Tây quản lý tại LG được yêu cầu để tái cấu trúc lại một vài chức năng chính

và giúp đỡ LG định vị lại chi nhánh của nó trên toàn cầu Thường thì một số nhà cố vấn

nước ngoài có thể được tuyển để tư vấn cho sự thay đổi Đối với những hoạt động nội địa thìnhà quản lý sự thay đổi có thể là người nước ngoài Đôi khi nhà quản lý sự thay đổi là mộtcông ty tư vấn như những nhà tư vấn IT Canada, SolCorp, người là chuyên gia và đưa ra một

cố kĩ năng quản trị sự thay đổi trong những tập đoàn về dịch vụ tài chính, thuê một nhómchuyên gia người Anh và Bắc Mỹ, nhưỡng người hoạt động trên toàn cầu

Nếu một nhà quản lý sự thay đổi là nhà lãnh đạo, một số các vấn đề về quản trị sựthay đổi chiến lược sẽ không xuất hiện và giảm dần đáng kể, chẳng hạn như trong một sốtình huống, nên có ít hơn những khó khăn trong việc giành được một số nguồn được yêucầu để mang lại sự thay đổi Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo không có thời gian để liên quanmật thiết với bất cứ một chương trình thay đổi đặc biệt nào, một số chỉ liên quan một chútcào chương trình, vì vậy họ giao phó nhiệm vụ cho những người khác Những nhà quản lý

sự thay đổi nên là những nhà quản trị cấp cao của công ty, nhưng họ hầu hết đều là nhữngnhà quản lý Họ có những nhiệm vụ khó khăn bởi vì những người đổi mới có thể phải đốimặt với nhiều một số sự chống đối từ những người đã làm việc dưới những điều kiện lạc hậu

và có thể có những hỗ trợ từ những người làm việc dưới điều kiện hiện đại Những yêu cầucủa sự thay đổi này được trình bày ở phụ mục 10.3

Phụ lục 10.3: Yêu cầu của những người quản lý sự thay đổi

 Hiểu về những liên minh tiềm năng và biết được tầm quan trọng của chúng

 Bảo đảm một cách liên tục rằng việc quản trị cấp bậc đang quay lai nhóm Tiếp tục quản trị

sự giao phó và sự liên quan là quan trọng

 Cân bằng xung đột mục tiêu và những nhận thức

 Hiểu biết về phạm vi năng lực của họ

Tính nhạy

 Hiểu được những người trải qua quá trình thay đổi

 Hiểu được ngữ cảnh của tổ chức trong những điều kiện mà có hiệu lực của sự thay đổi vàngăn chặn sự tác động có thể đến từ và những kiểu của quá trình thay đổi mà sẽ được chấpnhận

Truyền thông và thương lượng

 Kết nối những kĩ năng để tạo nên và duy trì những sự tương tác thích hợp bên trong và bênngoài tổ chức

 Những kĩ năng truyền thông để thông báo cho những thành viên trong nhóm, cấp cao vànhững người kết nối sự xúc tiến và những nhu cầu

 Khả năng gia nhập vào kế hoạch và ý tưởng của những người khác

 Thương lượng với những người chủ chốt nằm trong nguồn lẹc của tổ chức

Xây dựng nhóm và lãnh đạo

 Những khả năng xây dựng nhóm để nhận diện các thánh viên tiềm năng chủ chốt trong nhóm

và kết nạp họ và thúc đẩy họ để họ làm việc như một nhóm

 Quản trị nhóm, xác định trách nhiệm của các thành viên trong nhóm và giao phó quyền lực

 Lãnh đạo nhóm, cung cấp một tầm nhìn trong tương lai

Các đặc điểm cá nhân

 Nhiệt tình đối với sự thay đổi

 Bỏ qua sự mơ hồ: có thể làm việc một cách hiệu quả trong một môi trường chắc chắn

10.3.2 Vai trò của những nhà quản trị cấp dưới và quản trị chi nhánh

Những nhà quản trị cấp dưới và quản trị chi nhánh, những nhà quản trị cấp trung, cóvai trò quan trọng trong việc quản lý sự thay đổi Hampden-Turner và Tropennars (1993)đưa ra quan điểm ở Mỹ, nhóm chỉ ra chiến lược trong một cách rõ ràng: nhà quản lý biếthoặc nghĩ nó biết và được yêu cầu Cách hoạt động này thường được áp dụng trên phạm viquốc tế, văn phòng đầu não của Mỹ quy định những điều được yêu cầu cho nhà quản lý cấpdưới ở nước ngoài của họ để thực hiện

Trong một tình huống nước ngoài, nhà quản trị cấp dưới là những người thực hiện sựthay đổi sự thay đổi mật thiết: vai trò của họ là để tạo nguồn lực sẵn có, lập kế hoạch để thựchiện sự thay đổi và điều khiển chi phí và cách sử dụng nguồn lực Trong tình huống, nhàquản trị cấp dưới được xem như người ngawn cản sự thay đổi, đặc biệt như những kĩ thuậtchính xác của sự thay đổi phát triển bởi nhóm có thể được làm mà không có hiểu biêt đầy

đủ về những tình huống của cấp dưới và những khả năng

Ngược lại với những nhà quản trị cấp cao của Mỹ tiếp cận với chiến lược Turner và Trompenaars (1993) giải thích điều này bằng việc tương phản với tiếp cận NhậtBản nơi mà những nhà quản lý sẽ nói với những nhà quản trị cấp trung Chúng ta sẽ tạo ramột mạch vi xử lý – loại mạch vi xử lý bạn muốn công ty sản xuất với sự tiếp cận ở Mỹ, nơi

Hampden-mà những nhà quản lý cấp dưới sẽ nói với những nhà quản trị cấp trung Điều này là mạch vi

xử lý mới chúng ta muốn

Nonaka và Takeuchi (1995) mô tả vai trò của những nhà quản trị cấp trung trong tìnhhuống phức tạp hơn của người Nhật Bản Khi những nhà quản trị mở rộng tầm nhìn và sosánh với nó một cách chi tiết, thường ngụ ý, kiến thức về nhân công lĩnh vực trước đó, nhưngười bán và nhà máy đang hoạt động, để tạo ra tầm nhìn thực tế Những nhà quản trị cấptrung vì thế có một sự sáng tạo và vai trò nòng cốt trong kinh doanh hiện đại những nhà cốvấn quản trị tin tưởng chúng tôi Tuy nhiên, không rõ ràng khi rằng cách hoạt động nội địa

có thể áp dụng những điều kiện sản xuất thuận lợi vào trong những công ty khác

Một vấn đề mà những nhà quản trị cấp trung gặp khi người đưa ra sự thay đổi làquản lý lợi nhuận mà vẫn còn nguồn lực để hỗ trợ những thay đổi Một vấn đề khác là người

có chuyên môn gặp khó khăn trong việc tìm những cách để hiểu những ý tưởng chuyên môntheo cách cho phép nhà quản trị đánh giá những ý tưởng Thật khó khăn với những chuyêngia nước ngoài giữ liên lạc với những nước khác trong cùng một ngôn ngữ

Kết luận: Quản lý thay đổi là nhóm hay một cá nhân có vai trò quan trọng trong việc

thực hiện sự thay đổi trong tổ chức Quản lý thay đổi thường dẫn đến một nhóm Những nhàquản trị cấp trung có vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi Những công ty Nhật Bản cótầm nhìn rộng và phối hợp chi tiết, thường ngụ ý , hiểu biết những nhân viên để tạo ra tầm

nhìn thực tế Trong những công ty phương Tây truyền thống, nhà quản lý cấp trung thườngđược yêu cầu đơn giản để thực hiện chi tiết những yêu cầu chính được đưa ra.

10.4 Các quá trình thay đổi

10.4.1 Một mô hình của quá trình thay đổi

Thay đổi đại lý có liên quan với khởi xướng và thực hiện thay đổi cả gia tăng và biếnđổi Cả hai loại quá trình thay đổi có thể được coi là liên quan đến ba giai đoạn:.Nới lỏng,điều chỉnh, và thắt chặt lại (Schein 1947)

Nới lỏng:

Quá trình thay đổi bắt đầu với việc nới lỏng lên của các tổ chức hành vi hoặc hìnhthành niềm tin, bởi vì có một cảm giác rằng thay đổi là cần thiết và khả thi Ba thành phầnphải có mặt ở một mức độ cho unfreezing sẽ diễn ra:

 Khó khăn nghiêm trọng, bởi vì có bằng chứng cho thấy không hỗ trợ những cách suy nghĩhoặc việc làm hiện tại Một ví dụ ở đây là sự xói mòn thị phần trong đầu những năm 2000của SVW

 Kết nối thông tin của làm không thoải mái này với các mục tiêu và lý tưởng quan trọng Một

ví dụ là mục tiêu SVW để phục hồi lại vị trí hàng đầu trong thị trường ô tô Trung Quốc

 Đủ “an toàn tâm lý” để hỗ trợ hành động Điều quan trọng là một nhóm có thể nhìn thấy khảnăng giải quyết vấn đề mà không có nhóm phải bị giải tán hoặc bị chia cắt Một ví dụ là hànhđộng của Volkswagen để hỗ trợ các IJV để lấy lại thị phần của mình

Nếu mức độ nhất định của lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu tổchức quan trọng, hai ví dụ về thông tin làm không thoải mái sẽ được giảm lợi nhuận và tăngkhiếu nại của khách hàng Đây là một thủ thuật thông thường của các chính trị gia để gọimột mối đe dọa bên ngoài-thật hay không-để buộc thay đổi trong giá trị và hành vi, và thiết

bị này là có sẵn cho các nhà quản lý Nonaka và Takeuchi (1995) kể lại cách quản lý cao cấpcủa Nhật Bản đưa quản lý cấp trung của họ chịu áp lực nghiêm trọng bằng cách trình bàychúng với những thách thức rất gay gắt, để ép buộc thay đổi Một nhà lãnh đạo mới với mộttầm nhìn mới có thể là một chất xúc tác cho sự thay đổi, bởi vì anh ấy / cô ấy có thể nhìnthấy những vấn đề lớn trong một cách mà cho phép độ phân giải của họ: các nhà lãnh đạomới được cung cấp các mạng lưới an sinh tâm lý rằng nhóm sẽ tồn tại, duy trì tính toàn vẹn