Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu quản trị thay đổi toàn cầu

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU Tình nghiên cứu: Công ty ôtô Volkswagen-Thượng Hải (SVW) Công ty ôtô Volkswagen-Thượng Hải (SVW) công ty liên doanh Tập đoàn Công nghiệp ôtô Thượng Hải hay Thượng Hải ôtô (SAIC) Tập đoàn Volkswagen (Đức) Năm 1982, hai tập đoàn kí hợp đồng thử nghiệm sản xuất mẫu ôtô Santana Volkswagen Thượng Hải, sau đó, thành lập SVW tháng 10/1984 vào hoạt động tháng 9/1985 Công ty có trụ sở Thành phố xe quốc tế Anting ngoại ô Thượng Hải SVW nhà sản xuất ôtô châu Âu Trung Quốc dẫn đầu thị trường thời gian dài Đầu năm 1980, ngành ôtô Trung Quốc non trẻ gần bị chi phối Chính phủ nước (Chính Phủ định sản phẩm nơi sản xuất sản phẩm Ngành) Vì vậy, thành lập, SVW cần cho phép hoạt động cuả Chính Phủ Thượng Hải Chính Phủ Trung ương Bắc Kinh Thực vậy, văn phòng Chủ tịch SAIC Tổng Gíam đốc SVW xây văn phòng Thị trưởng Thành phố Thượng Hải Trong thập kỉ 1980 1990, SVW hoạt động bảo trợ Chính Phủ Thượng Hải Chính Phủ TW Bắc Kinh giúp SAIC phát triển mạng lưới cung ứng địa phương SVW kiên trì hợp tác với nhà cung ứng Thượng Hải cho dù họ không đủ khả đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt Tập đoàn mẹ Volkswagen Công ty thường xuyên gởi cố vấn kĩ thuật người Đức tới doanh nghiệp cung ứng Thượng Hải Năm 1997, gần 93% phụ tùng xe SVW sản xuất Thượng Hải khoảng 50% số chế tạo nhà cung ứng SAIC Sự hợp tác với Chính Phủ Trung Quốc giúp xây dựng mạng lưới phân phối cho SAIC SVW đền đáp xứng đáp Cả CP Thượng Hải CP TW Bắc Kinh hỗ trợ SVW với ưu đãi thuế, phép cung ứng cho CP, quyền thâm nhập ngoại tệ thị trường tổ chức Năm 1996, CP Thượng Hải cấm xe có dung tích động CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU 1,6 lít lưu hành phố, giúp SVW loại bỏ bớt xe đối thủ cạnh tranh đánh them 10 000 US phí cấp phép lên xe hiệu Citroën (ZX/FUKANG)-sản xuất tỉnh Hồ Bắc SVW cấp thị phần lớn thị trường ôtô chuyên sản xuất cho tổ chức Trung Quốc – ôtô cho văn phòng Chính Phủ tổ chức công cộng Thị trường lúc chiếm thị phần lớn thị trường sản xuất xe ôtô mui kín Ví dụ khác cho việc SVW hưởng đãi ngộ từ Chính Phủ Chính Phủ Thượng Hải quyền Chu Dung Cơ định giữ riêng thị trường taxi Thượng Hải cho SVW với quy định taxi Thượng Hải phải sản xuất theo mẫu ôtô Santana SVW Kết SVW chiếm lĩnh 50% thị phần sản xuất ôtô Tuy nhiên, hầu hết xe SVW sản xuất cho quan, tổ chức công ty taxi Thành công ban đầu SVW cuối có giá Khi thị trường ngành công nghiệp sản xuất ôtô biến động mạnh đầu năm 2000, SVW lộ rõ cảnh giác Những lực mang đến thành công thập kỷ trước lại trở thành khó khan, trở ngại cho công ty Đầu năm 2000, thị trường tổ chức giảm mạnh số lượng cá nhân mua xe lại tăng vọt Từ 1996-2005, chủ sở hữu xe tư nhân Trung Quốc tăng 22% năm cuối năm 2005, 58.5% phương tiện giao thông Trung Quốc tư nhân Nhưng SVW cung ứng cho thị trường bảo hộ (thị trường tổ chức), giá chất lượng sản phẩm đáp ứng cho khách hàng tư nhân (nhạy cảm giá đồng thời quan tâm đến chất lượng mẫu mã sản phẩm khách hàng tổ chức) Sự thay đổi không khách hàng mà xuất nhiều đối thủ cạnh tranh khác thị trường Trung Quốc General Motors, Toyota, Nissan Ford nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi liên tục phân khúc thị trường người mua cá nhân Nhiều đối thủ cạnh tranh xuất làm giá giảm mạnh Ví dụ giá mẫu Santana đầu năm 90 200,000 RMB ( 24,096 US ) , rớt xuống 89,900 RMB ( 10,857 US ) năm 2004 CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU SVW nhận cần phải thay đổi để cạnh tranh môi trường kinh doanh Thị phần đoạn thị trường xe chở khách công ty giảm gần 2/3, từ 50% xuống 17%, từ năm 2001-2005 Đầu tiên, SVW cố gắng thay đổi hoạt động cung ứng cách kiểm soát chặt chẽ chi phí chất lượng xuyên suốt chuỗi cung ứng lại vấp phải phản đối từ đối tác SAIC Chính Phủ nhà cung ứng địa phương Những nhà cung ứng thuộc SAIC quen với việc cung ứng cho SVW phụ tùng chất lượng thấp toán với mức giá “trên trời” nên sức phản đối kế hoạch SVW cho mạng lưới cung ứng không mang lại lợi nhuận cao cho họ SAIC xem động thái thay đổi cách thức vận hành chuỗi cung ứng SVW mối đe dọa cho nhà cung ứng mạng lưới cung ứng nên không đồng ý cho SVW nhập phụ tùng từ nhà cung ứng không thuộc SAIC Nghiêm trọng hơn, kế hoạch SVW phải đối mặt với phản đối từ Chính Phủ Thượng Hải Khi cạnh tranh thị trường ôtô ngày gay gắt đầu năm 2000, SVW tìm cách giải phản đối kiên từ đối tác địa phương SAIC, nhà cung ứng Chính Phủ Thượng Hải Căng thẳng xuất liên doanh khác với SAIC General Motors thay SVW thống lĩnh thị trường Trung Quốc Tranh chấp nổ Tập đoàn Volkswagen SAIC hai bên liên tiếp đổ lỗi cho thiếu linh hoạt từ đối phương SAIC muốn công ty liên doanh bên chuyển nhượng công nghệ, mẫu mã đại bí sản xuất, Volkswagen yêu cầu đổi mạng lưới cung ứng khả mua phụ tùng từ SAIC nhà cung ứng địa phương không đáp ứng tiêu chuẩn Volkswagen Tuy nhiên, lợi lúc nghiêng SAIC có nhiều công ty đa quốc gia chờ để thay vị SVW Để giải bế tắc giúp liên doanh Trung Quốc giành lại lợi cạnh tranh, Volkswagen đảm bảo chuyển nhượng cho SVW nhiều công nghệ bí sản xuất hơn, hỗ trợ SVW mắt nhiều mẫu mã giúp công ty trở thành nhà sản xuất xe đẳng cấp giới thay nhà máy sản xuất riêng CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU cho thị trường Trung Quốc Đồng thời, SVW thuyết phục SAIC chuỗi cung ứng hiệu có lợi cho hai bên Cuối năm 2000, thay đổi nói đền đáp Mối quan hệ SVW nhà cung ứng khác Mối quan hệ dựa thương lượng cứng rắn cạnh tranh với nhà cung ứng bên SAIC Thượng Hải Về phía sản xuất, SVW trở nên xông xáo cho mắt nhiều mẫu mã xe thể thao Tiguan, Audi Q5, đặc biệt, phiên Jetta thu hút khách hàng cá nhân Năm 2010, theo báo cáo từ Hiệp hội nhà sản xuất ôtô Trung Quốc, SVW giành lại vị trí số thị trường ô tô Trung Quốc với 700,000 bán năm 2009, theo lời Winfried Vahland - chủ tịch đồng thời nhà quản trị cấp cao Wolkswagen Trung Quốc “ Nhiều mẫu xe công ty bán hết” 10.1 Lời mở đầu Tất công ty (lớn hay nhỏ, kinh doanh hay nhiều mặt hàng, hoạt động phạm vi quốc gia hay đa quốc gia) cần đổi hoạt động liên tục để thay phận lỗi thời không phù hợp với tổ chức Tuy nhiên, tình nghiên cứu mở đầu cho thấy quản trị thay đổi công ty đa quốc gia phức tạp liên quan đến nhiều bên hữu quan so với công ty tập trung hay công ty hoạt động phạm vi quốc gia Các công ty đa quốc gia hoạt động phạm vi nhiều nước nên phức tạp gây hỗn độn hành vi quản trị bị ảnh hưởng văn hóa tổ chức khác quốc gia Tình nghiên cứu SVW cho thấy công ty gặp khó khăn từ phía Chính phủ Thượng Hải, đối tác khu vực SAIC nhà cung ứng thuộc SAIC Hơn nữa, nhiều công ty ngày hiểu chất cạnh tranh động lực thúc đẩy từ môi trường kinh doanh nên phản kháng lại thay đổi dần thích nghi với Ngược lại, công ty hoàn toàn không ý thức chất cạnh tranh môi trường kinh doanh quen Chính Phủ bảo hộ trợ cấp nên không hiểu hết tầm quan trọng thay đổi, sức chống lại Thêm vào đó, quan điểm thay đổi công ty bị CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU ảnh hưởng nhiều nhân tố thuộc văn hóa giá trị, quy tắc, hành vi mang tính hiển nhiên khiến quản trị thay đổi công ty đa quốc gia thêm phức tạp Sự khác hành vi, thái độ nhân viên nhà quản trị cấp công ty thay đổi làm tăng nguy xung đột công ty mẹ công ty con, cản trở thành công chiến lược thay đổi ( Theo Andrews Chompusri năm 2001 ) Nguyên nhân bất ổn định cố hữu môi trường kinh doanh ngày nay, công ty đa quốc gia nhận thấy họ thường xuyên phải đối mặt với thật cần phải thực thi đổi mang tính chiến lược để theo đuổi chiến lược thay đổi để thích nghi với nhân tố môi trường thường xuyên biến đổi hay hai Tùy vào mức độ thay đổi môi trường chậm nhỏ hay chậm nhỏ mà bước thay đổi tổ chức nhỏ hay lớn theo Còn tổ chức muốn thực thay đổi có quy mô lớn bất ổn môi trường lớn thân tổ chức muốn chiến lược thay đổi đáng kể Ví dụ SVW thay đổi có tính biến đổi 10.2 Các loại thay đổi Các công ty đa quốc gia phải sẵn sàng để thực thay đổi gia tăng thay đổi mang tính biến đổi Quản trị thay đổi trình mà nhờ công ty đa quốc gia tìm cho chiến lược tương lai CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU 10.2.1 Thay đổi gia tăng Thay đổi gia tăng dạng thay đổi phổ biến tổ chức Thay đổi gia tăng thay đổi chậm đều, phù hợp với chiến lược công ty Nó làm thay đổi hành vi tổ chức nhìn chung không ảnh hưởng đến niềm tin tảng tổ chức Nhiều ví dụ thay đổi gia tăng nhắm tới tăng sản lượng và/ hành động theo hướng tốt bước đầu chương trình cải tiến không ngừng chương trình cải tiến chất lượng Nỗ lực Pizza Hut để làm bật sản phẩm coi chiến lược thay đổi gia tăng Năm 2008, việc đổi tên từ Pizza Hut sang Pasta Hut tháng, Pizza Hut muốn cho khách hàng tiềm biết không nhà hàng phục vụ pizza Theo lời CEO công ty :” Chúng muốn truyền đạt với khách hàng : Vâng! Chúng chuyên pizza xa lát mỳ Ý nhà hàng tuyệt vời.” Thay đổi gia tăng thường thuộc quản trị lãnh đạo quản trị thông thường quan tâm đến hiệu trì hoạt động Nhà quản trị giải nguồn lực vật chất tổ chức thông qua nguồn vốn công ty, nguyên vật liệu thô, công nghệ kĩ lực lượng lao động Họ quan tâm đến hiệu thành thạo công việc Họ giải vấn đề phát sinh : họ hành động theo hướng tích cực – làm việc theo giải pháp xác định Tuy nhiên, dù thay đổi gia tăng nhà quản trị thông qua đa số bắt nguồn từ người có liên quan mật thiết với tiến trình, sản phẩm, dịch vụ khách hàng tổ chức Những người phân quyền hợp lý mang lại kết mong muốn Thay đổi gia tăng không làm thay đổi niềm tin tảng vô hình vốn xem sở cho cách thức làm việc tổ chức 10.2.2 Thay đổi mang tính biến đổi Thay đổi mang tính biến đổi liên quan đến thay đổi hay nhiều niềm tin tảng với giá trị tổ chức Nó yêu cầu tổ chức từ bỏ hoàn toàn cách thức làm việc cũ, đón đầu công nghệ và/hoặc đáp ứng cho thị trường Động thái đáp ứng nhu cầu khách hàng cá nhân SVW đầu năm 2000 ví dụ SVW CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU phải đại hóa công nghệ mình, cho mắt nhiều sản phẩm cải tiến tiến trình sản xuất Ví dụ thay đổi mang tính biến đổi thay đổi tiến trình, liên quan đến hành động khác hay làm việc khác biệt, cách LG cải tiến sản phẩm để thâm nhập vào thị trường có thu nhập cao ( xem Tình nghiên cứu cuối chương ) Bảng 10.1 Sự khác biệt Thay đổi gia tăng Thay đổi mang tính biến đổi Thay đổi gia tăng Sự quản trị Hành động theo hướng tốt làm nhiều việc Từ lên Niềm tin tảng không bị ảnh hưởng Hiệu Thay đổi mang tính biến đổi Sự lãnh đạo Hành động cách khác biệt làm việc khác biệt Từ xuống Niềm tin tảng bị thay đổi Hiệu tối ưu Hay chiến lược “Beyond Petroleum”( Không dầu) công ty đa quốc gia BP: Chiến lược Petroleum biến đổi thân theo hướng thực hành kinh doanh bền vững phát triển nguồn lượng thay ví dụ điển hình thay đổi mang tính biến đổi Những thay đổi mang tính biến đổi thực nhà lãnh đạo công ty đa quốc gia Các nhà lãnh đạo người phải liên quan với hiệu quả: họ làm điều đắn, họ thực sách Họ hoạt động nguồn lực tình cảm tinh thần tổ chức, đối phó với giá trị, cam kết, nguyện vọng (Bennis nanus 1985: 21) Kouzes Posner (2007: xi) lưu ý lãnh đạo tức "về thực tiễn lãnh đạo sử dụng để chuyển đổi giá trị thành hành động, tầm nhìn thành thực, trở ngại thành đổi mới, chia rẽ thành tinh thần đoàn kết, rủi ro thành phần thưởng Đó môi trường người chuyển hội thử thách vào thành công đáng kể" Ở cấp độ toàn cầu, lãnh đạo liên quan đến" khả truyền CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU cảm hứng ảnh hưởng đến suy nghĩ, thái độ hành vi người từ khắp nơi giới "(Adler 1997: 236) Sự khác biệt lớn phù hợp hoàn cảnh quản lý biên phù hợp hoàn cảnh với lãnh đạo mang tính biến đổi nhìn thấy cách so sánh hai danh sách Phụ lục 10.1 Nói chung, thay đổi mang tính biến đổi trình từ xuống, bắt đầu áp đặt nhóm hàng đầu KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG: Quản lý thay đổi trình mà qua công ty đa quốc gia đạt chiến lược tương lai Có hai loại thay đổi công nhận: thay đổi gia tăng, diễn mà không đáng lo ngại đến niềm tin tổ chức bản; thay đổi mang tính biến đổi Nói chung, thực thông qua thay biên thường đòi hỏi kỹ quản lý với hỗ trợ từ nhà lãnh đạo đa quốc gia, thực thay đổi mang tính biến đổi liên quan đến kỹ lãnh đạo đáng kể 10.2.3 Những loại thay đổi văn hóa quốc gia: Trong loại thay đổi chiến lược, nhỏ lớn, gia tăng bản, đến mức độ khác khó quản lý, thay đổi chiến lược công ty đa quốc gia khó khăn nhiều so với quản lý thay đổi công ty hoạt động quốc gia (Bomford 2006) Điều do, bên liên quan khác tham gia vào trình thay đổi chứng minh trường hợp mở cửa, nhân viên quản lý quốc gia khác giữ giá trị quản lý khác sử dụng để thực hành quản lý khác Một số khác biệt quốc gia khác rõ ràng khác biệt tinh tế Văn hóa quản lý quốc gia sản phẩm giá trị cốt lõi niềm tin mà người tán thành, thái độ hành vi ăn sâu, chuẩn mực mà đạo đức chấp nhận không tinh thần văn hóa dân tộc khác văn hóa, nhà lãnh đạo công ty đa quốc gia hoạt động CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU toàn giới cần phải thích nghi với phong cách lãnh đạo họ với hoàn cảnh địa phương trình thay đổi Kay (1995: 15) thực tương phản thú vị quan điểm Mỹ Anh phần lại châu Âu lãnh đạo Tại Hoa Kỳ Vương quốc Anh (và phạm vi Pháp), giám đốc điều hành coi bậc thầy tổ chức, kinh doanh trở nên thành công, có hiệu quả, thực theo tầm nhìn giám đốc điều hành Tại Nhật Bản hầu hết phần lại châu Âu, điều hành cấp cao xem công chức tổ chức, thành công xem khả đặc biệt để tối đa hóa giá trị tổ chức Harding(1996: 111) nghiên cứu thay đổi chiến lược Hệ thống phanh xe Lucas Anh Đức phát trình thay đổi, lực lượng lao động người Anh bị mắc kẹt ông gọi "giai đoạn học tập thực tế xấu"; Ngược lại, lực lượng lao động Đức tiếp nhận nhiều để học tập giai đoạn sau cú sốc Kết quả, nhà quản lý sử dụng phương pháp thay đổi khác hai vị trí Trong trường hợp lực lượng lao động Anh, Harding cho để vượt qua kháng cự vốn có để thay đổi, cần có cú sốc dịch chuyển Trong đó, chấp nhận nhu cầu thay đổi lực lượng lao động Đức làm cho chiến lược thay đổi gia tăng thích hợp Đó là, khả tương thích loại thay đổi với giá trị văn hóa thực hành quản lý lực lượng lao động thành phần cần thiết cho thành công thay đổi chiến lược 10.2.4 Thay đổi tổ chức văn hóa dân tộc Trong năm qua, số nghiên cứu tiến hành để xác định đặc điểm văn hóa quốc gia, cách họ quản lý thái độ ảnh hưởng đến trình thay đổi Các nghiên cứu cho thấy khác biệt đáng kể khả lãnh đạo chủ chốt văn hóa đề xuất số loại hình phân loại loại phong cách lãnh đạo khác Dưới đây, thảo luận cách văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến hành vi tổ chức ảnh hưởng đến trình thay đổi CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU Theo Geert Hofstede, văn hóa quốc gia phân biệt theo năm cấp chủ yếu: chủ nghĩa cá nhân- tập thể, khoảng cách quyền lực, tránh không chắn, nam tính- nữ tính, định hướng thời gian Hofstede cho năm cấp phản ánh hành vi nhân viên nơi làm việc, cách họ tương tác với cấp cấp dưới, hành vi yêu mến cấp (Hofstede 1980, 1983; Tang Koveos 2008) Chúng thảo luận năm kích thước đây: Chủ nghĩa cá nhân – tập thể: đề cập đến mức độ mà cá nhân xã hội quan tâm nhiều với nhu cầu lợi ích mình, trái ngược với nhóm định hướng theo nhu cầu quan tâm Cá nhân văn hóa tập trung vào khía cạnh cá nhân, chẳng hạn Mỹ Tây Âu, có xu hướng quan tâm tới sở thích, mục tiêu, nhu cầu họ chịu trách nhiệm hậu hành vi họ Họ cảm thấy tốt thân họ thực tốt hoàn thành tội lỗi họ Trong văn hóa, người nghĩ thân gia đình quyền cá nhân thường có tầm quan trọng cao so với nhóm Vì vậy, việc quản lý thay đổi, nhà lãnh đạo cần phải nhấn mạnh tác động ngắn hạn thay đổi nhân viên 'mối quan tâm lập tức, chẳng hạn bảo đảm việc làm, tác động lâu dài cộng đồng rộng lớn Tức là, văn hóa chủ nghĩa cá nhân, người quan tâm nhiều thay đổi ảnh hưởng đến họ tác động rộng lớn cộng đồng (hình 10.2) Hình 10.2 văn hóa dân tộc quản lý thay đổi Văn hóa chủ nghĩa tập thể cao Văn hóa chủ nghĩa cá nhân cao Lãnh đạo cần nhấn mạnh quan hệ dài Lãnh đạo cần nhấn mạnh tác động hạn thay đổi lên cộng đồng rộng rãi thay đổi lên lao động cá nhân Văn hóa khoảng cáh quyền lực cao Văn hóa khoảng cách quyền lực thấp 10 người tham gia bị ảnh hưởng thay đổi đề xuất yêu cầu cho quan điểm họ Mô hình 10.5: Những phong cách quản trị thay đổi Thay đổi gia tăng Thay đổi chuyển đổi Kiểu thay đổi Phong cách quản trị thay đổi Phát triển việc tham gia Hợp tác/ Tư vấn Chỉ thị/ Cưỡng chế Chuyển đổi lôi Phát triển bắt buộc Chuyển đổi độc tài Nguồn: Dunphy.D.D Stace.D.A (1993) ‘Quản trị chiến lược thay đổi công ty’ Mối quan hệ người 46(8): 905-18(p.908) Tái với cho phép Sage Publication Ltd  Phát triển bắt buộc thích hợp cho thay đổi gia tăng tương tự điều kiện thích ứng môi trường - tổ chức thời gian sẵn có phát triển việc tham gia Tuy nhiên, phương pháp thích hợp lợi ích quan trọng chống lại thay đổi Phong cách quản lý thích hợp thị cưỡng chế Phong cách thị người nói họ làm họ hài lòng với thay đổi, phong cách cưỡng chế người không hài lòng với thay đổi đề xuất chống lại họ  Chuyển đổi lôi thích hợp có không phù hợp đáng kể tổ chức môi trường nó, có thời gian cho tham gia rộng rãi có hỗ trợ cho thay đổi triệt để tổ chức Phong cách quản lý thích hợp hợp tác tư vấn  Chuyển đổi độc tài thích hợp tổ chức không phù hợp với môi trường nó, thời gian cho tham gia rộng lớn, có hỗ trợ cho thay đổi triệt để, thay đổi triệt để quan trọng cho lợi ích tổ chức Khi tổ chức hoạt động tệ giám đốc điều hành bị sa thải, giám đốc thường định để thực chuyển đổi độc tài Chuyên quyền cần tầm nhìn rõ ràng mục tiêu tổ chức, nên người tổ chức người mà hiểu rõ chi tiết hoạt động định phương tiện để đạt Tình tàu bão: thuyền trưởng biết cảng mà họ muốn đến nơi trú ẩn, sử dụng chuyên môn người bạn đời để tham gia khóa học thích hợp Phong cách quản lý thích hợp thị cưỡng chế KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG Những phong cách khác quản trị thay đổi thích hợp thời điểm khác tồn tổ chức, cách tiếp cận phù hợp không thiết phải giống cho tất phần tổ chức 10.6 Thực thay đổi Thực thay đổi không dễ kháng cự để thay đổi vốn có hầu hết tổ chức Nhưng thực thay đổi giúp đỡ thông qua nhóm dự án di chuyển nhân công ty đa quốc gia 10.6.1 Những nhóm dự án Một dự án xem xét tập hợp quy trình nhằm mục đích đạt mục tiêu công ty mức thời gian định Vì vậy, việc xây dựng dây chuyền sản xuất xe phải dự án; vận hành dây chuyền Nhóm dự án đóng vai trò quan trọng việc quản trị thay đổi Ví dụ, nhóm dự án đóng vai trò quan trọng chuyển đổi Lufthansa từ hãng hàng không thuộc sở hữu nhà nước bờ vực phá sản vào năm 1992, thành hãng hàng lợi nhuận mười năm sau Sự chuyển đổi thực cách sử dụng nhóm dự án, báo cáo trực tiếp cho giám đốc điều hành Lufthansa huy việc thực chiến lược thay đổi Programm 15 (mục tiêu để giảm chi phí cho việc vận chuyển ghế máy bay từ 17.7 phen-ních/km 15 phen-ních/km từ năm 1996 đến năm 2001) DCheck (một cắt giảm chi phí khác thực từ năm 2001) Mối quan tâm đáp ứng nhanh chóng tạo nhu cầu cho tổ chức linh hoạt, đương đầu với tính phức tạp thật dễ dàng với việc đổi bắt đầu thay đổi Nhiều năm trước đây, Bennis (1969:34) lập luận điều khoản mô tả quan trọng cho cấu tổ chức linh hoạt, có hệ thống tính tạm thời Ông tuyên bố rằng, 'các cấu trúc thích nghi với thay đổi nhanh chóng hệ thống tạm thời Chúng nhóm dự án tổ chức xoay quanh vấn đề giải nhóm người có liên quan với kỹ chuyên nghiệp đa dạng' Do đó, nhóm dự án tồn thời gian dự án, giải tán sau dự án hoàn thành Việc sử dụng nhóm dự án để giải vấn đề phức tạp phổ biến rộng rãi suốt trình kinh doanh (Buchanan 1994; Bennis 1969:34), đến nỗi, có quan điểm cho việc quản trị ngày trở thành quản trị theo dự án nhiều - nhà quản trị họ tham gia vào thay đổi Việc sử dụng rộng rãi nhóm dự án có nghĩa kỹ quản lý dự án trở thành yêu cầu quan trọng nhà quản trị Một phức tạp cho người quản lý dự án yêu cầu làm việc với đồng nghiệp người mà họ thẩm quyền trực tiếp Điều đặc biệt rõ ràng làm việc quốc tế, nhóm dự án thiết lập với người từ số quốc gia và/hoặc liên quan đến số quan Một phức tạp khác, thảo luận trước chương này, nằm nhóm dự án bao gồm cá nhân từ đơn vị không trao quyền cho họ để hành động thay mặt cho đơn vị họ yêu cầu họ báo cáo lại trước điều đồng ý Đây vấn đề cụ thể số văn hóa châu Á Có cá nhân mong tư vấn đầy đủ trước người khác hành động giới thiệu thay đổi ảnh hưởng đến họ (Anbari et al.2004) Nhà quản lý dự án cần nhận thức quyền lực mà họ có, sử dụng cách thích hợp, quan trọng tình 10.6.2 Di chuyển người Một cách tốt để lây lan ý tưởng mở rộng trụ sở thực tế cách di chuyển người (Gupta Govindarajin năm 2003) Di chuyển người thông qua cấu trúc tổ chức cách phổ biến Đức Nhật Bản, nơi mà nghiệp cá nhân đóng khung công ty trình độ chuyên môn (Lam 1998) Khi người trở thành người quản lý, họ có kiến thức rộng nhiều khía cạnh công ty chia sẻ tư thông thường với người quản lý khác Tương tự, thành phần nhóm dự án thiết kế cho kiến thức ngầm tạo lan truyền thông qua thảo luận nhóm tự động truyền khắp tổ chức thành viên nhóm trở lại cho đơn vị 'nhà' họ thảo luận họ làm Di chuyển người phần quan trọng chiến lược thay đổi Ví dụ, chuyển đổi Nissan từ công ty đa quốc gia phi lợi nhuận thành công ty có lợi nhuận từ năm 1999 năm 2000 hỗ trợ nhiều cách di chuyển người Một vấn đề mà Nissan phải đối mặt năm 1999, nhân viên Nhật Bản phòng ban chức thất bại trước thách thức tồn công việc thực tiễn Vì vậy, Nissan thiết lập chín đội chức chéo, đội với người quản lý từ phòng ban khác nhau, người quản lý thấy việc chịu trách nhiệm chức mình, họ cần phải biết thành công phận riêng họ phụ thuộc vào việc hợp tác với phận khác nào? Tìm hiểu việc kinh doanh họ từ góc nhìn toàn diện người quản lý tham gia vào chiến lược thay đổi Nissan nhiều 10.6.3 Người sống nước Một biến thể khác di chuyển người việc sử dụng người sống nước người định nghĩa chuyên gia người quản lý làm việc quốc gia họ tổ chức phái đến phận khác tổ chức Do định nghĩa bao gồm, không việc di chuyển phổ biến từ tổ chức mẹ đến công ty con, mà di chuyển ngược lại, di chuyển công ty Vì vậy, người sống nước bao gồm, ví dụ, nước Pháp phái người từ trụ sở Paris đến làm việc Việt Nam, người Việt Nam phái đến Paris, người Việt Nam đưa đến làm việc chi nhánh Algeria Những người sống nước hiệu đòi hỏi pha trộn hiệu trình độ kỹ thuật kỹ giao lưu văn hóa tốt Có nhiều lý để sử dụng người sống nước việc thực thay đổi Rõ ràng họ giúp thực công nghệ tinh vi thực hành quản lý cấp độ chi nhánh Ngoài có cảm giác công ty mẹ tiến hành kiểm soát thích hợp qua công ty nước lãnh đạo mà lòng trung thành họ doanh nghiệp, nước chủ nhà nước sở Về mặt này, người sống nước người di chuyển văn hóa tổ chức Có nhược điểm cần quan tâm sử dụng người sống nước việc thực thay đổi Chi phí thuê họ đáng kể, đặc biệt họ chuyển có nghĩa tái định cư gia đình họ Người sống nước thường có chi phí hai ba lần so với người tương đương công ty mẹ, thường nhiều so với người địa phương Người sống nước đơn giản xem kiểm soát viên gửi trung tâm để quan sát công ty con, tích hợp lại phẫn nộ Là người sống nước công việc khó khăn, họ hoạt động trung gian trụ sở tổ chức nước sở Điều đòi hỏi họ phải nhạy bén với cách làm việc khác nhau, thích nghi với môi trường xã hội khác KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG Việc thực thay đổi hỗ trợ thông qua nhóm dự án thông qua việc di chuyển người công ty đa quốc gia Một nhóm dự án định nghĩa tập hợp quy trình nhằm mục đích đạt mục tiêu công ty mức thời gian định 10.7 Những vấn đề truyền thông 10.7.1 Những khó khăn việc thảo luận vấn đề liên kết với thay đổi Nhìn chung điều quan trọng người bị ảnh hưởng thay đổi để thảo luận thay đổi có ý nghĩa với họ Khó khăn việc thảo luận tranh luận vấn đề thay đổi dựa vào trường hợp Mọi người thường sẵn sàng để tranh luận thảo luận vài điều số khác Bowman (1995 : 4-12) miêu tả điều “ khu vực tranh luận ! người thường thoải mái thảo luận chuẩn mực hành vi việc thảo luận giá trị không Giá trị thảo luận, nhìn chung nằm gặp gỡ mang tính trịnh trọng, giá trị thường liên quan đến quyền lợi uy tín cá nhân Tuy nhiên, để đạt tiến đáng kể, cần thiết phảilàm xuất niềm tin tổ chức thách thức họ nhằm xây dựng tầm nhìn chung ( Senge 1990 : 7-23 ) Nói chung, nhiên, niềm tin tổ chức không thảo luận, thường chúng không xuất Việc quan trọng cảm nhận khủng hoảng, nhiên, nhiều người cảm thấy họ buộc phải không thừa nhận số niềm tin tổ chức, niềm tin gặp phải thất bại 10.7.2 Vai trò ngôn ngữ Những khó khăn mà người nói thay đổi trở nên tồi tệ cá nhân có khác khả nói lưu loát lời, và, rõ ràng rằng, điều phải ý cách rõ ràng bên phải sử dụng ngôn ngữ khác tiếng mẹ đẻ họ Feely (2003: 206-35) miêu tả vấn đề này, từ hiểu lầm việc thể diện nhóm thảo luận suy giảm quyền lực quyền hạn Neal (1998) vấn 174 người quản lý nước làm việc Anh, nhận việc hợp tác với người cộng Anh vương quốc Anh thất vọng họ rào cản ngôn ngữ khiến họ cảm thấy người Mặc dầu số lượng ngôn ngữ hoạt động thu hẹp cách nhanh nhóng, xấp xỉ 5000 ngôn ngữ toàn giới (Hearn Button 1994) Vì vậy, tổ chức hoạt động toàn cầu cần phải thích ứng với nhiều ngôn ngữ khác Trong tiếng Anh xem ngôn ngữ phổ biến kinh doanh (một số doanh nghiệp, công ty kỹ thuật Thụy Điển – Thụy Sĩ, ABB, sử dụng tiếng Anh ngôn ngữ công ty ), uy lên không chắn Feely (2003: 206-35) có quan điểm cho việc chết dần ngôn ngữ có lợi cho ngôn ngữ địa phương cho tiếng Anh Ông địa vị đứng đầu tiếng Anh nửa sau kỉ 20 phần lớn nhờ vào việc áp dụng tiếng Anh công nghệ : người cần phải học tiếng anh để sử dụng máy tính viễn thông để thưởng thức TV phim ảnh Công nghệ nâng cao, việc sử dụng dịch chi phí thấp dễ dàng, người sử dụng ngôn ngữ họ tốn Ông tin số lượng người sử dụng tiếng Anh ngôn ngữ thứ hai đạt mức cao vòng mười năm tới sau bắt đầu giảm sút Vì số nơi giới tương lai, tiếng Anh không ngôn ngữ quan trọng doanh nghiệp Quản lý đa quốc gia có đa ngôn ngữ 10.7.3 Sự ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Việc thiếu khả thông thạo ngôn ngữ có ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh quốc tế Nó làm cho việc giao tiếp công ty trung tâm trở nên khó khăn Điều có nghĩa trung tâm tập trung đưa định, với quy định độc lập địa phương Vào đầu năm 1975, Johanson Wiedersheim – Paul (1975: 411-32) nhận thấy công ty thích thành lập chi nhánh nước quốc gia mà có ngôn ngữ gần với họ Phát cho thấy thật công ty Anh thích thành lập chi nhánh quốc gia Úc hay New Zealand, mặt địa lý nằm xa công ty mẹ, với nước nằm gần lục địa châu Âu Phương thức sử dụng để thiết lập chi nhánh thay đổi theo “ngôn ngữ tương tự” hai quốc gia liên quan Kogut Singh (1988: 411-32) nhận thấy phương thức hội nhập vào thị trường Mỹ ưa chuộng công ty khác nhau, phụ thuộc vào điều Các công ty Anh Canada thực ưa thích việc mua lại công ty liên doanh, giống Hà Lan Đức, có khuynh hướng tiếng Anh mạnh mẽ Ngược lại, Pháp Nhật Bản, vốn không giỏi khả tiếng Anh, ưa thích việc thâm nhập công ty liên doanh 10.7.4 Khắc phục vấn đề ngôn ngữ Nếu việc kiểm tra khả ngôn ngữ tổ chức thiếu lực, phương pháp rõ rang sử dụng dịch giả chuyên nghiệp người phiên dịch Trong cách giải vấn đề ngôn ngữ, nhiên thật có giá trị số tình trang trọng, tốn Một số giải pháp triệt để thiết lập chương trình đào tạo khả ứng xử cho nhân viên có ảnh hưởng – cách mà Volkswagen làm – nhiên điều liên quan đến cam kết lâu dài Một cách khác thông qua ngôn ngữ cho doanh nghiệp Công ty Thụy Điển Electrolux, công ty Đức Siemens, công ty Mỹ- Đức DaimlerChrysler công ty Italia, Olivetti, tất chọn tiếng Anh ngôn ngữ giao tiếp thức Nestle định chọn hai ngôn ngữ công ty tiếng Pháp tiếng Anh Sử dụng ngôn ngữ chung cho toàn công ty có lợi giảm bớt việc trì tài liệu kỹ thuật, giúp cho việc giao tiếp xuyên qua biên giới quốc gia, giúp phổ biến đặc trưng doanh nghiệp Ngay công ty đa quốc gia chọn ngôn ngữ để giao tiếp, cá nhân thường mang theo kì vọng người hiểu văn hóa xã hội họ cách họ nói Do đó, nhà lãnh đạo cần phải ý thức cách thức giao tiếp vốn có khả hiểu biết tiềm tàng – hiểu sai – nhân viên từ nhiều văn hóa khác Ví dụ, khác biệt tính thẳng thắn không thẳng thắn giao tiếp hiểu khác quốc gia khác Ở số văn hóa, phương Đông, người ta thích giao cách gián tiếp họ cho thẳng thắn thô lỗ không lịch Ngược lại, Mỹ, người mong chờ nhà lãnh đạo giao tiếp ngôn ngữ trực tiếp xem thẳng thắn chứng rõ ràng suy nghĩ Sử dụng ngôn ngữ không giúp làm giảm rào cản ngôn ngữ với tổ chức bên – nhiên có giá trị với khách hàng, nhà cung cấp quan phủ Khi mà tương tác khôn ngoan quan trọng, nhà quản lý với kỹ thích hợp ngôn ngữ tuyển dụng Những nhân viên tuyển dụng người đặc biệt – trở thành “người gác cổng” đầy lực Nhân viên bị cám dỗ để phớt lờ chuỗi mệnh lệnh thức làm họ dễ dàng tiếp cận với người mà họ muốn KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG Việc sử dụng thành thạo ngôn ngữ khía cạnh quan trọng việc giao tiếp thành công người, đặc biệt giai đoạn căng thẳng thay đổi thảo luận thực Đào tạo ngôn ngữ thông qua ngôn ngữ cho công ty phương tiện để giảm bớt rào cản mà kĩ ngôn ngữ không hoàn hảo ảnh hưởng đến giao tiếp 10.8 Đàm phán với bên công ty Một chiến lược thay đổi đòi hỏi đàm phán quan trọng với người nhóm tổ chức, phận quan trọng đàm phán quan bên khách hàng, nhà cung cấp phủ Nhà quản lý phải ý đến thực tế cá nhân nhiều văn hóa khác có xu hướng áp dụng chiến lược giải xung đột khác Thành viên văn hóa tập thể, ví dụ, nhận thức quản lý xung đột khác so với người đến từ nên văn hóa cá nhân Trong người văn hóa tập thể có xu hướng tránh xung đột xảy ra, người văn hóa cá nhân thường thích đối đầu với Và xung đột xảy bất chấp nỗ lực không ngừng nghỉ để ngăn chặn, người văn hóa tập thể có xu hướng giải bên doanh nghiệp trước trở thành vấn đề nghiêm trọng cần đến tham gia công chúng Chỉ nỗ lực lặp lặp lại bên tổ chức giải xung đột cần phải có giải bời người quản lý cấp cao Mặc dầu có khác biệt văn hóa, số khuôn khổ đàm phán chung chung sử dụng nhiều văn hóa khác Một khuôn khổ mà có xem xét văn hóa năm bước trình đàm phán Graham (1985): Chuẩn bị : Ở giai đoạn này, nhà quản lý phải tìm hiểu nhiều tốt người mà chuẩn bị đàm phán – văn hóa, phong cách đàm phán họ mong muốn đạt cuối “ Getting to know you ” : Giai đoạn Ibis nơi mà bên tìm hiểu nhân vật có liên quan trước bắt tay vào đàm phán Đây công đoạn xây dựng mối quan hệ Những người miền bắc châu Âu, Mỹ Canada có xu hướng bỏ qua giai đoạn tiến thẳng đến giai đoạn thứ – làm việc với doanh nghiệp thực Trong văn hóa bối cảnh cao, chẳng hạn châu Á, Mỹ la-tinh nước Ả rập, điều quan trọng để xây dựng mối quan hệ cá nhân tin tưởng lẫn Tuy nhiên người thuộc văn hóa bối cảnh thấp thường cố gắng để bỏ qua giai đoạn họ tin làm việc với cá nhân tập thể Nhiệm vụ trao đổi thông tin : Đây giai đoạn mà bên liên quan nêu rõ vị trí họ cung cấp thông tin cần thiết trường hợp định Những nhà đàm phán đến từ văn hóa Trung Quốc, Nga, Mỹ la-tinh thường đưa vị trí ban đầu cực đoan Người Bắc Mỹ có xu hướng mở đầu đàm phán vị trí gần so với họ mong muốn Những nhà đàm phán từ văn hóa có ngữ cảnh thấp thấy giai đoạn dòng chảy tự thông tin, họ dễ dàng đặt câu hỏi đưa câu trả lời Người Trung Quốc có xu hướng đặt nhiều câu hỏi chi tiết cụ thể theo cách mơ hồ Người Nga lại có xu hướng chuẩn bị tốt câu hỏi liên quan đến chi tiết kỹ thuật, họ thường đặt câu hỏi để gợi mở vấn đề Vào cuối giai đoạn này, bên liên quan biết nguyên tắc đề xuất đặt cho họ Thuyết phục : Ở giai đoạn này, nguyên tắc đề xuất khai thác nhiều nhằm mục đích thay đổi vị trí ban đầu Giai đoạn bao gồm bên thức không thức Bối cảnh giai đoạn quan trọng, bên triển khai chiến lược để thuyết phục đối tác tham gia công ước Chiến thuật sử dụng việc tính toán chậm trễ, diện đối tác khác thỏa thuận thay bên liên quan, v.v Trong trường hợp vậy, ngôn ngữ thể đóng vai trò quan trọng nhà đàm phán có kinh nghiệm Sự thỏa thuận : theo phong cách Mỹ Bắc Âu nhà đàm phán bước hướng tới thỏa thuận, hoàn thiện số đề xuất sau chuyển sang phần Còn người châu Á Mỹ la-tinh họ đồng ý thỏa thuận đầy đủ phút cuối đàm phán TỔNG KẾT Thay đổi trình, đơn giản kiện, trình tổ chức phải đối mặt với hai thay đổi chiến lược, gia tăng biến đổi Nhìn chung, thay đổi gia tăng thuộc vấn đề quản lý, biến đổi vấn đề lãnh đạo Người mà phải đối mặt với thay đổi thường trải qua giai đoạn họ muốn loại bỏ cũ tiếp thu : từ chối, ủng hộ, loại bỏ, thích nghi tiếp thu Điều quan trọng tác nhân thay đổi để nhận giai đoạn mà cá nhân đạt cảm thông với khó khăn họ trải qua Các phong cách để quản lý thích hợp phụ thuộc vào bốn yếu tố : độ lớn thay đổi, phù hợp tổ chức với môi trường, thời gian dành cho thảo luận hỗ trợ cho thay đổi tổ chức Vai trò tác nhân thay đổi đòi hỏi khắt khe, với nhấn mạnh đặc biệt kỹ giao tiếp trị Cụ thể họ phải thành thạo việc nhận chiến thuật ngăn cản sử dụng người kháng cự lại thay đổi Khi tổ chức sử dụng lệnh để hoạt động đàm phán phần trình thay đổi liên quan đến bên người tổ chức Hiểu cách đàm phán với người khác cần thiết cho thành công Thông tin liên lạc cá nhân nhóm cần thiết trình thay đổi trôi chảy ngôn ngữ quan trọng Câu hỏi thảo luận IBM Môi trường quản trị chiến lược mô tả hỗn độn, phức tạp, động đầy biến động nói chung tất làm gia tăng mức độ không chắn nhà quản trị phải đối mặt Làm thay đổi đặc điểm môi trường ảnh hưởng đến cách tiếp cận để quản lý thay đổi chiến lược toàn cầu? Bạn nghĩ thuộc tính nhân tố thay đổi khác văn hóa? Một thách thức chiến lược thay đổi văn hóa thành lập quản lý nhóm toàn cầu Liệt kê thảo luận thuộc tích mang lại thành công nhóm toàn cầu Một công ty đa quốc gia sử dụng “một kích thước phù hợp cho tất cả” quản lý thay đổi quốc gia khác Thảo luận khẳng định này? Tình quản trị thương hiệu toàn cầu LG LG – Nhà sản xuất thiết bị điện tử sản phẩm viễn thông có 60 năm tuổi tập đoàn lớn thứ Hàn Quốc có quy mô hoạt động 80 quốc gia LG vừa bắt tay vào chiến lược đầy tham vọng tái định vị toàn cầu để cạnh tranh với đối thủ khác Hàn Quốc – Công ty điện máy Samsung (Samsung Electronic Co) Chiến lược tái định vị bắt đầu Kim Ssang-Su nhậm chức Giám đốc điều hành vào tháng Mười năm 2003 Chiến lược Kim đơn giản: để biến LG từ công ty có sản phẩm bắt chước công ty khác, trở thành xu kỹ thuật số Mục tiêu ông đưa LG lọt vào top công ty sản xuất hàng gia dụng giới vào năm 2010 Ngay sau lên nắm quyền, ông chủ yêu cầu phận LG - điện thoại di động, thiết bị điện, hình hiển thị kỹ thuật số nâng cao suất họ lên 30% Để đảm bảo tất nhà quản trị LG đồng lòng, Vào năm 2004, LG tập trung 250 quản lý hàng đầu từ khắp nơi giới đến khu nghỉ mát thành phố Jaechon Hàn Quốc cho hội thảo chiến lược làm việc theo nhóm hai ngày Các nhà quản lý LG sử dụng hội để đẩy mạnh LG trở thành thương hiệu toàn cầu Năm 2004, LG thương mại hóa toàn cầu sản phẩm tất LCD TV 55 inch TV Plasma 71 inch Vào năm 2005, LG trở thành nhà cung cấp điện thoại di động lớn thứ tư thị trường giới Kèm theo LG phát triển số phận số ứng dụng điện thoại di động Nam Young tham gia LG vào năm 2007 CEO chủ tịch Ông sớm nhận tư cũ không thay đổi đủ nhanh để giúp LG đạt chiến lược LG cần đưa vào luồng tư thuê số nhà quản lý Tây phương để đánh bóng hình ảnh tẻ nhạt BusinessWeek cho biết Yong Nam giám đốc tiếp thị Isrish (thuộc AiLen) - Dermot Boden, người làm việc cho tập đoàn lớn IBM, Hewlett-Packard (HP), Unilever Procter & Gamble, có số họp “chiến lược bão” - nơi mà giận bùng lên Không có lạ Nam nhận lợi ích tranh luận tranh cãi nảy lửa, ông hỏi Boden rằng:"Tại không tranh luận thường xuyên hơn? Và Nam thường nhận xét rằng:"Những tranh cãi thường nẩy ý tường tuyệt vời" Ở đất nước tiếng mặt tiết kiệm, truyền thông gián tiếp không thích đối đầu lại có báo cáo nói nhà quản lý phương Tây Hàn Quốc có tranh cãi nảy lửa việc làm để thực chiến lược LG Việc đa dạng hóa đội ngũ quản lý cấp cao phần quan trọng tầm nhìn LG Để trở thành thương hiệu toàn cầu, LG có đội ngũ quản lý hỗn hợp toàn cầu nắm giữ giá trị quản lý khác Chẳng sau nắm giữ công việc hàng đầu LG, Nam dẫn công ty săn đuổi dẫn đầu để thu hút tài từ khắp nơi giới để tham gia vào công ty Đến năm 2008, nhà quản lý nước đại diện cho phần đội ngũ quản lý cấp cao LG Trong vấn CNN, Yong nói rằng: “Chỉ có tài Hàn Quốc chưa đủ, phải thu hút phần tài tốt từ khắp nơi giới đến với tổ chức toàn cầu Để họ cảm thấy thoải mái làm việc môi trường này, điều có nghĩa tiếng Anh trở thành ngôn ngữ phổ biến công ty để giúp phát triển Vì theo tôi, tiếng Anh rất, quan trọng cần khuyến khích người giao tiếp tiếng Anh dù tệ tốt tiếng Hàn.” Vào cuối chương trình tuyển dụng, số chức quan trọng nguồn nhân lực, thu mua tiếp thị quản lý nhà quản lý nước Đội ngũ quản lý giới thiệu số thay đổi đường lối sử dụng hoạt động LG Bộ phận thu mua định hình lại người quản lý thu mua cũ IBM Tom Linton Ông giúp củng cố trình mua trước đó, thực bốn đơn vị kinh doanh khác nằm rải rác 110 quốc gia Chuỗi cung ứng LG – thứ mô tả "hỗn loạn" tổ chức lại người quản lý Thụy Sĩ Didier Chennevean - người gia nhập LG từ HP Ông giúp hợp hệ thống quản lý kho năm hoạt động giao thông vận tải thành hệ thống toàn cầu Boden giúp chuyển đổi “thương hiệu tẻ nhạt” LG thành thương hiệu cao cấp với hình ảnh tinh tế cách thuê công ty quảng cáo London tập trung vào sản phẩm cao cấp điện thoại di động, kèm nhãn thương hiệu thời trang Prada Ngoài ra, LG ký kết hợp đồng dài hạn trị giá 10 triệu USD để trở thành đối tác công nghệ toàn cầu Formula Cung cấp với tiếp thị độc quyền định quyền nhà tài trợ thức, nhà cung cấp điện thoại di động xử lý liệu kiện toàn cầu Formula Boden nhận xét thỏa thuận này: "Chúng làm khẳng định chuyện khó khăn” Những đóng góp nhà quản lý phương Tây không mà cản trở trục trặc Một nhà quản lý tiếp thị cho biết, "Điều lo lắng lớn viễn cảnh lãnh đạo phương Tây áp đặt suy nghĩ không làm việc văn hóa Nho giáo chúng tôi” Một nhận xét khác nói rằng, viễn cảnh giao tiếp với ông chủ tiếng Anh làm họ nhức đầu “Tuy nhiên, nhà quản lý báo cáo tất bên liên quan nỗ lực đáng kể để thu hẹp khoảng cách văn hóa nhà quản lý Hàn Quốc phương Tây Quản lý LG đảm bảo thông dịch viên có sẵn nên vượt qua vấn đề tin tức truyền đạt phát sinh” Chiến lược tái định vị toàn cầu ông Nam dường đền đáp xứng đáng Trong năm 2008, lợi nhuận hoạt động tăng gần 140% LG nhà sản xuất hàng đầu giới TV hình phẳng, thiết bị âm thanh, điện thoại di động, máy điều hòa nhiệt độ máy giặt Thậm chí khủng hoảng kinh tế, sản phẩm lên thị trường tốt Trong năm 2009, doanh thu toàn cầu LG đạt 43,4 tỉ USD Trong năm 2009, LG tốn 1,2 tỷ USD để tiếp thị mở rộng thị trường sản phẩm sáng tạo thiết bị, chẳng hạn LG Cookie điện thoại hình cảm ứng Trong năm 2010, LG xếp thứ công ty sáng tạo giới Tuy nhiên, thời gian trả lời liệu chiến lược sáng tạo có mang lại lợi cạnh tranh bền vững cho LG hay không Câu hỏi thảo luận: Đánh giá chiến lược tái định vị thương hiệu LG? Thảo luận ưu điểm nhược điểm làm đội ngũ quản lý LG trở nên đa dạng? [...]... hưởng bởi những thay đổi đã đề xuất được yêu cầu cho quan điểm của họ Mô hình 10.5: Những phong cách quản trị sự thay đổi Thay đổi gia tăng Thay đổi chuyển đổi Kiểu thay đổi Phong cách quản trị sự thay đổi Phát triển việc tham gia Hợp tác/ Tư vấn Chỉ thị/ Cưỡng chế Chuyển đổi lôi cuốn Phát triển bắt buộc Chuyển đổi độc tài Nguồn: Dunphy.D.D và Stace.D.A (1993) Quản trị chiến lược về sự thay đổi của công... của sự thay đổi Quản lý thay đổi là người thực hiện sự thay đổi Chủ sở hữu quá trình là người có cấp bậc cao nhất trong nhóm đặt ra mục tiêu cho sự thay đổi Chương này chủ yếu tập trung vào những đối tượng mục tiêu và quản lý của sự thay đổi Thay đổi như thế nào ảnh hưởng đến người trải qua sự thay đối sẽ được xem xét trong phần 10.3.2 10.3.1 Người quản lí sự thay đổi Những người quản lý sự thay đổi là... trong quá trình thay đổi và sự trôi chảy trong ngôn ngữ rất quan trọng Câu hỏi thảo luận về IBM 1 Môi trường quản trị chiến lược có thể được mô tả là hỗn độn, phức tạp, năng động và đầy biến động nói chung tất cả làm gia tăng mức độ không chắc chắn nhà quản trị phải đối mặt Làm thế nào có thể thay đổi đặc điểm môi trường ảnh hưởng đến cách tiếp cận để quản lý thay đổi chiến lược toàn cầu? 2 Bạn nghĩ... trên toàn cầu Nếu một nhà quản lý sự thay đổi là nhà lãnh đạo, một số các vấn đề về quản trị sự thay đổi chiến lược sẽ không xuất hiện và giảm dần đáng kể, chẳng hạn như trong một số tình huống, nên có ít hơn những khó khăn trong việc giành được một số nguồn được yêu cầu để mang lại sự thay đổi Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo không có thời gian để liên quan mật thiết với bất cứ một chương trình thay đổi. .. được yêu cầu đơn giản để thực hiện chi tiết những yêu cầu chính được đưa ra 10.4 Các quá trình thay đổi 10.4.1 Một mô hình của quá trình thay đổi Thay đổi đại lý có liên quan với khởi xướng và thực hiện thay đổi cả gia tăng và biến đổi Cả hai loại quá trình thay đổi có thể được coi là liên quan đến ba giai đoạn:.Nới lỏng, điều chỉnh, và thắt chặt lại (Schein 1947) Nới lỏng: Quá trình thay đổi bắt đầu... nhau của quản trị sự thay đổi Phong cách thích hợp của quản trị sự thay đổi dựa vào 4 nhân tố: • • • • Cường độ của sự thay đổi và cho dù nó là sự gia tăng hay chuyển đổi Sự phù hợp của tổ chức với môi trường của nó Thời gian dành cho việc thảo luận Sự hỗ trợ cho thay đôi trong tổ chức Dựa vào 4 nhân tố trên, doanh nghiệp có thể lựa chọn một phong cách cụ thể cho quản trị sự thay đổi Có sự khác biệt... của các nhân tố thay đổi sẽ khác nhau như thế nào giữa những các nền văn hóa? 3 Một trong những thách thức chính của chiến lược thay đổi giữa các nền văn hóa là thành lập và quản lý các nhóm toàn cầu Liệt kê và thảo luận về những thuộc tích mang lại sự thành công của các nhóm toàn cầu 4 Một công ty đa quốc gia không thể sử dụng “một kích thước phù hợp cho tất cả” khi quản lý sự thay đổi trong những... 1969:34), đến nỗi, có quan điểm cho rằng việc quản trị ngày càng trở thành quản trị theo dự án nhiều hơn - ít nhất là đối với các nhà quản trị khi họ được tham gia vào sự thay đổi Việc sử dụng rộng rãi các nhóm dự án có nghĩa là kỹ năng trong quản lý dự án đã trở thành một trong những yêu cầu quan trọng đối với nhà quản trị Một sự phức tạp cho người quản lý dự án là yêu cầu làm việc với các đồng nghiệp ở trên... sự thay đổi để thảo luận về sự thay đổi có ý nghĩa gì với họ Khó khăn trong việc thảo luận và tranh luận những vấn đề thay đổi dựa vào từng trường hợp Mọi người thường sẵn sàng để tranh luận và thảo luận về một vài điều hơn là một số khác Bowman (1995 : 4-12) đã miêu tả điều này như là “ khu vực tranh luận ! mọi người thường thoải mái khi thảo luận về những chuẩn mực của hành vi nhưng việc thảo luận. .. một tình huống nước ngoài, nhà quản trị cấp dưới là những người thực hiện sự thay đổi sự thay đổi mật thiết: vai trò của họ là để tạo nguồn lực sẵn có, lập kế hoạch để thực hiện sự thay đổi và điều khiển chi phí và cách sử dụng nguồn lực Trong tình huống, nhà quản trị cấp dưới được xem như người ngawn cản sự thay đổi, đặc biệt như những kĩ thuật chính xác của sự thay đổi phát triển bởi nhóm có thể