Bây giờ, chúng ta hãy thảo luận về cấu trúc và các khía cạnh kinh doanh trong nước và toàn cầu của họ và áp dụng nó cho các công ty được trình bày trong các trường hợp đầu của chương.
1. Công ty ôtô Ford
Ford 2000, hay su chuyển đổi của Ford bắt đầu dưới sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành Alex Trotman và tiếp tục la Jacques Nasser, phản ánh nhu cầu ngày tăng bởi công
ty cạnh tranh ngày càng tăng trên toàn cầu. sự ưu tiên trước đây của Ford cho cấu trúc địa lý giờ đây chuyển sang SBU hay dựa vào sản phẩm cái mà sẽ tăng trách nhiệm toàn cầu cho phát triển sản phẩm. Sự phân chia công ty trước đây của Ford thành Ford châu âu và Ford bắc mỹ phản ánh không chỉ sự rời rạc và phân tán địa lý của ngành kỹ nghệ xe hơi 4 thập niên trước mà còn khác biệt trong thiết kế, thói quen lái xe, công nghệ xe hơi, dổi mới, và phương pháp sản xuất được tìm thấy giữa hai khu vực. Cũng như Ford các hang oto khác phải chịu sức ép tăng trưởng để đẩy nhanh thiết kế của mẫu xe mới về mặt cong nghệ như an toàn, hiệu suất nhiên liệu,… đến sản phẩm của họ và giảm chi phí của phát triển sản phẩm. Trước đây, việc sử dụng cấu trúc bộ phận địa lý tỏ ra ít hữu ích trong thực thi chiến lược, cái mà phù hợp với sự tập trung nhiều hơn và sự phối hợp hhown nữ giữa hai khu vực. Qua thời gian, chi phí của Ford trở nên ngày càng lớn như chi phí phát triển sản phẩm hai lục địa, dẫn đến những mẫu xe riêng biệt, cái mà không giống nhau về thiết kế, bộ phận, linh kiện hay sản xuất. Tuy nhiên, từng bộ phận riêng biệt của công ty, châu âu và bắc mỹ cho rằng sức ép tăng trưởng sẽ làm giảm chi phí và cải thiện chất luongwjk sản phẩm như nhật bản và các đối thủ khác, mang lại thị phần quan trọng cho cả hai khu vực.
Mục tiêu của Ford 2000 là chuyển đổi công ty từ công ty theo hướng địa lý sang công ty một tổ chức, cai mà có khả năng thiết kế hàng loạt mẫu xe mới quanh một cơ sở phương tiện chung. Hiện tại Ford đang tổ chức theo 5 cơ sở phương tiện trung tâm(bốn ở bắc mỹ và một ở châu âu), mỗi một cái được thiết kế chuyên dụng riêng(cỡ nhỏ, cỡ trung, siêu xe, thể thao, xe tải), cái mà sau đó có thể thay đổi để bán và sử dụng ở bất cứ bộ phận nào của thế giới. Ví dụ, yêu cầu về sản xuất một mẫu xe cỡ nhỏ sẽ được xếp loại vào cơ sở phương tiện trung tâm xe cỡ nhỏ của Ford, cái mà có trụ sở tại châu âu. Trung tâm này sẽ chịu trách nhiệm về tất cả những mẫu xe nhỏ của Ford, cho dù ở đâu chúng cũng được bán, được thiết kế và sản xuất theo phương tiện cơ sở cụ thể được sắp xếp bởi họ. Vì vậy, mỗi một trung tâm phương tiện cơ sở của Ford như một đơn vị kinh doanh chiến lược.
2. ABB
vực và cấu trúc sản phẩm. Điểm nổi bật của cấu trúc ma trận là 1 hệ thống bao gồm 2 chủ, trong đó nhân viên chính sẽ báo cáo với cả giám đốc chi nhánh và giám đốc sản phẩm. Với tình hình của ABB ma trận được tạo thành từ vỏ bọc bộ phận sản phẩm toàn cầu và những nhà quản lý khu vực toàn cầu. Bộ phận sản phẩm toàn cầu đại diện cho kiến thức chính làm then chốt cho kỹ năng chuyên môn và khả năng kinh doanh. Bộ phận khu vực cho phép ABB thay đổi sản phẩm của nó và phương thức kinh doanh theo nhu cầu của khách hàng. Quy định của chính phủ và điều kiện thị trường cụ thế. Sự kết hớp của cả hai 1 là trọng tâm san phẩm, một là trọng tâm khu vực trong ma trận của ABB được thiết kế giúp hãng đạt được hiệu quả chi phí và phản ứng với nhu cầu thị trường cùng một lúc. Nếu triển khai thành công, cấu trúc ma trận có thể thúc đẩy sự tích hợp nhịp nhàng của sản phảm và hoạt động khu vực trung tâmcho nhiều sản phẩm của ABB. Một cách lý tưởng, nó đổi mới nhanh chóng, sản xuất giá rẻ và đáp ứng khu vực cùng một lúc. Cho đến nay, với ABB, cấu trúc ma trận đại diện cho hoạt động công băng. Thậm chí sự quan tâm cảu ABB nõ lực để công bằng và giao phó quyền hành khắp ma trận, nhà quản lý cấp cao phải làm việc cùng ma trận trong các hoạt động để mang lại lợi ích từ chi phí rẻ và phản ứng nhanh với thị trường. Sự phối hợp trong ma trận trở nên phức tạp khi giám đốc bộ phận sản phẩm phải thảo luận với giám đốc khu vực về thết kế sản phẩm và kế hoạch tiếp thị cho khách hàng và thị trường cụ thể. Theo thời gian, ma trận của ABB trong khi tạo điều kiện thuận lợi cho truyền đạt và chia sẻ những quan điểm có thể dẫn đến chi phí hành chính cao tạo ra bởi sự bao phủ của 2 cấu trúc riêng biệt.