Tiểu luận môn quản trị chiến lược Thực thi chiến lược

Chuyên môn hóaGắn các hoạt động với những người có khả năng thực hiện tốt nhất Được tìm ở tất cả các cấp độ trong tổ chức Thành phần cơ bản của một cấu trúc tổ chức... Cấu trúc chức n

Trang 1

Quản trị chiến lược

GVHD: Thầy Nguyễn Văn Nghiến

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Trang 2

Nhóm sinh viên thực hiện

Trang 3

Tổ chức các hoạt động chung

Nội dung tìm hiểu

Tại sao phải nghiên cứu thực thi chiến lược Khuôn khổ cho sự hiểu biết về cấu trúc tổ chức

Thành phần chính của cấu trúc tổ chức Các hình thức của cấu trúc tổ chức

Trang 4

Nội dung tìm hiểu

Trang 5

Công ty ô tô

Ford

Công ty ABB ( Asea Brown Boveri )

Ứng dụng của các công ty

Trang 6

Công ty ô tô FORD

Trang 7

An toàn, tiết kiệm

Đường xá

Công ty ô tô FORD

Trang 9

Những cải tiến trong

động cơ và tiết kiệm

nhiên liệu, công nghệ

Tiêu chuẩn hóa

Tập trung hóa

Cấu trúc tổ chức

Trang 10

Phản ứng linh hoạt, nhanh nhạy với nhu cầu

Hình thành

tổ chức chung nhất

Liên kết chặt chẽ giữa thiết kế và sản xuất

Phát triển của máy tính

Cấu trúc tổ chức

Trang 11

Công ty ABB

Trang 12

Sản xuất quy mô Phát triển

công nghệ

cao

Chi phí thấp và khả năng phản ứng nhanh với thị

Công ty ABB

Trang 15

Giới thiệu

Thực thi chiến lược là quá trình mà các chiến lược được chuyển đổi thành hành động mong muốn

Trang 16

Mức độ của chiến lược trong công ty

Cách thức tổ chức hợp lý

Tính nhất quán trong các hoạt động, sắp xếp.

Thực hiến chiến lược của nhân viên

trong công ty

Trang 17

Thực hiến chiến lược của nhân viên

trong công ty

Nhân viên là nguồn gốc của chất lượng và khả năng cải tiến quy trình trong các nhà máy của Nhật Bản.

Trang 18

Khuôn khổ cho sự hiểu biết về cấu

Việc phát triển một cấu trúc thích hợp ,chặt chẽ,

Trang 19

Khuôn khổ cho sự hiểu biết về cấu

trúc tổ chức

Cấu trúc phân biệt và tách riêng thành những phần

cụ thể để tạo nên các hoạt động của

1 công ty: Mọi người nên làm cái gì?

Mục đích

Cấu trúc cung cấp nền tảng để hợp nhất những phần này vào một thể thổng nhất: Mọi người làm thế nào

để cùng làm việc với nhau ?

Phần quan trọng

trong bất kì một tổ

chức nào và đáp

ứng 2 mục đích

Trang 20

• Chuyên môn hóa

• Tập trung hóa

Thành phần cơ bản của một cấu

Trang 21

Chuyên môn hóa

Gắn các hoạt động với những người có khả năng thực hiện

tốt nhất

Được tìm ở tất cả các cấp độ trong tổ

chức

Trang 22

Trang 23

Tiêu chuẩn hóa

Thông lệ, thủ tục

và hướng dẫn chỉ đạo cung cấp nền

tảng cho một thành quả vững

chắc

Tập trung vào việc đạt tới yêu cầu nội bộ trong cấu trúc được đưa ra

Trang 24

Trang 25

Tập trung hóa

Sự ủy thác của người có thẩm quyền ở tất cả các cấp bậc của tổ chức

Trang 26

Các hình thức của cấu trúc tổ chức

cấu trúc chức năng

Trang 27

Cấu trúc chức năng

 Cấu trúc chức năng được

hình thành trên cơ sở phân tách các hoạt động của

doanh nghiệp theo chức

năng kinh doanh cụ thể

 Cấu trúc chức năng nhóm

các quản lí và nhân viên

theo chuyên môn của họ

Trang 28

Cấu chức năng thường được thấy ở

các công ty tham gia

sản xuất số lượng lớn

các sản phẩm hoặc

dịch vụ

Cấu trúc chức năng đặc biệt hữu dụng trong

việc ủng hộ chiến lược

Trang 29

Cấu trúc chức năng thể hiện một mức độ cao của

tiêu chuẩn hóa các thủ tục: Kiểm soát chặt chẽ

chi phí, thường xuyên báo cáo chi tiết về hiệu

quả hoạt động và phân công cũng như các quy

định trách nhiệm

Cấu trúc chức năng trong các công ty với chiến lược chi phí thấp có xu hướng tập trung cao Quản lý theo dõi, giám sát, giám sát, và quyết định liên quan đến tất cả các

Trang 30

Cấu trúc chức năng cũng có thể được sử dụng

để hỗ trợ các chiến lược khác biệt hóa, nhưng ứng dụng của nó trong việc thiết lập như vậy không giống như việc sử dụng nó trong các công ty có chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa đặt phí cao về chất lượng, kĩ năng tiếp thị mạnh mẽ, tinh tế sáng tạo, công nghệ tiên tiến, và thường là một công

Trang 31

Sơ đồ của một cơ cấu chức năng tiêu biểu

Công ty

Dịch vụ Bán hàng

Marketing Sản phẩm

R&D

Trang 33

Cấu trúc chức năng là đặc biệt phổ biến trong dầu khí, khai thác

mỏ, và các ngành công nghiệp khai thác tài nguyên khác

Trang 34

Cấu trúc chức năng cũng rất phổ biến trong các công ty khác

có trình độ liên kết dọc cao như Thép, thủy tinh, và các công

ty cao

Các công ty trong ngành công nghiệp viễn thông cũng thường xuyên sử dụng cấu trúc chức năng, bởi vì nó cho phép họ đạt được chi phí thấp, quản lý hiệu quả của các hoạt động truyền tải

Cấu trúc chức năng đặc biệt thích hợp cho các công

Trang 35

Ưu điểm:

 Tính kinh tế của quy mô chi phí hành chính/hoạt động

 Tốt cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ

 Dễ dàng để xác định nhân tài

 Thuận lợi tập trung hóa cao cho việc ra quyết định

 Đẩy mạnh nhiệm vụ và hoạt động chuyên môn

 Hỗ trợ chiến lược lãnh đạo chi phí thấp

 Hỗ trợ liên kết dọc trong một doanh nghiệp đơn

 Tốt nhất cho các công ty không đa dạng hóa

Trang 36

Nhược điểm:

 Phối hợp khó khăn khi công ty đa dạng hóa

 Khó khăn để đáp ứng nhu cầu của các chức năng khác

 Thiếu linh hoạt với chiến lược toàn cầu trên diện rộng

 Cần sửa đổi mở rộng để hỗ trợ các chiến lược khác biệt hóa

 Kém phù hợp với các công ty đa dạng hóa cao

Trang 37

Cấu trúc bộ phận

Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, quy mô hoạt động của nó sẽ

được mở rộng, doanh nghiệp sẽ ngày càng phải đối mặt với những khó

khăn trong công tác quản trị đồng thời nhiều sản phẩm và dịch vụ

trong những đoạn thị trường khác nhau Cấu trúc bộ phận sẽ trở nên

cần thiết để kiểm soát hoạt động và cạnh tranh có hiệu quả trên các

phân đoạn thị trường khác nhau này

Cấu trúc bộ phận là cấu trúc phân chia tổ chức thành các đơn vị độc lập chịu trách nhiệm phát triển khép kín, sản xuất, phân phối, và bán các sản phẩm

và dịch vụ của họ cho thị trường của riêng họ.

Trang 39

• Lợi thế và nhược điểm của cấu trúc bộ phận:

• Quyền tự chủ cao của các đơn vị

• Dẫn đến tư duy ngắn hạn nếu không cẩn thận.

• Phát huy cao cạnh tranh nội bộ giữa các nhà quản lý.

Cấu trúc bộ phận

Trang 40

Các biến thể của cấu trúc đơn vị

Các nhóm và các ngành

Cấu trúc tập đoàn hoặc công ty cổ phần

Trang 41

Các đơn vị kinh doanh chiến

lược(SBU)

Cấu trúc theo SBU

Nhóm các bộ phận tương tự vào trong những SBU và uỷ thác điều hành SBU cho 1 người quản lý chính, người sẽ chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên giám đốc

Trang 42

Các đơn vị kinh doanh chiến

lược(SBU)

Việc nhóm các bộ phận có thể được thực hiện theo một số đặc tính chung như:

Cùng cạnh tranh

trong một ngành

Cùng sử dụng một công nghệ sản Cùng hướng tới một phân loại

Trang 43

Cấu trúc theo SBU

Công ty

Sản phẩm

Trang 44

Nhóm và các ngành

Nhóm và các ngành xảy ra khi các công ty đi

xa hơn những khái niệm SBU để tạo lớn nhóm của SBUs

Các công ty đôi khi sử dụng các nhóm hoặc các

ngành để kết hợp chặt chẽ SBUs riêng biệt vào

trong một đơn vị lớn hơn đại diện cho một

ngành công nghiệp thông thường hoặc loại công

Trang 45

Sơ đồ tổ chức của một ngành /nhóm

• Cấu trúc ngành hoặc nhóm kết hợp chặt chẽ SBUs khác nhau đại diện cho một ngành công nghiệp thông thường, công nghệ, kĩ năng mấu chốt.

• Các ngành giúp quản lý cấp cao có được một xử lý trên diện rộng ,liên

Công ty Ngành 2 SBU2

Sản phâm

2

Ngành 3 SBU3

Sản phẩm

3

Ngành 1 SBU1 Sản phẩm 1

Trang 46

• Mỗi đơn vị kinh doanh được quản lý độc lập của những người khác Mỗi đơn vị kinh doanh cũng là một công ty có thể dễ dàng bán ra.

• Hỗ trợ đa dạng hóa liên kết rất tốt.

Công ty

Đơn vị kinh doanh 2 Đơn vị kinh doanh 3

Đơn vị kinh doanh

1

Cấu trúc tập đoàn/công ty cổ

phần

Trang 47

Công ty

Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3

Sản phẩm hoặc Sản phẩm hoặc

Cấu trúc bộ phận địa lý

Trang 48

Mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động

như đơn vị độc lập

Có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn quyền ra quyết định cho khu

vực đó

Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng

và chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược

của riêng nó

Trang 50

Các nhà quản lý của khu vực thường cảm thấy ít cần thiết để phối hợp hoạt động của họ với các nhà quản lý khu vực khác

Hạn

chế

Khá trầm trọng khi

Trang 51

Mang lại cho các nhà quản lý quyết định lớn để điều hành hoạt

động của tiểu khu vực địa lý

có thể tổ chức theo khu vực địa lý dựa trên những đặc điểm

tương đồng về đặc điểm thị trường

có thể phân chia theo tiêu chí mùi vị tương đồng, thu nhập, thói quen mua sắm, và bao gồm tất cả các nhu cầu trong thực tế

Trang 53

Trang 54

Trang 55

Sao lại những chức năng ở tất cả

các khu vực địa lý để cung cấp

cho từng khu vực riêng biệt

Khó khăn Đặt những sự kết

nối yêu cầu trên

những nhà quản lý

không hoạt động tốt trong

sự thay đổi nhanh, doanh nghiệp có kĩ thuật chuyên

Trang 56

Trang 57

 Lợi ích: cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng.

Trang 59

Từng nhà quản lý cấp thấp báo cáo tới hai ông chủ- người quản lý cấp cao về sản phầm và người quản lý cấp cao về chức năng

Mặc dù họ thúc đẩy chia sẻ công nghệ, ma trận cấu trúc khá tốn kém và khó để quản lý

Ma trận cấu trúc đã mất đi sự ủng hộ trong những năm 1980, hầu hết các công ty đều chấp nhận

Cấu trúc ma trận

Trang 60

Trang 61

• Nâng cao sự thay đổi nhanh và linh hoạt

• Làm việc tốt khi những nguồn tài nguyên và chuyên môn kĩ thuật là khan hiếm

Trang 63

Tổ chức cho hoạt động toàn cầu

Cơ hội

Thách thức

Trang 64

Phát sinh một số vấn đề về cạnh tranh kênh phân phối………

Các yếu tố kinh tế tham gia vào hoạt động toàn cầu phức tạp hơn

trong nước

Thách thức

Trang 65

Cấu trúc bộ phận quốc tế

1 2 3

5

Cấu trúc bộ phận sản phẩm Cấu trúc bộ phận địa lý

Cấu trúc ma trận Cấu trúc hỗn hợp

Trang 67

Thành lập bộ phận quốc tế riêng biệt có người quản lý riêng.

Bộ phận quốc tế được chia thành các đơn vị tương ứng với các nước mà công ty hoạt động

Mỗi cơ sở nước ngoài tự tiến hành tất cả các hoạt động thông qua các bộ phận chức năng của nó

Cấu trúc bộ phận quốc tế

Trang 68

 Dễ nhất

 Tuyệt vời

nhất để hỗ trợ hãng mới

 Tích lũy

 Không phù

hợp chung cho quản lý hoạt động lớn toàn

Cấu trúc bộ phận quốc tế

Trang 69

Cấu trúc bộ phận sản phẩm quốc tế

Phổ biến cho các công ty có quy mô lớn

Áp dụng sản phẩm có nhu cầu thường xuyên thay đổi

Trang 70

Trang 71

Hoạt động thiết yếu

Đảm bảo tính nhất quán

Thực thi chiến lược toàn cầu

Trang 72

Quy mô

Trang 73

Cấu trúc địa lý toàn cầu

Phân chia quốc tế

Doanh thu nước ngoài lớn toàn cầu toàn cầu Địa lý Địa lý

 Đại diện cho quyền lực một phần của thế giới

 Phù hợp với những hãng mà sản phẩm cần phải thay đổi nhiều

đổi nhiều

Trang 74

Sản phẩm mới

Sản phẩm thay đổi

Phản ứng nhanh nhạy

Trang 75

Trang 76

Cấu trúc chức năng toàn cầu

Cấu trúc chức năng yêu cầu những hãng này

Trang 77

Cấu trúc ma trận toàn cầu

Cấu trúc sản phẩm toàn cầu

trường địa phương

Giảm được giá theo quy mô Thích nghi nhanh với thị trường địa phương

Trang 78

Cấu trúc hỗn hợp toàn cầu

Kết hợp các yếu tố

Mang lại lợi ích nhiều hơn là mỗi cấu trúc đơn lẻ mang lại

Trang 79

Ứng dụng

Ford trước đây

Rời rạc, phân tán

Khác biệt

Ford 2000

Một tổ chức Thiết kế hàng loạt

Trang 80

Ứng dụng

 CÔNG TY ABB

Trọng tâm sản phẩm

Trọng tâm

Cấu trúc ma trận

Trang 81

Ứng dụng

 CÔNG TY ABB

Đổi mới nhanh chóng

Đáp ứng cùng một sản xuất

giá rẻ

Trang 82

Ứng dụng

 KHÔNG CÓ CẤU TRÚC ĐƠN LẺ NÀO LÀ HOÀN HẢO

Không có cấu trúc đơn nào là phù hợp với việc triển

khai toàn bộ chiến lược

Không có cấu trúc đơn nào là phù hợp với việc triển

khai toàn bộ chiến lược

Trang 83

Ứng dụng

 PHẠM VI ĐẠO ĐỨC

Trang 84

Ứng dụng

 PHẠM VI ĐẠO ĐỨC

Trang 85

Thank You!

Định dạng
Số trang	85
Dung lượng	6,1 MB