hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp bảo việt

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBNV Cán bộ nhân viên CMNV Chuyên môn nghiệp vụ DN Doanh nghiệp HĐHNH Hiện đại hoá ngân hàng HĐKD Hoạt động kinh doanh HĐQT Hội đồng quản trị NHBV Ngân hàng TMC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

HOÀNG VĂN QUANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

HOÀNG VĂN QUANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT

Ngành đào tạo: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng./

Nghệ An, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1.1 Các khái niệm 5

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.2.1 Nhóm luận thuyết cổ điển 11

1.2.2 Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội 11

1.2.3 Nhóm học thuyết quản trị hiện đại 12

1.3 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 12

1.3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 12

1.3.2 Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 14

1.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 15

1.3.4 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 16

1.3.5 Nhân tố ảnh hưởng 18

1.4 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI MỘT SỐ NƯỚC 21

1.4.1 Ngân hàng TNHH Indovina 21

1.4.2 Ngân hàng TNHH một thành viên (HSBC) 22

1.4.3 Một số kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng TMCP Bảo Việt 24

Chương 2 26

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 26

2.1 Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của

Ngân hàng TMCP Bảo Việt 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Mục tiêu và định hướng phát triển 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành 27

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Bảo Việt 30

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG TẠI TMCP BẢO VIỆT 33

2.2.1 Tình hình phát triển nguồn nhân lực 33

2.2.2 Quản lý và sử dụng cán bộ 40

2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44

2.2.4 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 46

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 49

2.3.1 Kết quả đạt được 49

2.3.2 Tồn tại, nguyên nhân 50

Tóm tắt chương 2 55

Chương 3 56

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 56

3.1 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 56

3.1.1.Tầm nhìn chiến lược đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020 56

3.1.2 Quan điểm chỉ đạo chiến lược 56

3.2 PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 57

3.2.1 Phương hướng Phát triển các Ngân hàng thương mại 57

3.2.2 Phương hướng triển khai hoạt động quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Bảo Việt giai đoạn 2014 đến 2020 59

3.2.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Bảo Việt đến năm 2020 60

3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT 60

3.3.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 60

3.3.2 Nâng cao năng lực quản trị điều hành của các nhà quản trị 65

3.3.3 Hoàn thiện chính sách và yêu cầu tuyển dụng 65

3.3.4 Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ 66

3.3.5 Tăng cường đào tạo phát triển nguồn nhân lực 72

3.3.6 Hoàn thiện chính sách duy trì nguồn nhân lực 75

3.3.7 Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ 78

3.3.7.1 Xây dựng bộ chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) thực sự hoàn chỉnh 78

3.3.7.2 Tiếp tục củng cố kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy 80

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 81

3.4.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước 81

3.4.2 Đối với Tập đoàn Bảo Việt 82

Tóm tắt chương 3 85

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBNV Cán bộ nhân viên

CMNV Chuyên môn nghiệp vụ

DN Doanh nghiệp

HĐHNH Hiện đại hoá ngân hàng

HĐKD Hoạt động kinh doanh

HĐQT Hội đồng quản trị

NHBV Ngân hàng TMCP Bảo Việt

NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

NHTM Ngân hàng thương mại

NNL Nguồn nhân lực

HRM Human Resource Management (quản trị nguồn

nhân lực)

KPI Key Performance Indicator (chỉ số đánh giá thực

hiện công việc)

QLĐH Quản lý điều hành

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

SWOT

Là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các

từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức)

TSC Trụ sở chính

TMCP Thương mại cổ phần

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Số lượng và cơ cấu lao động NHBV giai đoạn 2009-2012 35

Bảng 2.2 Chất lượng lao động NHBV giai đoạn 2009-2012 37

Bảng 2.3 Kết quả khai thác sử dụng NNL NHBV giai đoạn 2009-2012 43

Bảng 2.4 Kết quả đào tạo trong hệ thống NHBV giai đoạn 2009-2012 45

Bảng 2.5 So sánh trình độ CBNV NHB, giai đoạn 2009-2012 46

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Trang

Sơ đồ 2.1 Hệ thống tổ chức của Ngân hàng BVB 29

Sơ đồ 3.1 Quy trình quản trị theo mục tiêu 79 Biểu đồ 2.1 Thu nhập của CBNV BAOVIET BANK từ 2009-2012 48

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật Trong

đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định đến thành bại Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá độ và chiến lược phát triển kinh tế –

xã hội của Đảng đã chỉ rõ: con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọi nguồn lực, quyết định sự hưng thịnh của đất nước Vì vậy, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn được quan tâm của cả xã hội Và vấn đề đặt

ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát

triển?

Trong bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt đầu tiên của quản trị vẫn là Quản trị nguồn Nhân lực Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau Công tác quản trị nguồn nhân lực giúp tìm hiểu hình thành, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của đơn vị

Xã hội càng phát triển, quản trị nguồn nhân lực càng được xem là những yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng

Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên ngân hàng nghỉ việc, nhảy việc và những sai phạm dẫn đến hậu quả nghiêm trọng của cán bộ nhân viên ngân hàng được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể Ngoài vốn, công nghệ,…sự thành công của ngân hàng được quyết định bởi nguồn nhân lực Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình, cống hiến trong công việc, đạt hiệu quả kinh doanh cao

Ngân hàng Bảo Việt được thành lập từ năm 2009 theo giấy phép hoạt động số 328/GP-NHNN, ngày 11/12/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam là Ngân hàng non trẻ nhất trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam Vì vậy, hiện nay công tác điều hành và quản trị nguồn nhân lực còn nhiều thiếu sót, chưa hoàn thiện: chưa

xây dựng được công cụ để đánh giá hiệu quả công việc; chế độ lương thưởng chưa ổn định; chưa có trung tâm đào tạo nguồn nhân lực…

Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Bảo Việt - nơi tác

giả đang công tác, đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Bảo Việt, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực cho Ngân hàng trong giai đoạn 2015-2020

- Mục tiêu cụ thể:

+ Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Bảo Việt những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó

+ Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản

trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bảo Việt giai đoạn 2015-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Bảo Việt

Tài liệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ 2008-2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính truyền thống sau đây:

Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp dữ liệu;

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu trong nước: Nguồn nhân lực là yếu tố hết sức quan trọng

ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào cũng phải chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực sao cho vừa tiết kiệm chi phí, vừa đạt hiệu quả cao Điều này đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng Chính vì vậy, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực theo nhiều

giác độ khác nhau Trong bối cảnh nền Kinh Tế đang chuyển đổi và thị trường lao động chưa hình thành rõ nét, đa số công trình nghiên cứu có hướng tập trung xem xét vấn đề phát triển nguồn nhân lực tầm vĩ mô hoặc gắn phát triển nguồn nhân lực với giải quyết công ăn việc làm, phục vụ chiến lược phát triển kinh tế Trong đó có một số nghiên cứu tiêu biểu như chương trình khoa học cấp Nhà nước: "Con người Việt Nam

- mục tiêu và động lực phát triển kinh tế - xã hội" của GS.TS Nguyễn Mạnh Đường làm chủ nhiệm; Đề tài khoa học cấp Nhà nước năm 2000: "Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam" của TS Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế hoạch và Đầu tư Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người trong phát triển ở ngành ngân hàng, ngay từ đầu những năm 90 đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học bàn về vấn đề nguồn nhân lực Đặc biệt từ khi có Luật NHNN Việt Nam ban hành năm 1997, các đề tài khoa học đã nghiên cứu sâu hơn về những vấn đề cấp thiết của đội ngũ nhân lực Ngân Hàng trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển của ngành Các công trình nghiên cứu quan trọng, như: đề tài khoa học số 95.10.01 có tiêu đề "Nhu cầu nhân lực của ngành Ngân Hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI", do TS Lê Đình Thu làm chủ nhiệm; đề tài khoa học số 95.10.02 về "Khảo sát nhân lực ngành Ngân Hàng Việt Nam" và đề tài khoa học số 95.10.03: "Giải pháp đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Ngân Hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI" do TS Phạm Thanh Bình làm chủ nhiệm Nội dung của các đề tài và công trình tập trung nghiên cứu phân tích đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân lực của hệ thống Ngân Hàng Việt Nam, trong đó chú trọng nhân lực của khối Ngân Hàng thương mại Về tình hình quản trị nhân lực của từng ngân hàng cụ thể có đề tài: Hoàn thiện Quản Trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng ACB (Đoàn Tuấn Thanh, năm 2011); Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Công thương Việt Nam (Nguyễn Văn Thơm, năm 2007); Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Nhà nước (Nguyễn Chí Thành, năm 2012)…Các tác giả tập trung nghiên cứu trên cơ sở phân tích các hoạt động Quản Trị nguồn nhân lực tại một Ngân hàng cụ thể, đánh giá được các ưu điểm và nhược điểm đang tồn tại trong hoạt động Quản Trị nguồn nhân lực để

đề xuất giải pháp phát huy các ưu điểm, giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm trong hoạt động

Tuy nhiên, vấn đề quản trị nguồn nhân lực và giải pháp nâng cao quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bảo Việt chưa được đề cập trong các tài liệu này

Tình hình nghiên cứu ngoài nước: Quản trị nhân lực cũng là đề tài mà nhiều nhà

nghiên cứu nổi tiếng trên thế giới quan tâm Chẳng hạn như: K Matthe (người Đức), Deleroix (nhà quản trị nhân lực người Mỹ gốc Anh), George T Milkovich và John W.Boudreau (những nhà quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ)….Họ đưa ra nhiều phương pháp đánh giá nhân sự như phương pháp trước –sau, trong –ngoài, đánh giá tròn…có nhiều ứng dụng trong thực tiễn

6 Đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về quản trị

nguồn nhân lực, từ đó đưa ra một cái nhìn tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng

TMCP Bảo Việt Phân tích tìm ra nguyên nhân dẫn tới những hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực để đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước

Nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực

+ Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ

y tế Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… + Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt

Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các

công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định

Quản trị nhân lực-Human Resource Management (còn gọi là Quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Quản trị nhân sự hay là Quản lý nguồn nhân lực là công tác quản lý các lực lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản

lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ nhân viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân

tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Như vậy, có thể nói Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và những hoạt động quản lý, thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức để mang lại kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đó

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Đối với Việt Nam, ngay từ thời phong kiến đã có không ít vị minh quân biết coi

“Thiên tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mới mạnh rồi lên cao, nguyên khí suy thì thế nước suy yếu rồi xuống thấp” Trong thời buổi quốc tế hóa,

toàn cầu hóa ngày nay, Đảng và Nhà nước ta luôn coi trọng vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, lây lấy nó làm “quốc sách hàng đầu” trong chiến lược quốc gia

Quản trị nhân lực là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh, là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”

Khi xây dựng hay định vị một công việc thông qua các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển Nhân lực được xem là tác nhân chính tạo vốn và đề xuất ý tưởng mới, đồng thời đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp

Thứ nhất: về mặt kinh tế, Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực gồm có các khâu: Thu hút – tuyển dụng, đào tạo – phát triển, sắp xếp quản lý, sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp

thời

Thứ hai: về mặt xã hội, Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản

về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng

giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động

Thứ ba: Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Thứ tư: nguồn lực là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp Các máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực là những chương trình được thiết kế nhằm đáp ứng những mục tiêu nhân sự và được quản lý nhằm đạt cho được những mục tiêu đó:

1 Hoạch định nguồn nhân lực

2 Phân tích công tác

3 Mô tả công việc

4 Phỏng vấn

5 Trắc nghiệm

6 Lưu giữ hồ sơ nhân viên

7 Đào tạo, huấn luyện công nhân

8 Bình bầu, đánh giá thi đua

9 Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ chuyên môn và quản lý

10 Quản trị tiền lương

11 Quản trị tiền thưởng

12 Quản trị các vấn đề về phúc lợi

13 Công đoàn

14 Thu hút công nhân tham gia quản lý DN

15 Đánh giá công việc

16 Ký kết hợp đồng lao động

17 Giải quyết khiếu tố lao động

18 Giao tế nhân sự

19 Thực hiện các thủ tục cho nhân viên thuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu v.v

20 Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ không ăn lương v.v

21 Kỷ luật nhân viên

22 Công đoàn

23 Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

24 Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế

25 Điều tra về quan điểm của nhân viên [2]

Các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung ở 4 lĩnh vực quan trọng như: Lập kế hoạch và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì và quản lý, hệ

thống thông tin và dịch vụ về nhân sự

1.1.3.1 Lập kế hoạch và tuyển dụng

- Lập kế hoạch: Đây là một trong những chức năng quan trọng, chủ yếu của công việc quản trị nguồn nhân lực; đảm bảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao động của DN, coi như một vế quan trọng trong tổng thể hoạt động của DN Qua đó, xác định các vần đề cụ thể như: DN cần có những con người lao động như thế nào? Thời điểm nào cần họ? Những kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi ở ngừơi lao động ra sao?

DN đã có sẵn những người lao động thích hợp chưa? Những lao động hiện có của DN

đã hội đủ các yêu cầu về kiến thức, thái độ và kỹ năng chuyên môn chưa? Nên chọn lựa giữa tuyển dụng mới người lao động từ bên ngoài hay lựa chọn từ CB, NV đã có sẵn tại DN

Cần có bản mô tả nội dung công việc một cách rõ ràng và công tác lập kế hoạch tiên tiến sẽ giúp công ty có những quyết định đúng đắn, có lợi cho việc phát triển của

DN

- Tuyển dụng: Sau khi đã lập kế hoạch nhân sự thì sẽ tổ chức quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển dụng nhất quán

Tuyển dụng cũng bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng về mức lương, phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả người lao động dự tuyển và DN

Hoạt động này cần đảm bảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao động của DN, đưa ra kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn ra các nhân viên có năng lực phù hợp với công việc

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển

Nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên, tăng khả năng cạnh tranh và khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường làm việc

Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn vị Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy

trình công nghệ, kỹ thuật

Phải rà soát, đánh giá kỹ năng và kiến thức hiện tại của nhân viên, xác định cho

được những kỹ năng và kiến thức mà DN cần, các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai

Từ đó, xác định nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo đặc biệt là các chương trình về

phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo

Tuỳ theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà

lựa chọn hình thức đào đạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau

1.1.3.3 Duy trì và quản lý

Thực hiện các biện pháp quản trị nhân lực dài hạn: sắp xếp nhân sự, đánh giá thành tích nhân viên, điều động nhân sự, đề bạt, chuyển công tác, giáng chức nhằm phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành

với tổ chức, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

Thực tiễn cho thấy người lao động ở lại làm việc cho DN không chỉ vì tiền bạc; chính chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội tiến bộ và yếu tố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ Khi DN được nhìn nhận như là một nơi làm việc tốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và có triển vọng tương lai thì DN sẽ thu hút quản lý, duy trì được nhiều CB, NV giỏi

Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo DN có tư tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản lý nhân sự, thì sẽ dẩn đến hậu quả có nhiều lao động bỏ việc nhất là ở các DN vừa và nhỏ Cho nên các chủ

DN nhỏ và vừa, các nhà quản lý của các loại DN này cần phải quan tâm thực hiện các biện pháp quản trị nguồn nhân lực dài hạn hơn để đảm bảo có được những CB, NV tích cực và tận tụy, trung thành với DN

1.1.3.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự

+ Thông tin về tiền lương, tiền công

+ Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt

+ Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể người lao động suốt quá trình tại

DN

+ Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động phục vụ cho quá

trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

+ Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của DN; phúc lợi cho người lao động; kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhân lực

và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên:

Các chương trình hưu trí

Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm

Các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng

Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch tham

quan, du lịch, giải trí)

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Nhóm luận thuyết cổ điển

Đại diện của trường phái này là Henry Fayol (1984-1925), Taylor, Gant, Ghinbert

Nhóm học thuyết này cho rằng: con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt Các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành Nhóm luận thuyết quản trị cổ điển đề cao vai trò của kỷ luật, một yếu

tố rất cần thiết trong những quá trình sản xuất kinh doanh mang tính chất công nghiệp, tập thể Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc

Tuy nhiên, với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và

sợ hãi Họ làm việc chỉ vì lợi ích kinh tế, vật chất, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao hoàn toàn phải chịu sự điều khiển, chi phối của cấp trên Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nói tóm lại, nhóm luận thuyết cổ điển theo chủ trương năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý, kỷ luật nghiêm Hạn chế: quan điểm quản trị cứng rắn, ít quan tâm đến con người và xã hội

1.2.2 Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội

Đại diện của trường phái này là Hugo Munsterbery (1863-1916) (với tác phẩm Tâm lý học và hiệu quả của công nghiệp năm 1913); là Abraham Maslow (1908 - 1970), Mary parker Follet (1868-1933); Douglas Mc Gregor (1906-1964)

Nhóm học thuyết này cho rằng: yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đến năng suất lao động Bản chất con người là thích làm việc và không trốn tránh khi có thể Con người

sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân Tài năng con người luôn tiềm

ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy Nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ

có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể Con người sẽ hứng thú làm việc nếu được thỏa mãn các nhu cầu tâm lý như: muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện, tin cậy

Tuy nhiên, nhóm học thuyết này lại quá chú ý đến yếu tố xã hội (trong khi đó khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho “con người kinh tế” chứ không thể thay thế) coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến các yếu tố ngoại lai

1.2.3 Nhóm học thuyết quản trị hiện đại

Trường phái này coi trọng giá trị đích thực của con người trong guồng máy sản xuất hay phục vụ Con người tạo ra sản phẩm để phục vụ con người, vì thế họ phải được tôn trọng và được đối xử công bằng Đại diện nổi bật của trường phái này là Peter Drucker, một giáo sư Quản Trị học lỗi lạc, nổi danh từ năm 1939 với tác phẩm

“The end of Economic Man”

Các lý thuyết quản trị hiện đại là sự kế thừa các tư tưởng quản trị truyền thống nhằm đáp ứng những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thương trường

Các lý thuyết quản trị hiện đại dựa trên quan niệm tổ chức là một thành tố trong tổng thể xã hội và trong tổ chức có mối liên hệ hữu cơ giữa các hệ thống cấp dưới và cấp trên của nó Bởi vậy, các nhà quản trị phải truyền thông trực tiếp mới hiệu quả Trường phái này đề cao tính hợp lý linh hoạt trong việc vận dụng các lý thuyết quản trị

1.3 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

Ngân hàng là một doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh trong một lĩnh vực đặc biệt

là tiền tệ, sản phẩm của Ngân hàng là vô hình, chủ yếu là dịch vụ Đối với một ngành

kinh doanh dịch vụ như ngân hàng thì chất lượng đội ngũ nhân viên là yếu tố quan trọng quyết định sức mạnh của tổ chức Trong quá tŕnh giao dịch trực tiếp với khách hàng, với kiến thức, kinh nghiệm, thái độ phục vụ, khả năng thuyết phục khách hàng, ngoại hình, trang phục nhân viên… có thể làm tăng thêm chất lượng dịch vụ hoặc cũng

có thể sẽ làm giảm chất lượng dịch vụ Hiện nay, các ngân hàng đang cạnh tranh nhau hết sức khắc nghiệt trong khi đó về trình độ công nghệ, sản phẩm không khác biệt lớn,

do vậy, để nâng cao lợi thế cạnh tranh, phải chú trọng vào chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên

Thông thường các khách hàng khi giao dịch đều mong muốn đội ngũ nhân viên Ngân hàng có các yếu tố như:

+ Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: nhân viên ngân hàng phải có kiến thức tổng hợp,

am hiểu nhiều lĩnh vực, cập nhật liên tục xu thế phát triển của kinh tế

+ Tác phong: nhanh nhẹn, năng động, nhiệt tình niềm nở lịch thiệp trong giao tiếp + Khả năng tạo dựng niềm tin và sự an tâm, quan tâm đến nhu cầu của khách hàng: khiến khách hàng giao dịch cảm thấy tin tưởng và an toàn

+ Ngoại hình, trang phục: dễ nhìn, gọn gàng, trang phục đẹp lịch sự và mang tính chuyên nghiệp

Đánh giá chung về NNL của NHTM Việt Nam hiện nay:

- Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ

phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm Hiện nay, các ngân hàng Thương mại dần chú trọng vào công tác tuyển dụng và bồi dưỡng cán bộ nhân viên về trình độ chuyên môn và tác phong làm việc

- Về nhược điểm: thời gian gần đây, có rất nhiều cán bộ ngân hàng bị truy tố do

cố tình làm sai, lợi dụng quyền hạn chức vụ để tham ô tham nhũng, lừa đảo hoặc do năng lực trình độ kém dẫn đến thất thoát cho ngân hàng Điều này xảy ra một phần là

do năng lực chuyên môn yếu, phẩm chất đạo đức kém một phần do quản lý lỏng lẻo, quy trình còn nhiều kẻ hở và các yếu tố khách quan khác Đây là một nhiệm vụ mà các ngân hàng thương mại cần nhiều nguồn lực và thời gian để giải quyết, mặc dù thời gian qua, các ngân hàng cũng đã nhận ra và chú trọng hơn trong việc tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự

1.3.2 Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

1.3.2.1 Phẩm chất đạo đức

Ngân hàng là doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ, các hoạt động thường ngày đều liên quan đến tiền Nếu có cán bộ ngân hàng nào làm sai sẽ gây hậu quả rất nghiệm trọng cho chính Ngân hàng đó cả về vật chất và uy tín Bác Hồ đã từng

nói: “Có tài mà không có đức là người vô dụng, có đức mà không có tài thì làm việc gì

cũng khó”.

Do vậy, nhân viên Ngân hàng càng phải rèn luyện phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tạo sự tin tưởng cho khách hàng, đồng nghiệp

1.3.2.2 Năng lực chuyên môn

Cán bộ, nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, am hiểu sản phẩm dịch vụ, tính năng động sáng tạo của nhân viên ngân hàng

Các NHTM tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng tuy nhiên việc đào tạo mới chú trọng về mặt

lý thuyết chưa thật sự chuyên sâu Các nhân viên NHTM cần phải tự học, tự hoàn thiện bản thân về cả nghiệp vụ chuyên môn lẫn các kỹ năng khác như: tin học, ngoại ngữ, làm báo cáo, thuyết trình…phải biết vận dụng lý thuyết vào thực tiễn một cách phù hợp

Thực tế hiện nay các sinh viên ra trường đều rất khó tiếp cận với công việc vì trong quá trình học tập họ không được đào tạo một cách bài bản và thực tế Hầu như không có một câu lạc bộ Ngân hàng nào để cho sinh viên có thể được tiếp cận một cách thực tế trước khi ra trường Ngoài ra, hiện nay có rất nhiều sinh viên ra trường đã làm trái nghề mà mình đã học, và ngành Ngân hàng cũng không ngoại lệ vấn đề này

1.3.2.3 Năng lực tư duy:

Bao gồm tư duy chiến lược và tư duy tổng hợp

Hiện nay, lĩnh vực ngân hàng cạnh tranh rất gay gắt Thời gian vừa qua, khi các ngân hàng nước ngoài triển khai áp dụng dịch vụ mới, công nghệ tiên tiến khiến các NHTM rơi vào thế bị động Tư duy chiến lược thể hiện ở tầm nhìn xa trông rộng, việc

nắm bắt thời cơ và thách thức, nắm được chiến lược phát triển kinh tế-xã hội quốc gia,

hệ thống luật pháp, chính sách của Nhà nước Trong khi đó, các nhà quản trị trong các NHTM Việt Nam phần lớn trưởng thành từ hoạt động thực tiễn, kế thừa từ người tiền nhiệm mà chưa được đào tạo về quản lý điều hành tiên tiến, hiện đại Do vậy, các ngân hàng cần chú trọng công tác đào tạo, có chiến lược quy hoạch cán bộ chủ chốt để cử đi học các lớp quản lý hiện đại trong và ngoài nước

Ngoài ra, cán bộ ngân hàng cần có tư duy tổng hợp, am hiểu nghiệp vụ của mình

và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng Tuy nhiên, trên thực tế trong hệ thống các NHTM Việt Nam còn nhiều cán bộ chỉ biết phần chuyên môn nghiệp vụ được giao, còn các nghiệp vụ khác biết ít hoặc không biết Việc bán chéo sản phẩm là rất kém, điều này là một hạn chế của cán bộ các NHTM Việt Nam trong thời đại bùng nổ dịch vụ tài chính ngân hàng

1.3.2.4 Khả năng giao tiếp của cán bộ ngân hàng

Kỹ năng giao tiếp của cán bộ ngân hàng là một trong những yếu tố quan trọng tạo ấn tượng tốt đẹp, sự tin tưởng nhất định của khách hàng đối với ngân hàng, quyết định đến việc họ trở thành khách hàng của ngân hàng, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh Khi tiếp xúc với khách hàng ngoài chuyên môn cần: tôn trọng khách hàng, tạo nên và duy trì sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói, trung thực trong giao dịch với khách hàng, kiên nhẫn, biết chờ đợi và tìm điểm tương đồng, mối quan tâm chung để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên cùng có lợi, gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng Mặc dù yếu tố giao tiếp là quan trọng nhưng phần lớn nhân viên NHTM chưa thực sự chú trọng và chưa được đào tạo đúng cách

1.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

Hiện nay, các ngân hàng dần đầu tư và hoàn thiện hệ thống, cơ sở vật chất trang thiết bị, máy móc, các sản phẩm dịch vụ không có sự khác biệt nhiều Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, các NHTM đã và đang tích cực củng cố cơ cấu tổ chức bộ máy, nâng cao năng lực quản trị điều hành Đặc biệt là từ 01/04/2007, các tổ chức tín dụng nước ngoài được phép thành lập các ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam nên lĩnh vực dịch vụ tài chính khác sẽ diễn ra sự cạnh tranh hết sức gay gắt

Trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

Mục đích của việc nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực là hoàn thành mục tiêu mà mục tiêu cuối cùng là đạt kết quả kinh doanh cao nhất Như vậy, các ngân hàng thương mại phải tích cực triển khai cải cách, đổi mới có hiệu quả, trong đó đặc biệt quan tâm đến nâng cao trình độ quản lý, năng lực quản trị điều hành và coi con người là nhân tố quyết định sự thành bại của các ngân hàng trên đường hội nhập

Từ năm 2012 Ngân hàng nhà nước đánh giá năng lực của từng Ngân hàng để xếp thành 4 nhóm tương ứng với mức được tăng trưởng tín dụng của Ngân hàng đó vào năm tài chính kế tiếp (Room tín dụng) Nhóm 1: 20%, nhóm 2: 15%, nhóm 3: 10%, nhóm 4: 5% Như vậy, nếu các ngân hàng bị xếp vào nhóm các Ngân hàng yếu kém sẽ ảnh hưởng rất lớn đến uy tín, hoạt động, lợi nhuận của Ngân hàng ở năm tiếp theo

Do vậy, để hoạt động kinh doanh của ngân hàng đạt hiệu quả cao góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế, đổi mới đất nước thì nâng cao chất lượng QTNNL trong các NHTM là nhiệm vụ hết sức cấp thiết cần được chú trọng

1.3.4 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả Hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nguồn nhân lực

Bao gồm các chỉ tiêu định lượng và định tính Đó là:

a Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau

=

Chỉ số này cho biết số ngày nhân viên không đi làm và có thể được xem là một thước

đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc

- Tỷ lệ nhân viên vắng mặt

Số ngày vắng mặt trong tháng của nhân viên

Số nhân viên trung bình trong tháng x

Số ngày làm việc trung bình của tháng

thoả mãn của nhân viên trong ngân hàng đối với công việc và cơ quan như: lương bổng, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc… thể hiện thông qua tỷ lệ xin chuyển vị trí công tác, xin nghỉ việc Chỉ tiêu nữa là sự đánh giá của khách hàng đối với nhân viên

và chất lượng phục vụ trong ngân hàng

1.3.4.2 Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

a Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vai trò phòng nhân sự thông qua

càng tăng Vai trò này thể hiện định lượng thông qua trọng số của các chức năng mà

họ đảm nhận trong ngân hàng (xác định bằng phương pháp chuyên gia)

b Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người

hiện các chức năng quản trị con người trong ngân hàng thông qua trọng số dựa theo 6 tiêu thức (xác định bằng phương pháp chuyên gia):

- Hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên

- Kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng

- Kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả

- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác

- Hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách quan và có tác dụng kích thích động viên nhân viên;

- Chiến lược nguồn nhân lực

Áp dụng phương pháp đánh giá trên đây, các ngân hàng có thể định kỳ đánh giá,

so sánh mức độ tiến bộ về trình độ QTNNL cho toàn ngân hàng hoặc giữa các bộ phận Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo ngân hàng đề ra các quyết định cần thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong ngân hàng

1.3.5 Nhân tố ảnh hưởng

Quản trị nhân sự chịu tác động của tổng hợp nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài ngân hàng

1.3.5.1.Các yếu tố bên trong

- Sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng: Mỗi ngân hàng đều có sứ

mạng và mục tiêu của riêng mình Nó ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận có liên quan như: bộ phận giao dịch, kinh doanh, marketing, nhân sự…Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh của mình mà các ngân hàng đưa ra những hoạch định riêng về chiến lược nguồn nhân lực Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc

- Chính sách nhân sự của ngân hàng gồm: Việc xây dựng chính sách nhân sự

có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phân bổ nhân sự, chính sách đãi ngộ…

- Cơ cấu tổ chức: cơ cấu tổ chức của các ngân hàng thương mại là cơ sở để bố

trí, phân bổ nhân sự một cách có hiệu quả, khai thác tối đa tiềm năng và năng lực của các nhân viên

- Năng lực tài chính: Ngân hàng có nguồn tài chính dồi dào hay hạn hẹp sẽ ảnh

hưởng đến các chế độ đãi ngộ với nhân viên, đến chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo…

Các NTHM có nguồn lực tài chính mạnh là điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; đồng thời duy trì và phát triển NNL đã có

Ngoài ra các yếu tố khác như: Danh tiếng và uy tín của ngân hàng, lịch sử hoạt động của ngân hàng, trình độ khoa học công nghệ, văn hoá ngân hàng, điều kiện môi trường làm việc… cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển NNL và chất lượng QTNNL của ngân hàng

- Văn hóa của ngân hàng: văn hóa ngân hàng là một hệ thống các yếu tố triết lý

và đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán, thói quen được chia sẻ trong phạm vi một ngân hàng, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Văn hóa ngân hàng cởi mở cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó, tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và nhân viên được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề Ngược lại, văn hóa ngân hàng khép kín, Cấp trên và cấp dưới không đoàn kết, thiếu tin tưởng lẫn nhau, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề

Ngoài ra, tất cả các yếu tố khác như: danh tiếng và uy tín ngân hàng, lịch sử hoạt động, hệ thống hạ tầng, khoa học công nghệ, cơ sở vật chất… dù ít dù nhiều cũng đều ảnh hưởng đến sự phát triển NNL và chất lượng QTNNL của ngân hàng

1.3.5.2 Các yếu tố bên ngoài

a Các yếu tố môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất

lớn đến quản lý Nền kinh tế phát triển, các ngân hàng mở rộng kinh doanh, tăng trưởng huy động vốn, cho vay, dịch vụ khác…thiết yếu phải tuyển thêm người, đào tạo nhân sự để đáp ứng đòi hỏi của thị trường Nền kinh tế mà suy thoái, bất ổn, ngân hàng kinh doanh khó khăn phải tiết giảm các chi phí đầu vào trong đó có chi phí nhân sự và quản lý nhân sự, giảm các chế độ phục lợi, cắt giảm nhân sự…

Tuy nhiên, từ khi Việt Nam có chính sách mở cửa, gia nhập WTO thì các doanh nghiệp trong đó có các ngân hàng đưa ra nhiều chính sách tăng lương, thưởng, tăng phúc lợi… nhằm giữ và lôi kéo nhân sự từ Ngân hàng này qua các Ngân hàng khác là rất phổ biến

hưởng mạnh mẽ đến NNL, cho phép các ngân hàng tiết kiệm lao động, nâng cao năng suất lao động

Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không còn thiết nữa đòi hỏi các NHTM nhanh chóng khẩn trương đẩy mạnh công tác đào tạo, tuyển mộ thêm những người mới có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

động vừa tạo thuận lợi cho ngân hàng có nguồn cung lao động dồi dào để chọn lựa, sàng lọc cho mình nguồn nhân lực có chất lượng đồng thời cũng gây sức ép lên nền kinh tế

Ngoài ra các yếu tố như: văn hoá, xã hội; môi trường chính trị, yếu tố thị trường, cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển NNL và chất lượng QTNNL

b Các yếu tố môi trường vi mô

lòng của khách hàng quyết định rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Vì vậy, các nhà quản trị phải quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả, phải để cho nhân viên hiểu được rằng không có khách hàng thì không còn ngân hàng và họ không còn

có cơ hội được làm việc nữa

ngân hàng TM cần nhiều nhân viên có trình độ cao, có chuyên môn Vì vậy, trong bối

cảnh cạnh tranh gay gắt về dịch vụ, các ngân hàng cần có những chính sách để thu hút, duy trì và phát triển NNL

văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các ngân hàng giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các ngân hàng xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình

29 tháng 10 năm 1992

Các bên liên doanh của IVB hiện nay là Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) và Ngân hàng Cathay United (Cathay United Bank – CUB) của Đài Loan Đến cuối năm 2012, vốn điều lệ của IVB là 165 triệu USD, trong đó Vietinbank

và Cathay United Bank mỗi bên góp 82,5 triệu USD

Ngân hàng IVB với Hội Sở Chính tại TP.HCM cùng 9 chi nhánh, 23 phòng giao dịch

và điểm giao dịch đặt tại Hà Nội, TP HCM, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, Bình Dương và Đồng Nai, đã và đang trở thành một trong những đầu mối tài chính đứng đầu của các công ty nước ngoài đầu tư và kinh doanh tại Việt Nam Ngân hàng IVB cũng tham gia tích cực vào quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam bằng việc cung ứng các dịch vụ ngân hàng đa dạng với chất lượng tốt cho mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước

Chính sách nhân sự của IVB khá tốt về chế độ lương thưởng cũng như đào tạo Quy trình tuyển dụng và đào tạo bài bản khiến cho chất lượng nhân sự của IVB trong những năm qua tăng lên đáng kể Tiêu chuẩn đầu vào cao, quá trình xếp hạng đánh giá công việc khắt khe đã tạo cho IVB một đội ngũ CBNV năng động, có kiến thức, chuyên nghiệp

Tuyển dụng nhân viên:

+ Đăng tin công khai trên website chính thức của ngân hàng hoặc các phương tiện thông tin đại chúng khác

+ Các yêu cầu tương đối cao đối với các ứng viên dự tuyển như tốt nghiệp đại học, đặc biệt chú trọng trình độ tiếng Anh (đơn xin việc, sơ yếu lý lịch yêu cầu bằng tiếng Anh), ưu tiên các cá nhân du học và có kinh nghiệm làm việc tại các Ngân hàng nước ngoài, ưu tiên các cá nhân tốt nghiệp trên đại học về kinh tế, quản lý tài chính, hoặc có các chứng chỉ hành nghề về tín dụng, phân tích tài chính, thẩm định tài sản theo chuẩn mực quốc tế

+ Hồ sơ nhận gấp 5 hoặc 6 lần số lượng cần tuyển Các ứng viên sẽ trải qua vòng thi viết bằng tiếng Anh Sau đó phỏng vấn bằng tiếng Anh để lựa chọn ứng viên trúng tuyển

+ Sau khi trúng tuyển, ứng viên được ký hợp đồng thử việc 02 tháng và bắt đầu làm việc tại vị trí mình ứng tuyển ban đầu Kết thúc 02 tháng thử việc, nhân viên mới được

ký hợp đồng 01 năm

chuyển giữa các chi nhánh, phòng giao dịch khi có yêu cầu của cấp trên

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhân viên mới không được đi đào tạo mà đào

tạo ngay tại đơn vị làm việc, nhân viên có kinh nghiệm đào tạo nhân viên mới Sau 6 tháng, nhân viên được tham gia khóa đào tạo ngắn ngày về các dự án, doanh nghiệp, quản trị…

hạng theo từng chi nhánh (A, B, C, D) Các nhân viên thuộc chi nhánh xếp loại theo loại của chi nhánh:

+ Nếu chi nhánh xếp loại A, các nhân viên hầu hết được xếp loại A chỉ có một số ít xếp loại B

+ Nếu chi nhánh xếp loại B, các nhân viên hầu hết xếp loại B chỉ có một số ít được xếp loại A…

1.4.2 Ngân hàng TNHH một thành viên (HSBC)

Tập đoàn HSBC là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất trên thế giới với các chi nhánh tại châu Âu, châu Á Thái Bình Dương, châu Mỹ,

Trung Đông và châu Phi HSBC định vị thương hiệu của mình thông qua thông điệp

"Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương"

Với trụ sở chính tại Luân Đôn, HSBC có trên 9.500 văn phòng tại 86 quốc gia

và vùng lãnh thổ Tổng giá trị tài sản của Tập đoàn là 2.527 tỉ đô la Mỹ tính đến ngày

31 tháng 12 năm 2008

Năm 1870 HSBC mở văn phòng đầu tiên tại Sài Gòn (nay là TP Hồ Chí Minh) Tháng 8 năm 1995, chi nhánh TP Hồ Chí Minh được cấp phép hoạt động và cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính ngân hàng HSBC khai trương chi nhánh Hà Nội và thành lập Văn phòng Đại diện tại Cần Thơ vào năm 2005

HSBC là một trong những tập đoàn có đội ngũ nhân viên trẻ, được tuyển chọn

kỹ về cả hình thức và nghiệp vụ chuyên môn tạo nên phong cách làm việc chuyên nghiệp gắn liền với các sản phẩm cao cấp của HSBC

Tuyển dụng nhân viên:

+ Đối tượng cần tuyển dụng gồm: tất cả các vị trí

+ Phương thức tuyển dụng: Chủ yếu nhận hồ sơ trực tiếp của các ứng viên do các CBNV và người quen giới thiệu hoặc tuyển trực tiếp tại các trường Đại học

+ Điều kiện tuyển dụng:

- Tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng

- Tiếng anh giao tiếp tốt, nghe và nói lưu loát

- Có khả năng xây dựng các mối quan hệ lâu dài với khách hàng

- Kỹ năng đàm phán và giao tiếp tốt

- Có kinh nghiệm 01 năm trong các lĩnh vực liên quan

+ Trình tự tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng:

- Các ứng viên được giới thiệu nộp hồ sơ theo yêu cầu của HSBC Mỗi vị trí tuyển dụng, HSBC nhận từ 5 đến 10 hồ sơ để tham gia quá trình tuyển dụng

- Xem xét hồ sơ và phòng vấn: Các hồ sơ đạt yêu cầu sẽ được gọi đi phỏng vấn tại Hội sở chính Thông thường, phỏng vấn sẽ có 3 vòng

- Các ứng viên qua vòng phỏng vấn sẽ tham gia cuộc thi viết Ứng viên nào đạt

kỳ thi viết sẽ được tuyển dụng

- Sau khi được tuyển dụng, ứng viên được ký hợp đồng thử việc 03 tháng Trong

03 tháng thử việc, nhân viên mới được luân chuyển qua nhiều vị trí để đánh giá và xem xét tổng thể các khả năng Nếu là nhân viên nữ, bắt đầu công việc ở vị trí lễ tân,

vị trí giao dịch viên, vị trí nhân viên kinh doanh,…nếu là nhân viên nam, bắt đầu công việc ở vị trí hỗ trợ, nhân viên kinh doanh

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

- Kết thúc 03 tháng thử việc, tùy từng vị trí mà các nhân viên mới cử đi đào tạo

từ 3 đến 6 tháng tại Hội sở chính

- Sau đó, trong quá trình làm việc, nhân viên mới sẽ được nhân viên có kinh nghiệm đào tạo trực tiếp

Chính sách tiền lương và ban thưởng:

Tiền lương bao gồm lương cơ bản, thưởng và các khoản lương khác Lương cơ bản tùy thuộc vào vị trí và thời gian làm việc

1.4.3 Một số kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng TMCP Bảo Việt

doanh Việc tuyển dụng thực tế còn có nhiều yếu tố tác động như: quan hệ anh em bà con, tác động từ các cơ quan có quan hệ, …Do vậy, hoạt động tuyển dụng của các ngân hàng cần giải quyết ba vấn đề quan trọng:

+ Nhu cầu nhân lực và nguồn cung cấp (dựa vào chiến lược phát triển, kế hoạch hoạt động cụ thể từng thời kỳ và sự biến động trong lực lượng lao động của DN)

+ Xác định yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn của người lao động để làm căn cứ tuyển dụng (xuất phát từ công việc mà tìm người lao động phù hợp)

+ Mô tả công việc (tức là xác định những công việc cụ thể đang cần người)

các phòng ban, các bộ phận khác nhau Đồng thời có kế hoạch luân chuyển cán bộ để vừa chuyên môn hóa, vừa tạo cơ hội cho nhân viên thử sức ở nhiều vị trí, am hiểu nhiều nghiệp vụ tạo ra tính khách quan trong công việc, tránh tính cục bộ, lạm quyền

và phát hiện được những nhân sự có năng lực vào vị trí phù hợp với họ

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: đây là yêu cầu và trách nhiệm quan trọng của các

ngân hàng thương mại Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải tập trung vào các mục đích, yêu cầu sau:

+ Trực tiếp tạo điều kiện giúp nhân viên, người lao động làm việc tốt hơn, có bài bản hơn theo những mẫu tiêu chuẩn hay tạo điều kiện để nhân viên mới nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới được giao

+ Cập nhật hóa các kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp cho người lao động theo yêu cầu phát triển của ngân hàng

+ Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao động, khắc phục tình trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ, kỷ năng nghề nghiệp của người lao động

+ Tạo điều kiện cho nhà quản trị cải tiến tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chí trong tập thể người lao động vì yêu cầu phát triển, khoa học hóa và hiện đại hóa hoạt động SXKD do được đào tạo một cách đồng bộ, có hệ thống theo yêu cầu công việc của Ngân hàng

+ Vừa thỏa mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người lao động vừa chuẩn bị năng lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế thừa và phát triển của Ngân hàng theo môi trường cạnh tranh chung của thị trường Duy trì và phát triển được nguồn nhân lực tại chỗ

+ Nhằm mục đích tăng hiệu quả kinh tế cho Ngân hàng

lớn đến hiệu quả công việc, thu hút nhân tài Việc xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, công khai như: trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc Chi thưởng cho những cán

bộ hoàn thành và vượt kế hoạch, chính sách đãi ngộ riêng cho từng vị trí….sẽ có tác dụng kích thích động viên các đơn vị, cán bộ nhân viên thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả, khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế hoạch được giao

Tóm tắt chương 1

Chương 1 của Luận văn tập trung nghiên cứu lý luận về quản trị nguồn nhân lực Theo

đó, tác giả đã nghiên cứu các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, tìm hiểu và nghiên cứu một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực; tiếp đến là tìm hiểu những vấn đề

cơ bản về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại: tìm hiểu về đặc điểm, những yêu cầu về chất lượng, sự cần thiết về quản trị nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá và nhân tố ảnh hưởng Trong phạm vi chương 1, tác giả cũng nêu ra kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TNHH Indovina và Ngân hàng TNHH MTV (HSBC) để rút ra kinh nghiệm áp dụng vào các NHTM Việt Nam

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG TMCP BẢO VIỆT 2.1 Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của Ngân hàng TMCP Bảo Việt

Được thành lập theo giấy phép hoạt động số 328/GP-NHNN, ngày 11/12/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, ngân hàng TMCP Bảo Việt (BAOVIET Bank) đã chính thức trở thành thành viên trẻ nhất của tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt cũng như hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam Sự ra đời của BAOVIET Bank góp phần hình thành thế chân kiềng vững chắc giữa Bảo hiểm - Ngân hàng - Chứng khoán, tạo nên sức mạnh tổng hợp, đảm bảo cho sự phát triển bền vững, toàn diện cho toàn hệ thống Bảo Việt

Với các cổ đông sáng lập là Tập đoàn Bảo Việt, Tổng Công ty sữa Việt Nam (Vinamilk) và Công ty Cổ phần Tập đoàn CMC cùng một số cổ đông là các tổ chức có

uy tín khác trong nước, BAOVIET Bank có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc phát triển quan hệ đối tác với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước, ứng dụng công nghệ ngân hàng tiến tiến và hiệu quả nhất để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho ngân hàng,

tạo tiền đề để trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại phù hợp với chuẩn quốc tế hướng

đến các chuẩn mực về quản trị ngân hàng tiên tiến, hướng đến khách hàng.

Hoạt động với phương châm “Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền”, Ban

lãnh đạo cùng tập thể đội ngũ nhân viên của BAOVIET Bank cam kết cung cấp cho quý khách hàng một dịch vụ với chất lượng hoàn hảo trong từng khâu phục vụ xây dựng trên nền tảng công nghệ quản trị ngân hàng đạt tiêu chuẩn quốc tế nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, đối tác, cổ đông và toàn xã hội

Sự ra đời của BAOVIET Bank đánh dấu một bước phát triển mới trong chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ của Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt Tuy

là một thành viên mới nhưng với danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, đặc biệt là các sản phẩm liên kết chéo với các đơn vị trong Tập đoàn, BAOVIET Bank được kỳ vọng

sẽ đóng vai trò tích cực trong việc đa dạng hoá, tối ưu hoá và gia tăng giá trị chung cho các sản phẩm, dịch vụ của Tập đoàn Bảo Việt

Ngoài Tập đoàn Bảo Việt, BAOVIET Bank còn rất tự hào có được sự tham gia góp vốn của một số cổ đông khác đều là những doanh nghiệp hàng đầu trong từng lĩnh vực kinh doanh như Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ CMC, Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghệ HiPT…, đây là cơ sở vững chắc và quan trọng để ngân hàng tiếp cận thị trường, thu xếp tài chính, ứng dụng công nghệ tiến tiến nhằm mang đến những sản phẩm dịch vụ tối ưu cho đối tác và khách hàng

Nhận thức rõ tầm quan trọng của nhân tố con người đối với sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt là với doanh nghiệp ngân hàng mới thành lập, Hội đồng quản trị BAOVIET BANK đã rất nỗ lực để xây dựng một đội ngũ lãnh đạo ngân hàng với đầy đủ “Đức – Tâm – Tài”, đủ khả năng để chèo lái con thuyền BAOVIET BANK vững chãi trên những hải trình tương lai

Mục tiêu của BAOVIET Bank là phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại phù hợp với chuẩn quốc tế hướng đến các chuẩn mực về quản trị ngân hàng tiên tiến, hướng đến khách hàng Tính chuẩn mực ở đây được biết đến là các chuẩn mực về mô thức quản trị, về công nghệ, về hệ thống giám sát, quản lý rủi ro toàn diện, cũng như chuẩn mực về hệ thống thông tin quản lý, về tác phong làm việc chuyên nghiệp đối với từng cán bộ nhân viên Chuẩn mực mà BAOVIET Bank hướng tới còn nhằm bảo đảm cho ngân hàng có một cấu trúc tiên tiến, giúp cho BAOVIET Bank khẳng định tính ưu việt trong một thị trường mà tất cả các ngân hàng đang cần phải có những cải cách căn bản về hệ thống và quản trị Ngoài ra, chuẩn mực sẽ là cơ sở để BAOVIET Bank cung cấp cho ra thị trường các dịch vụ và tiện ích ngân hàng hiện đại và hoàn hảo nhất BAOVIET Bank định hướng sẽ cam kết xây dựng một ngân hàng chuẩn mực, cung ứng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất, mang lợi ích cao nhất đến với mỗi khách hàng

Mô hình tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển bền vững của một ngân hàng thương mại, bảo đảm các điều kiện thích hợp cho tăng trưởng và quản lý rủi

ro Vì vậy, ngay từ đầu BAOVIET Bank đã được tổ chức với một cấu trúc tiên tiến theo những nguyên tắc cơ bản sau:

- Tách bạch chức năng "tạo doanh thu", "quản lý rủi ro" và "tác nghiệp" trong cơ cấu tổ chức điều hành;

- Quản lý tập trung cao về Hội sở chính, theo đó chi nhánh thực sự được coi là điểm bán hàng;

- Hội sở chính phải thực sự mạnh với bộ máy nhân sự đủ năng lực và cơ chế vận hành hiệu quả để phát huy được vai trò quản lý tập trung toàn hệ thống;

Sơ đồ 2.1: HỆ THỐNG TỔ CHỨC CỦA NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GĐ KHỐI KDTT

BAN KIỂM SOÁT

HĐQT

PHÒNG KIỂM TOÁN NỘI BỘ TỔNG GĐ

BAN PTML PHÒNG

KHGTCG

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Bảo Việt

2.1.4.1 Các loại hình nhân lực của Ngân hàng TMCP Bảo Việt

Tại Hội sở chính gồm: Những người đảm nhận các chức danh:

+ Chủ tịch HĐQT; các Uỷ viên HĐQT; Đây là những cán bộ quản trị cấp cao nhất của BAOVIET Bank, là những người đứng đầu, chỉ huy, quyết định chiến lược, định hướng chung cho hoạt động của BAOVIET Bank;

+ Tổng giám đốc; các Phó tổng giám đốc; Kế toán trưởng Đến thời điểm 31/12/2012

có 04 người Đây là những cán bộ điều hành cấp cao của BAOVIET Bank và cũng là những người xây dựng các chương trình, hoạt động nhằm hướng tới các mục tiêu theo định hướng ngắn hạn và dài hạn của HĐQT

+ Giám đốc/Phó giám đốc Khối/Ban Họ là những người tham mưu giúp HĐQT, Ban điều hành quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh của BAOVIET Bank

Tại các đơn vị cơ sở gồm: Những người đảm nhận các chức danh:

+ Giám đốc, Phó giám đốc các chi nhánh, Sở giao dịch, Trung Tâm kinh doanh Đến thời điểm 31/12/2012, Ban giám đốc các đơn vị cơ sở có tất cả 11 người Họ là những người trực tiếp xây dựng, chỉ đạo và tổ chức triển khai thực hiện các chương trình kế hoạch hoạt động kinh doanh của đơn vị theo định hướng của Ban điều hành BAOVIET Bank

+ Trưởng, Phó phòng chuyên môn nghiệp vụ Đến thời điểm 31/12/2012 có tổng số 81 người Họ là những người tham mưu cho Ban giám đốc đơn vị chỉ đạo điều hành hoạt động kinh doanh của chi nhánh theo chương trình kế hoạch của Ban giám đốc đã đề ra Nhìn chung, đây là bộ phận nhân lực có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng, hiệu quả và phương hướng, phát triển của từng đơn vị kinh doanh và của cả hệ thống BAOVIET Bank Nguồn nhân lực này đòi hỏi phải có khả năng nắm bắt được thời cơ

để tổ chức các kế hoạch kinh doanh mang lại hiệu quả tốt nhất Họ là những người quyết định chất lượng hoạt động của BAOVIET Bank, vì vậy sự phát triển bền vững, hiệu quả của BAOVIET Bank trước hết trông chờ vào năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ này

Nhân viên nghiệp vụ:

- Tại Hội sở chính gồm: Những nhân viên nghiệp vụ được phân bổ tại các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ Tính đến thời điểm 31/12/2012 đội ngũ này có khoảng 185 người

- Tại các đơn vị kinh doanh gồm: Những nhân viên nghiệp vụ được phân bổ tại các

phòng ban chuyên môn, các điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm với cơ cấu chức danh đa dạng như: Chuyên viên/Nhân viên QHKH Doanh nghiệp, Chuyên viên/Nhân viên tư vấn tài chính cá nhân, Chuyên viên/Nhân viên tác nghiệp tín dụng, kiểm soát viên, Giao dịch viên, kế toán, thủ quỹ, kiểm ngân, hành chính, lái xe, Tính đến thời điểm 31/12/2012 đội ngũ nhân lực này có khoảng 265 người

Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ là những người trực tiếp thực hiện các công việc

cụ thể theo kế hoạch đề ra, tuân thủ mệnh lệnh của những cán bộ quản lý điều hành các cấp Công việc của họ là hoàn thành các phần việc được giao theo khả năng và kiến thức sẵn có, phối kết hợp với các nhân viên phòng ban khác để hoàn thành công việc Nhìn chung, đây là lực lượng đông đảo nhất, chiếm đại bộ phận trong lực lượng lao động của BAOVIET Bank Họ là những người trực tiếp thực hiện và giải quyết mọi công việc cụ thể của BAOVIET Bank; là người trực tiếp tiếp xúc với môi trường hoạt động cụ thể Mục tiêu của từng đơn vị nói riêng và BAOVIET Bank nói chung có đạt được hay không phụ thuộc rất lớn vào lực lượng lao động này

2.1.4.2 Đặc điểm chung

Thứ nhất: Chủ yếu là lao động trí óc

Đặc điểm này được thể hiện như sau: đối với đội ngũ cán bộ quản lý điều hành chủ yếu làm công việc nghiên cứu, xây dựng các chiến lược, kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, các phương án tổ chức quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh; tổ chức kiểm tra, kiểm soát, giám sát việc thực hiện kế hoạch Do đó, nguồn nhân lực quản lý điều hành phải có khả năng tư duy, kiến thức sâu rộng, năng lực quản lý cũng như kinh nghiệm thực tế nghề nghiệp Đối với nhân viên nghiệp vụ, chủ yếu vận dụng các kiến thức về

cơ chế, quy chế, quy định, quy trình nghiệp vụ ngân hàng để giải quyết các yêu cầu công việc cụ thể như: giải quyết cho vay; mua, bán ngoại tệ; thanh toán chuyển tiền;… đòi hỏi các kỹ năng như: sử dụng vi tính thành thạo, giao tiếp tốt, có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, nhanh nhạy nắm bắt và tư duy tốt cũng như vận dụng tốt các quy trình, nghiệp vụ của Ngân hàng

Thứ hai: Có trình độ chuyên môn cao