Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhà hàng tại Công ty cổ phần Dạ Lan

4 Phạm vi và thời gian nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu: Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng, đặc biệt tại cơ sở Nhà hàng Dạ Lan Star - Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 5

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

Nha Trang, 7/2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

GVHD: TS HỒ HUY TỰU

Nha Trang, 7/2013

Trong quá trình thực tập tại Nhà hàng Dạ Lan Star thuộc công ty cổ phần Dạ Lan, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và chỉ bảo của các anh chị tại nhà hàng

Đã giúp em được tiếp cận với thực tế, được hiểu rõ hơn công việc của nhân viên tại nhà hàng Em cảm ơn sâu sắc tới anh Nguyễn Viết Hùng – chuyên viên nhân sự tại nhà hàng, đã cung cấp cho em những thông tin, số liệu góp phần hoàn thiện bài báo cáo

Và cuối cùng, gia đình và bạn bè là những người luôn kề vai sát cánh, động viên trong suốt quá trình học tập Em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và những người bạn đã giúp đỡ em trong thời gian qua

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN……….i

LỜI CẢM ƠN……….ii

MỤC LỤC……….………iii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ……….………viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ……….ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT……….x

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1 Tổng quan về quản trị nhân lực 3

1.1 Một vài khái niệm 3

1.1.1 Nguồn nhân lực 3

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 3

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 3

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 4

1.4.1 Nhân tố bên ngoài 4

1.4.2 Nhân tố bên trong 6

2 Chức năng chính của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 7

2.1 Thu hút nguồn nhân lực 7

2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

2.1.1.1 Khái niệm 7

2.1.1.2 Vai trò 7

2.1.1.3 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực 7

2.1.2 Phân tích công việc 11

2.1.2.1 Khái niệm 11

2.1.2.2 Ý nghĩa của phân tích công việc 11

2.1.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc 11

2.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 12

2.1.2.1 Khái niệm 12

2.1.2.2 Nội dung, quy trình tuyển dụng 12

2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

2.2.1 Khái niệm 15

2.2.2 Mục đích 15

2.2.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

2.2.4 Hình thức đào tạo 16

2.2.4.1 Đào tạo tại doanh nghiệp 16

2.2.4.2 Đào tạo ngoài doanh nghiệp 16

2.2.5 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển 17

2.3 Duy trì nguồn nhân lực 19

2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 19

2.3.1.1 Khái niệm 19

2.3.1.2 Mục đích 19

2.3.1.3 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 19

2.3.1.4 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 19

2.3.2 Công tác trả lương cho người lao động 20

2.3.2.1 Tiền lương 20

2.3.2.2 Tiền thưởng 24

2.3.2.3 Phụ cấp lương 24

2.3.2.4 Phúc lợi 24

2.3.3.2 Hình thức kỷ luật 25

2.3.4 Tổ chức phục vụ tại nơi làm việc 26

2.3.4.1 Trang bị nơi làm việc 26

1.3.4.2 Điều kiện vệ sinh lao động 26

1.3.4.3 Điều kiện tổ chức lao động và nghỉ ngơi 26

1.3.4.4 An toàn lao động và bảo hộ lao động 27

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẠ LAN 28

2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ phần Dạ Lan 28

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển 28

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu 33

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty 34

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức Nhà hàng Dạ Lan Star 40

2.1.4 Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của doanh nghiệp (các năm 2010, 2011, 2012) 43

2.1.4.1 Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 43

2.1.4.2 Phân tích, đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh (các tỷ lệ khả năng sinh lời) 48

2.1.4.3 Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp 51

2.1.5 Tình hình thực hiện các hoạt đông chủ yếu của doanh nghiệp 54

2.1.5.1 Các hoạt động đầu vào 54

2.1.5.2 Vận hành và đầu ra 54

2.1.5.3 Marketing và bán hàng 54

2.1.5.4 Hoạt động kinh doanh khác 55

2.1.6 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới 56

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực nhà hàng tại Công ty Cổ phần Dạ Lan 59

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 59

2.2.1.1 Nhân tố bên ngoài 59

2.2.1.2 Nhân tố bên trong 62

2.2.2 Đặc điểm lao động bộ phận nhà hàng thuộc Công ty 63

2.2.3 Công tác thu hút nguồn nhân lực Nhà hàng tại công ty Cổ phần Dạ Lan 66

2.2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 66

2.2.3.2 Phân tích công việc 67

2.2.3.3 Công tác tuyển dụng 67

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 73

2.2.4.1 Mục tiêu đào tạo 73

2.2.4.2 Các hình thức đào tạo 73

2.2.5 Công tác duy trì nguồn nhân lực 75

2.2.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 75

2.2.5.2 Tiền lương 76

2.2.5.3 Phúc lợi xã hội 77

2.2.5.4 Các chương trình khuyến khích nhân viên 78

2.2.5.5 Kỷ luật lao động 79

2.2.6 Tổ chức tại nơi làm việc 80

2.2.6.1 Trang bị nơi làm việc 80

2.2.6.2 Điều kiện vệ sinh lao động 80

2.2.6.3 Điều kiện tổ chức lao động và nghỉ ngơi 81

2.2.6.4 An toàn lao động và bảo hộ lao động 81

2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 82

2.3.1.1 Mặt tích cực 82

2.3.1.2 Mặt hạn chế 82

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 83

2.3.2.1 Mặt tích cực 83

2.3.2.2 Mặt hạn chế 83

2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 84

2.3.3.1 Mặt tích cực 84

2.3.3.2 Mặt hạn chế 84

2.3.4 Đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng tại Nhà hàng Dạ Lan Star 85

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẠ LAN 92

3.1 Giải pháp 1: Quan tâm chú trọng hơn nữa tới công tác hoạch định nguồn nhân lực Nhà hàng 92

3.1.1 Sự cần thiết của giải pháp 92

3.1.2 Nội dung của giải pháp 92

3.1.3 Lợi ích của giải pháp 93

3.2 Giải pháp 2: Quan tâm tới công tác phân tích công việc 93

3.2.1 Sự cần thiết của giải pháp 93

3.2.2 Nội dung của giải pháp 93

3.2.3 Lợi ích của giải pháp 94

3.3 Giải pháp 3: Sử dụng hiệu quả các nguồn tuyển dụng và tuyển đúng người vào đúng vị trí cần tuyển 94

3.3.1 Sự cần thiết của giải pháp 94

3.3.2 Nội dung thực hiện giải pháp 95

3.3.3 Lợi ích của giải pháp 96

3.4 Giải pháp 4: Quan tâm hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhà hàng 96

3.4.1 Sự cần thiết của giải pháp 96

3.4.2 Nội dung của giải pháp 97

3.4.3 Lợi ích của giải pháp 97

3.5 Giải pháp 5: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 98

3.5.1 Sự cần thiết của giải pháp 98

3.5.2 Nội dung của giải pháp 98

3.5.3 Lợi ích của giải pháp 98

3.6 Giải pháp 6: Quan tâm đến cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên 99

3.6.1 Sự cần thiết của giải pháp 99

3.6.2 Nội dung của giải pháp 100

3.6.3 Lợi ích của giải pháp 100

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng 2.1 Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 43

Bảng 2.2 Phân tích, đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh (các tỷ lệ khả năng sinh lời) 49

Bảng 2.3 Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp 51

Bảng 2.4 Đặc điểm lao động bộ phận nhà hàng thuộc Công ty 63

Bảng 2.5 Kết quả tuyển dụng nhân lực Nhà hàng của công ty qua 3 năm 71

Bảng 2.6 Kết quả thu được từ điều tra đánh giá của nhân viên……….88

Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá của nhân viên……… ….89

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực………9

Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển dụng……….14

Sơ đồ 1.3 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển………… 17

Sơ đồ 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến trả lương……… 21

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty………35

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức Nhà hàng Dạ Lan Star 40

Sơ đồ 2.3 Quy trình tuyển dụng của bộ phận nhà hàng tại công ty Dạ Lan 68

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BCH: Ban chấp hành

BH: Bảo hiểm

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

UBND: Ủy ban nhân dân

SXKD: Sản xuất kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Có nhiều yếu tố góp phần đạt được mục tiêu mà mỗi tổ chức đề ra, nhưng trong

đó con người là yếu tố quan trọng nhất Con người là trung tâm của mọi hoạt động,

là yếu tố ảnh hưởng đến các yếu tố khác Và chất lượng lao động quyết định tới thành bại của một tổ chức Nhất là trong thời buổi kinh tế hiện nay, có được đội ngũ lao động tốt là một lợi thế so với những đối thủ cạnh tranh khác, do đó vấn đề về con người nên được quan tâm nhiều hơn nữa

Đặc biệt trong ngành kinh doanh dịch vụ nói chung và kinh doanh nhà hàng nói riêng thì càng thấy rõ hơn tầm quan trọng của người lao động Họ không chỉ ăn no,

ăn ngon mà còn tìm sự thoải mái – là một thượng đế thực sự và đâychính là yếu tố

để khách hàng quyết định lựa chọn

Để người lao động có môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất cho họ làm việc hiệu quả nhất thì công tác quản trị nguồn nhân lực là vấn đề mà tổ chức cần quan tâm hàng đầu

Xuất phát từ thực tiễn và qua thời gian thực tập tại Nhà hàng Dạ Lan Star với mong muốn nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng hơn nữa, em đã

chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng tại Công ty

Cổ phần Dạ Lan”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng tại

Công ty Cổ phần Dạ Lan

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng tại Công ty Cổ phần Dạ Lan

- Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng tại Công ty Cổ phần

Dạ Lan

- Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng tại Công ty Cổ phần Dạ Lan

3 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu dựa trên cơ sở số liệu, tình hình thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng tại Công ty Cổ phần Dạ Lan

4 Phạm vi và thời gian nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng,

đặc biệt tại cơ sở Nhà hàng Dạ Lan Star

- Thời gian nghiên cứu: Từ ngày

5 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu cung cấp cho luận văn:

- Thu thập thông tin, tin tức, số liệu, tài liệu thứ cấp của công ty và các thông tin

- Phương pháp phân tích chi tiết

- Phương pháp thống kê mô tả

6 Kết cấu đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẠ LAN

Nội dung đề tài chia làm 3 chương:

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẠ LAN

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẠ

LAN

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1 Tổng quan về quản trị nhân lực

1.1 Một vài khái niệm

1.1.1 Nguồn nhân lực

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy

ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Còn giáo sư Falix Migro cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính khoa học vì quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất kỳ lĩnh vực quản trị nào khác Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cha cả tổ chức lẫn nhân viên

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Tăng năng suất lao động, hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Tạo điều kiện cho nhân viên phút huy tối đa năng lực của mình, được động viên, khích lệ để làm việc tốt hơn cho doanh nghiệp

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

- Về mặt kinh tế: Quản tị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác các khả

năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

về nguồn lực

- Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng

giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao

động

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Nhân tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực hay còn gọi là môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như:

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp

có nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên Hơn nữa việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có đủ điều kiện đáp ứng công việc Mặt khác, những người có năng lực, tri thức cao buộc doanh nghiệp phải

có những chính sách để thu hút nhân tài

Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề mặt khác cần phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc nghỉ hắn, giảm phúc lợi

Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, có nhiều công ty xí nghiệp ra đời Để thu hút nhân lực, các công ty xí nghiệp đã đưa ra nhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… Như vậy, khung cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp

- Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động trong xã hội bao gồm

những người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm Cơ cấu lao động thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của tầng lớp dân

cư, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như nguồn lao động bổ sung…

số lượng và cơ cấu lao động trong xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nền kinh tế của Việt Nam chưa đủ mạnh để trở thành nước công nghiệp Trong khi đó, tình hình dân số phát triển rất nhanh Lực lượng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng tăng Đó cũng là một vấn đề lớn mà doanh nghiệp cần quan tâm

- Chính sách pháp luật: Là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản pháp luật

có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động Đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành và củng cố và phát triển nguồn nhân lực

- Văn hóa – xã hội: Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy

phạm tư tưởng và đạo đức…tạo nên nét văn hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng Sự thay đổi các giá trị văn hóa, ví dụ tỷ lệ nữ đi làm nhiều hơn, việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi… cũng gây ra những thách khó khăn cho các nhà quản trị

- Khoa học – kỹ thuật: Sự tiến bộ cảu khoa học – kỹ thuật là yếu tố khách quan

ảnh hưởng mạnh đến nguồn nhân lực, cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách

sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Trong thời đại công nghiệp hóa hiện đại hóa với sự bùng nổ của Khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải cải tiến thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực của tổ chức Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại Ngoài ra, còn phải sắp xếp và có những chính sách thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Đối thủ cạnh tranh: Nguồn nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá Để tồn tại

và đứng vững, phát triển các Công ty tìm mọi biện pháp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Các Công ty đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo, động viên và khen thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí doanh nghiệp tốt… đồng thời thường xuyên cải tiến môi trường làm việc, cải tiến các chính sách phúc lợi Nhà quản trị nhân lực cần phải biết cách quản lý nhân viên có hiệu quả

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Các cấp quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hóa, dịch vụ Bên cạnh đó, không ngừng sáng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mà còn chưa hình thành trong nhu cầu của khách hàng Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Vì vậy nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng khách hàng là người nuôi sống doanh nghiệp, không có khách hàng thì không còn doanh nghiệp và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa

Vì vậy, khách hàng chính là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh,

và việc bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất là vấn

đề mà nhà quản trị cần quan tâm

1.4.2 Nhân tố bên trong

- Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và

mục tiêu của riêng mình Sứ mệnh hay mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, marketing và quản trị nguồn nhân lực Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy, từ sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp mà cần có sự điều phối,

bố trí nhân viên phù hợp nhằm thực hiện được sứ mệnh và mục tiêu chung của toàn

tổ chức

- Chiến lược của doanh nghiệp: Đây là nhân tố quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra

mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải tuyển dụng, đào tạo hay bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc

- Văn hóa doanh nghiệp: Là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy

và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp

Vì vậy, tùy với từng văn hóa doanh nghiệp mà những mối quan hệ giữa nhân viên – lãnh đạo, nhân viên – nhân viên khác nhau Cách đưa ra sáng kiến, phát biểu

ý kiến của nhân viên cũng khác nhau và cách quản lý của lãnh đạo cũng khác nhau

2 Chức năng chính của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

2.1 Thu hút nguồn nhân lực

2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

2.1.1.1 Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

2.1.1.2 Vai trò

Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước được những biến động nhân lực, thực trạng về nhân lực, từ đó có những điều chỉnh phù hợp Là

cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triền và duy trì nguồn nhân lực

Để thực hiện các chiến lược sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực phù hợp, giao đúng người, đúng việc và đúng thời điểm

2.1.1.3 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực

Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Lập kế hoạch là một quá trình chuẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt ở vị trí nào? Bằng cách nào để

doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì? Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau đây:

Sơ đồ 1.1 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực

lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn

nhân lực

Dự báo, phân tích công việc

Phân tích cung cầu, khả năng điều

Sơ đồ gồm các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của

doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

Môi trường kinh doanh (môi trường bên trong và môi trường bên ngoài) có ảnh hưởng lớn tới công tác hoạch định nguồn nhân lực

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Công tác này nhằm xác

định được các điểm mạnh, điểm yếu, những yếu khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa

có tính chất quá trình.Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm: Nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hơp các quá trình thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Bước 3: Dự báo khối công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề

ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Đề ra kế hoạch – chương trình, chính sách Tùy vào điều kiện nhân lực

hiện tại của doanh nghiệp mà có những kế hoạch hay chính sách khác nhau Nếu nhân lực hiện tại có thể đáp ứng được nhu cầu lao động thì có thể thuyên chuyển, thăng chức, để phân công lao động hợp lý Nếu không đáp ứng nhu cầu lao động thì có thể tuyển dụng nhân lực mới

Bước 7: Thực hiện kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực đã đề ra

Bước 8: Kiểm tra đánh giá Hoạt động này rất quan trọng bởi đây là hoạt động

đánh giá công tác hoạch định đã hợp lý, phù hợp với mục tiêu chưa, đảm bảo hiệu

quả cao với chi phí thấp nhất

2.1.2 Phân tích công việc

2.1.2.1 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

2.1.2.2 Ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hàng thực hiện, thực hiện như thế nào, khi nào thực hiện, khi nào phải hoàn thành, tại sao…

Phân tích công việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp có sự điều chỉnh và thay đổi về cơ cấu tổ chức, có kế hoạch nhân lực phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

2.1.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau

trong các doanh nghiệp Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm

6 bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định cách thức

thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các

bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin cần thu

thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức

độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

2.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

2.1.2.1 Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển

2.1.2.2 Nội dung, quy trình tuyển dụng

Tuyển dụng nhằm mục đích tìm kiếm và lựa chọn được những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra, những người có trình độ, khả năng và có tài

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Đây là bước nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng,

kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn

Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm bắt được hoặc loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách trực tiếp và

sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vài trò quan trọng của các cấp cơ sở

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc

Ra quyết định tuyển chọn

(tuyển dụng)

Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển dụng

2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.2.1 Khái niệm

Đào tạo và phát triển là tiến trình nổ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức, công việc trong tổ chức, cũng như mục tiêu của nó

2.2.2 Mục đích

Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực trong tổ chức:

Đào tạo giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn

Phát triển chuẩn bị nhân viên cho tương lai Nó chú trọng vào việc học tập và phát triển cá nhân

Đào tạo và phát triển nhân viên

Nhân viên hiểu công việc

Nhân viên tự giác thực hiện chức

năng, nhiệm vụ

Nâng cao thái độ của nhân viên

Nâng cao khả năng thích nghi

Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

2.2.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Về mặt xã hội: Là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho giáo dục là khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn thịnh của đất nước

Về phía doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển là đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Về phía người lao động: Đào tạo và phát triển đáp ứng được nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt

2.2.4 Hình thức đào tạo

2.2.4.1 Đào tạo tại doanh nghiệp

Đào tạo tại doanh nghiệp là hoạt động đào tạo được tổ chức và diễn ra tại nội bộ doanh nghiệp Do kế hoạch đào tạo mà doanh nghiệp tổ chức và phân công nhân viên trong doanh nghiệp thực hiện Nó bao gồm các hình thức chủ yếu như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp chỉ bảo, mở lớp học tại doanh nghiệp, làm việc luân phiên, luân chuyển và thuyên chuyển công việc…

Ưu điểm: Có ý nghĩa thiết thực vì các học viên vừa được học tập các kỹ năng

vừa có các khoản thu nhập nhất định

Mang lại sự chuyển biến gần như lập tức trong kiến thức và kỹ năng thực hành hay nói cách khác mất ít thời gian đào tạo

Học viên lĩnh hội được kiến thức một cách dễ dàng nhanh chóng và có thể thực hành ngay những gì mà học viên học được sau quá trình đào tạo

Tạo điều kiện cho các học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của đồng nghiệp

Nhược điểm: Lý thuyết không được trang bị một cách đầy đủ

Người học có thể bị ảnh hưởng bởi những phương pháp không tiên tiến của người dạy

Ít có cơ hội học hỏi kiến thức bên ngoài

2.2.4.2 Đào tạo ngoài doanh nghiệp

Là hình thức đào tạo mà nhân viên không trưc tiếp học tại doanh nghiệp Bao gồm các hình thức như: Gửi nhân viên đi học tại các trường đào tạo chính quy, đào

tạo nghề (trường đại học, cao đẳng, trung cấp…), gửi nhân viên tới các cơ sở khác

để đào tạo ngắn hạn, dài hạn, đến thăm quan, học hỏi tại các đơn vị khác, đào tạ từ xa…

Ưu điểm: Có kiến thức về lý thuyết kỹ hơn đào tạo tại doanh nghiệp

Tiếp cận được những cái mới, học hỏi nhiều từ bên ngoài

Có thể được nhận bằng cấp, chứng chỉ công nhận về khóa học

Nhược điểm: Chi phí cho các khoản đào tạo này là khá lớn, khó tiếp cận nay lý thuyết với thực tế, khó có sự trao đổi trực tiếp với người dạy

2.2.5 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển

Xác định nhu cầu đào tạo/phát triển cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa nguồn từ bên ngoài / Môi trường bên ngoài và chính sách nhân sự

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánh giá THCV chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

2.3 Duy trì nguồn nhân lực

2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

2.3.1.1 Khái niệm

Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

2.3.1.2 Mục đích

Nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, bề bạt, luận chuyển hay kỷ luật… Bằng những đánh giá chính xác sẽ tạo niềm tin và động lực cho người lao động hoàn thành công việc tốt hơn

2.3.1.3 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Gồm 5 bước:

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên

2.3.1.4 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Phương pháp xếp hạng luận phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất và ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…

- Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho

3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh

giá ngang nhau sẽ được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp sẽ lần lượt tìm

ra người có điểm cao nhất và thấp nhất

- Phương pháp bảng điểm: Căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên

về khối lượng, tác phong, hành vi… trong công việc Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

- Phương pháp lưu giữ: Ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên và thực hiện đánh giá riêng cho những nhân viên này, từ đó có những biện pháp giúp họ làm việc tốt hơn

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Chú trọng đến các vấn đề như: Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định; định kỳ xem xét các tiến bộ đã đặt được; đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

- Phương pháp quan sát hành vi: Căn cứ vào 2 yếu tố là số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của các nhân viên

- Phương pháp định lượng: Đây là phương pháp phát triển tiếp theo và cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm

2.3.2 Công tác trả lương cho người lao động

2.3.2.1 Tiền lương

Khái niệm

Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào,

mà có biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch

vụ đã làm hay sẽ phải làm (Theo Tổ chức Lao động Quốc tế)

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động

trong nền kinh tế thị trường (Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 ở Việt

Nam)

Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cả người lao động và người sử dụng

lao động, với mong muốn là khuyến khích nhân viên làm việc và động viên họ hoàn

thành tốt công việc Ngoài ra, còn có tính thu hút những người tài bởi đây là cơ sở

để họ có làm việc tại doanh nghiệp mình hay không

Các yếu tố ảnh hưởng đến trả lương

1 Bản thân công việc:

Độ phức tạp của công việc

2 Bản thân nhân viên:

- Mức hoàn thành công việc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của nhân viên

3 Môi trường của doanh nghiệp

Các hình thức trả lương

Trả lương theo thời gian

Có 2 loại hình thức trả lương theo thời gian đó là hình thức trả lương thời gian giản đơn và hình thức trả lương thời gian có thưởng

Hình thức trả lương theo thời gian giản đơn: Theo số ngày (hoặc giờ) thực tế

làm việc và mức tiền công ngày (hoặc giờ) của công việc

Trả công theo thời gian có thưởng: Gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng

với tiền thưởng Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản xuất, cũng có thể được tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc cho mức thực hiện công việc xuất sắc

Trả công theo sản phẩm

Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Chế độ trả công này thường

được áp dụng đối với những công nhân sản xuất chính mà công việc của họ mang tính chất độc lập tương đối, có thể định mức kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt

Đơn giá cố định được tính theo công thức sau đây:

T- Mức thời gian (tính theo giờ)

Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể: Chế độ công này được áp dụng với

những công việc cần một nhóm công nhân, đòi hỏi sự phân phối giữa các công nhân

và năng suất lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự đóng góp của cả nhóm như lắp ráp các thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, trông nom máy liên

hợp

Chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Chế độ trả công này chỉ áp dụng cho

những công nhân phụ mà công việc của họ ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động

của công nhân chính hưởng theo sản phẩm

Đặc điểm của chế độ trả công này là thu nhập về tiền công của công nhân phụ lại tùy thuộc vào kết quả sản xuất của công nhân chính Đơn giá tính theo công thức sau:

ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp

L: Lương cấp bậc của công nhân phụ

Q: Mức sản lượng của công nhân chính

M: Số máy phục vụ cùng loại

Chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng: Về thực chất là các chế độ trả công

sản phẩm kể trên kết hợp với các hình thức tiền thưởng Khi áp dụng chế độ trả công này, toàn bộ sản phẩm được áp dụng theo đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu vê số lượng của chế độ tiền thưởng quy định

Trong đó:

L: Tiền công trả theo sản phẩm với đơn giá cố định

m: % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng

h: % hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng

Chế độ trả công khoán: Chế độ trả khoán áp dụng cho những công việc nếu

giao từng chi tiết, từng bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định

ĐG =

L M*Q

Lth = L + L (m * h)

100

Cạnh tranh tiền lương, tiền thưởng là một trong những đòn bẩy kinh tế mà doanh nghiệp sử dụng nhằm kích thích, thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình hơn,

có tinh thần trách nhiệm nâng cao hiệu quả làm việc cũng như góp ý kiến, sáng tạo trong công tác của mình Vì vậy, nhà quản trị luôn luôn chú ý đến việc xây dựng quỹ khen thưởng để phân phố cho nhân viên một cách hợp lý

2.3.2.3 Phụ cấp lương

2.3.2.4 Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động

Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…

- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyến mô và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ cao

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

- Đặc biệt còn giảm đớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp

Các loại phúc lợi

Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra

theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là: Các loại bảo đảm, bảo hiểm

xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ BHXH cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và

tử tuất

Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng

kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó, bao gồm các lọa như: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, tiền trả cho thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho người lao động

2.3.3 Kỷ luật lao động

2.3.3.1 Khái niệm

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội

2.3.3.2 Hình thức kỷ luật

Có 3 hình thức kỷ luật

Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình): Dựa trên cơ sở đưa ra những sự nhắc nhở và phê

bình nhẹ nhàng có tính xây dựng Người lao động thấy bản thân không bị bôi xấu,

xỉ nhục

Trong kỷ luật ngăn ngừa, thông qua những người quản lý trực tiếp sẽ giải thích

rõ những sai sót hoặc những điều có thể sai sót, sử dụng cách tiếp cận hữu ích không chính thức và cho phép người dưới quyền tự chủ làm việc

Kỷ luật khiển trách: Là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành tế

nhị kín đáo “phía sau cánh cửa” Mục đích là tiếp cận tích cực nhằm tạo cơ hội cho người vi phạm sửa chữa vấn đề và tránh lặp lại trong tương lai, làm cho người lao động hiểu rõ hơn điều họ đang làm không được chấp nhận nhưng mọi việc có thể sẽ

đủ thỏa mãn nếu họ thực sự có chuyển biến theo hướng mong đợi của tổ chức

Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo): Là cách cuối cùng áp dụng đối với người vi

phạm kỷ luật – đôi khi còn được gọi là “kỷ luật đúng đắn” hoặc “kỷ luật tiến bộ”, bởi nó đưa ra những hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian đối với người

bị kỷ luật

2.3.4 Tổ chức phục vụ tại nơi làm việc

2.3.4.1 Trang bị nơi làm việc

- Tổ chức phục vụ tại nơi làm việc là một phần diện tích sản xuất được trang bị những phương tiện ký thuật hiện đại để thực hiện quá trình lao động Nơi làm việc được trang bị những phương tiện vật chất để phục vụ cho các công việc hàng ngày

để hoàn thành các kế hoạch đề ra Việc bố trí nơi làm việc, vật dụng trong các phòng ban, tổ đội sản xuất một cách hợp lý có vai trò quan trọng trọng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tổ chức phục vụ tại nơi làm việc bao gồm các vấn đề như trang bị đầy đủ các thiết bị công nghệ và tổ chức, bố trí nơi làm việc phù hợp với tâm sinh lý của nhân viên, vệ sinh an toàn lao động và thẩm mỹ trong sản xuất

Việc tổ chức phục vụ nơi làm việc bao gổm việc bố trí nơi làm việc, cải thiện điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi hợp lý

- Bố trí nơi làm việc là việc tính toán, sắp xếp những máy móc thiết bị một cách hợp lý nhằm tạo ra những nơi làm việc tối ưu, đảm bảo quy trình hoạt động với hiệu suất cao, đổng thời tiết kiệm sức lực và đảm bảo an toàn lao động Mức độ hợp lý của nơi làm việc thường được xem xét trên các mặt: kinh tế, vệ sinh an toàn lao động và thẩm mỹ

1.3.4.2 Điều kiện vệ sinh lao động

- Vệ sinh an toàn lao động: Bao gồm các yếu tố về nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, rung động, bụi bẩn, chiếu sáng trong lao động sản xuất

- Thẩm mỹ: Việc chọn màu sắc sẽ làm tăng cường hưng tính của võ não, giảm

sự mệt mỏi Cần sơn tường, trồn cây xanh, chọn màu cho các trang bị cũng như quần áo cho cán bộ công nhân viên hợp lý, trồng cây xanh để gây tích cực đến con người

1.3.4.3 Điều kiện tổ chức lao động và nghỉ ngơi

Chế độ lao động nghỉ ngơi hợp lý là lần lượt thay thế cho các chu kỳ lao động

và nghỉ ngơi sao cho hoạt động lao động nặng, căng thẳng tức thời được dừng lại khi bắt đầu mệt nhọc, người lao động được phục hồi lại khả năng làm việc

1.3.4.4 An toàn lao động và bảo hộ lao động

Nó đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến tâm lý của con người lao động khi làm việc Nếu tạo được môi trường làm việc an toàn cho người lao động họ sẽ an tâm làm việc, vì thế năng suất lao động được nâng cao

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẠ LAN

2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ phần Dạ Lan

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển

Được thành lập từ tháng 6 năm 2000 trên cơ sở chuyển đổi một bộ phận doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần Bước đầu, hoạt động của Công ty gặp rất nhiều khó khăn, cơ sở vật chất xuống cấp, lạc hậu; đội ngũ lao động vừa thiếu, vừa yếu về chuyên môn nghiệp vụ; tư tưởng bao cấp đã ảnh hưởng rất lớn đến nhận thức người lao động và chưa bắt kịp với cơ chế thị trường

Từ xuất phát điểm không mấy thuận lợi, với số vốn điều lệ chỉ có 700 triệu đồng và 52 lao động, chất lượng hiệu quả kinh doanh thấp; bên cạnh đó những mặc cảm, định kiến về nghề kinh doanh dịch vụ ăn uống còn lớn dẫn đến khó khăn trong việc thu hút lao động… những người có năng lực cũng không yên tâm làm việc Nắm bắt được những khó khăn, thuận lợi, tập thể lãnh đạo Công ty đã tranh thủ

sự quan tâm, chỉ đạo của các cấp chính quyền, các ban, ngành, đoàn thể trong tỉnh, khuyến khích động viên người lao động tập trung trí tuệ, đoàn kết trên dưới một lòng, từng bước tháo gỡ khó khăn, đưa Công ty phát triển đi lên từ ít đến nhiều, từ yếu đến mạnh, đến nay đã khẳng định thương hiệu trên thị trường trong và ngoài tỉnh Cơ sở vật chất của Công ty không ngừng được đổi mới theo tiêu chuẩn hiện đại Tốc độ doanh thu hàng năm tăng trưởng từ 25 - 29 % so với cùng kỳ; hoàn thành nghĩa vụ nộp nâng sách cho Nhà nước theo doanh thu; đời sống của cán bộ, nhân viên không ngừng được cải thiện Mỗi năm tháng đi qua đều để lại một dấu ấn, đánh dấu bước ngoặt phát triển về qui mô hoạt động của doanh nghiệp Công tác xúc tiến mở rộng thị trường kinh doanh luôn mang lại cho công ty những hiệu quả thiết thực và đây là một áp lực đòi hỏi phải nâng cấp qui mô hoạt động lên những tầm cao mới Xuất phát từ nhu cầu thực tế của đơn vị, năm 2004 Công ty đầu tư xây dựng mới nhà hàng Dạ Lan I với qui mô 4 tầng , số vốn đầu tư trên 7 tỷ đồng; năm

2009 đầu tư xây dựng nhà hàng Dạ Lan Star trên mặt bằng nhà hàng Dạ Lan 2 có qui mô 6 tầng, diện tích sàn gần 5000m2, số vốn đầu tư trên 35 tỷ đồng; đây là một

cơ sở được đầu tư theo tiêu chuẩn quốc tế có đầy đủ các dịch vụ ẩm thực, tổ chức hội nghị, hội thảo, tiệc cưới, sinh nhật, Karaoke, Bar… Hiện nay công trình đã hoàn thiện đưa vào sử dụng, tạo cơ hội cho hàng trăm lao động có việc làm mới Bên cạnh đó, năm 2010 nhà hàng Dạ Lan I cũng được nâng cấp tầng 5 làm hội trường lớn và nhà làm việc văn phòng; đổi mới trang thiết bị dụng cụ làm việc đảm bảo yếu

tố văn minh lịch sự như: Đầu tư mới hệ thống máy vi tính văn phòng, đổi mới trang thiết bị trong chế biến, phục vụ; trang bị hệ thống camera giám sát tự động, lắp đặt

hệ thống lò hơi thay thế cho một bộ phận bếp ga công nghiệp cung cấp hơi và nước nóng cho bộ phận bếp và các phòng ăn…Không chỉ đầu tư đồng bộ ở các cơ sở kinh doanh hiện có mà Công ty còn thuê đất tại khu công nghiệp Hoàng Long với diện tích 11000m2 tiến hành san lấp mặt bằng để xây dựng hệ thống nhà kho trên 1000m2 làm nơi bảo quản công cụ phục vụ sản xuất kinh doanh và nâng cấp cơ sở sản xuất rượu Nếp cái hoa vàng và tiếp tục có sự đầu tư phát triển thêm một số dịch

vụ mới

Sau 10 năm hình thành và phát triển, đến nay Công ty đã có 6 cơ sở trực thuộc, trong đó 03 cơ sở kinh doanh ăn uống tại chỗ, 01 Trung tâm Tổ chức sự kiện, 01 Trung tâm đào tạo nghề, 01 cơ sở sản xuất Rượu Nếp cái Hoa vàng, Sản phẩm dịch

vụ của Công ty ngày càng phong phú, đa dạng hấp dẫn trong đó có nhiều sản phẩm truyền thống mang bản sắc văn hóa ẩm thực xứ Thanh và Việt nam và nhiều sản phẩm âu á phục vụ khách quốc tế Một số mặt hàng đặc sản của công ty Dạ Lan đã đựơc du khách trong và ngoài tỉnh đánh giá cao như Rượu nếp cái Hoa vàng, Bánh chưng xanh, nem Dạ lan, khoai môn kẹp hải sản, xôi gà đã đạt nhiều giải thưởng tại các hội thi ẩm thực toàn quốc

Để đạt được thành công như ngày hôm nay lãnh đạo Công ty luôn quan tâm công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ, nhân viên; xây dựng mục tiêu phát triển một cách cụ thể và phù hợp theo từng thời điểm; tập trung đào tạo nguồn nhân lực đi đôi với cũng cố chất lượng dịch vụ để tạo thế phát triển đi lên một cách vững chắc Một trong những mục tiêu quan trọng để góp phần nên sự thành công là do Công ty luôn tiên phong đi đầu trong công tác cải tiến chất lượng và tìm kiếm dịch