Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty du lịch sài gòn đến năm 2020

Ph ng pháp này khó chính xác vì ng i vi t có th vi t không trung th c... Hình 2.1 :ăHìnhăs ăđ ăt ăch căT ngăCôngătyăDuăl chăSàiăGòn Ngu n: Báo cáo phòng nhân s T ng Công ty Du l ch Sài G

TR NGă I H C KINH T TP.H CHÍ MINH

TR NGă I H C KINH T TP.H CHÍ MINH

Ng iăh ng d n khoa h c: PGS.TS H TI NăD NG

TP.H CHÍ MINH - N Mă2014

L IăCAMă OAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên c u c a tôi d i s h ng d n c a

th y PGS.TS H Ti n D ng Các s li u và k t qu trình bày trong đ tài là trung

th c và ch a t ng đ c công b tr c dây Các s li u, k t qu do tr c ti p tác gi thu th p, th ng kê và x lý Các ngu n d li u khác đ c tác gi s d ng trong đ tài đ u có ghi rõ ngu n trích d n và xu t x

TP.HCM, Ngày 10 Tháng 10 N m 2014

H c Viên

L IăCAMă OANă

M C L C

DANH M C CÁC B NG

DANH M C CÁC HÌNH

DANH M C CÁC CH VI T T T

M U 1

CH NG 1 C S LÝ LU N V HO T NG QU N TR NGU N NHÂN L C 4 1.1 Khái ni m và vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 4

1.1.1 Khái ni m qu n tr ngu n nhân l c 4

1.1.2 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 5

1.2 Các nhân t c b n nh h ng đ n ngu n nhân l c 6

1.2.1 Môi tr ng bên ngoài 6

1.2.2 Môi tr ng bên trong 7

1.3 N i dung ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c 7

1.3.1 Ho ch đ nh ngu n nhân l c 8

1.3.2 Th c hi n các ch c n ng qu n tr ngu n nhân l c 8

1.3.3 ánh giá k t qu ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c 16

1.3.4 Kinh nghi m v qu n tr ngu n nhân l c c a m t s Doanh nghi p Du l ch 18

CH NG 2 PHÂN TệCH TH C TR NG HO T NG QU N TR NGU N NHÂN L C T I T NG CÔNG TY DU L CH SÀI GÒN 24

2.1 T ng quan v T ng Công ty Du l ch Sài Gòn 24

2.1.1 S l c v T ng Công ty Du l ch Sài Gòn 24

2.1.2 Quy mô ho t đ ng c a T ng công ty Du l ch Sài Gòn 24

2.1.3 C c u t ch c 25

2.1.4 S n ph m d ch v 26

2.2 Phân tích th c tr ng ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i T ng Công ty Du l ch Sài

Gòn 31

2.2.1 c đi m ngu n nhân l c c a T ng Công ty Du l ch Sài Gòn 31

2.2.2 Ho ch đ nh ngu n nhân l c 32

2.2.3 ánh giá th c tr ng các ho t đ ng c a qu n tr ngu n nhân l c 33

2.4 Nh ng m t đ t đ c và h n ch trong ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i T ng Công ty Du l ch Sài Gòn 45

2.4.1 M t đ t đ c 46

2.4.2 H n ch 47

CH NG 3 GI I PHÁP HOÀN THI N HO T NG QU N TR NGU NNHÂN L C T I T NG CÔNG TY DU L CH SÀI GÒN 49

3.1 nh h ng phát tri n c a T ng Công ty Du l ch Sài Gòn 49

3.2 M t s gi i pháp hoàn thi n ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i T ng Công ty Du l ch Sài Gòn 50

3.2.1 Công tác ho ch đ nh ngu n nhân l c 50

3.2.2 Ch c n ng thu hút ngu n nhân l c 51

3.2.3 Ch c n ng đào t o, phát tri n ngu n nhân l c 54

3.2.4 Ch c n ng duy trì ngu n nhân l c 59

3.3 Nhóm các gi i pháp h tr đ hoàn thi n ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c 66

K T LU N 69 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

DANH M C CÁC B NG VÀ BI Uă

B ng 2.1: T ng h p các s n ph m c a T ng Công ty Du l ch Sài gòn 24

Bi u đ 2.1: K t qu kinh doanh Saigontourist giai đo n 2008-2013 4

B ng 2.2: L i nhu n phân theo l nh v c c a T ng Công ty Du l ch Sài Gòn 25

Bi u đ 2.2: Th ng kê s lao đ ng Saigontourist giai đo n 2008 - 2013 3

Bi u đ 2.3: Th ng kê theo trình đ ng i lao đ ng n m 2013 27

B ng 2.3: K ho ch nhu c u ngu n nhân l c giai đo n 2008-2013 28

B ng 2.4: K t qu kh o sát v phân công, b trí công vi c 29

B ng 2.5: Các hình th c tuy n d ng 30

B ng 2.6: KPI tuy n d ng 32

B ng 2.7: Tình hình luân chuy n công vi c và m r ng ph m vi công vi c 33

B ng 2.7a: T ng h p nhu c u đào t o và phát tri n giai đo n 2009-2013 34

B ng 2.8: Th i gian hu n luy n nhân viên m i 35

B ng 2.9: KPI v chi phí hu n luy n trung bình cho m t nhân viên 36

B ng 2.10: K t qu kh o sát v đào t o, hu n luy n và th ng ti n ầầầầầầ 36

Bi u đ 2.4: Th ng kê thu nh p giai đo n 2010-2013 38

B ng 2.11: K t qu kh o sát v l ng, th ng, ph c p, phúc l i 3

B ng 2.12: K t qu kh o sát v đánh giá k t qu th c hi n công vi c 41

DANH M C CÁC HÌNH V

Hình 1.1: Quy trình th c hi n đánh giá k t qu qu n tr ngu n nhân l c 19 Hình 2.1: Hình s đ t ch c T ng Công ty Du l ch Sài Gòn 23

DANH M C T VI T T T TRONG LU NăV N

SAIGONTOURIST T ng Công ty Du l ch Sài Gòn Trách nhi m h u h n m t thành viên

M U

1 LÝ DO CH Nă TÀI

Du l ch đ c đánh giá là m t trong nh ng ngành phát tri n m nh m b c nh t hi n nay t i Vi t Nam và nhi u qu c gia trên th gi i C nh tranh trong ngành du l ch không

ph i là c nh tranh gi a các doanh nghi p trong n c v i nhau mà là s c nh tranh mang

t m qu c t Tuy nhiên, theo đánh giá c a các chuyên gia trong ngành, m t trong nh ng rào c n l n nh t c a du l ch Vi t Nam là ngu n nhân l c

Ngu n nhân l c là m t trong nh ng y u t quan tr ng hàng đ u mang tính ch t quy t đ nh đ phát tri n du l ch Ngành du l ch Vi t Nam ngày càng phát tri n thì nhu c u

v ngu n nhân l c càng cao c ch t l ng và s l ng Theo đánh giá c a các chuyên gia

n c ngoài v ngu n nhân l c nói chung các ngành và nói riêng ngành du l ch Vi t Nam nói riêng thì ngu n nhân l c khá d i dào, nh ng ch a đ c quan tâm đúng m c, ch a quy ho ch, ch a đ c đào t o đ n n i đ n ch n, ch t l ng ngu n nhân l c ch a cao d n

đ n tình tr ng mâu thu n gi a ch t và l ng, thi u s k t n i và h p tác trong công vi c

có tính ch t t p th

Trong xu th c nh tranh hi n nay, ngu n nhân l c là m t y u t c nh tranh c a t t

c các ngành nói chung và ngành du l ch nói riêng Chính vì v y, T ng Công ty Du l ch Sài Gòn không ng ng ph n đ u hoàn thi n ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c nh m thu hút và gi chân đ c nhân viên gi i Tuy nhiên, hi n nay ho t đ ng qu n tr ngu n nhân

l c t i T ng Công ty Du l ch Sài Gòn còn m t s h n ch nh t đ nh: Công tác ho ch đ nh ngu n nhân l c ch a đ c th c hi n theo khoa h c, mang tính ng phó, ch a làm công tác d báo ngu n lao đ ng thay đ i trong ng n h n và dài h n, ch a th c hi n quy trình

ho ch đ nh ngu n nhân l c đ thu hút đ c nh ng ng viên gi i đ đáp ng đ c nhu

c u trong dài h n

V i nh ng h n nh trên, T ng Công ty Du l ch Sài Gòn khó hoàn thành s m nh,

m c tiêu và chi n l c phát tri n kinh doanh trong t ng lai Nh m tìm gi i pháp đ nâng

cao hi u qu ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c c a T ng công ty, tôi đã ch n đ tài:

"Hoàn thi n qu n tr ngu n nhân l c t i T ng Công ty Du l ch Sài Gòn đ năn mă

 Th ba, đ xu t m t s gi i pháp hoàn thi n ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i

T ng Công ty Du l ch Sài Gòn d a trên c s phân tích th c tr ng và k t qu kh o sát nghiên c u

3.ă IăT NG VÀ PH M VI KH O SÁT

 i t ng nghiên c u: Ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c

 Ph m vi nghiên c u: Ch nghiên c u ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i T ng Công ty Du lch Sài Gòn trong giai đo n 2008 đ n 2013

4 ăPH NGăPHÁPăNGHIÊNăC U

Ph ng pháp nghiên c u trong lu n v n này bao g m các ph ng pháp sau:

 Th nh t, đ tài s d ng các ph ng pháp phân tích, t ng h p, di n gi i, quy n p, th ng kê và so sánh các thông tin th c p đ c thu th p t ngu n n i b

c a T ng Công ty Du l ch Sài Gòn, tài li u chuyên ngành, sách báo, Internet, v.v

đ làm c s lý lu n và phân tích th c tr ng ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c

c a t ng công ty

 Th hai, nghiên c u đ nh tính đ c ti n hành nh m xác đ nh các khái ni m dùng trong thang đo l ng các ho t đ ng c a qu n tr ngu n nhân l c d i góc nhìn c a chuyên gia Nghiên c u đ c th c hi n d i hình th c m t cu c th o

lu n nhóm gi a các nhân viên đang làm vi c t i T ng Công ty Du l ch Sài Gòn

nh m phát tri n các thang đo các ho t đ ng c a qu n tr ngu n nhân l c và là c

s cho cu c kh o sát đ nh l ng sau đó

 Th ba, nghiên c u đ nh l ng: B ng câu h i do đ i t ng t tr l i là công

c chính đ thu th p d li u đ nh l ng B ng câu h i ch a đ ng các phát bi u v các thành ph n c a ho t đ ng QTNNL

5 Ý NGH AăC Aă TÀI

tài nghiên c u vi c hoàn thi n ho t đ ng QTNNL d a vào s v n d ng m t cách khoa h c c a c s lý thuy t v QTNNL vào T ng Công ty Du l ch Sài Gòn ng

th i, đ tài s góp ph n cho T ng Công ty xây d ng đ c ngu n nhân l c có ch t l ng

b o đ m yêu c u và đáp ng đòi h i c a n n kinh t c ng nh s phát tri n c a ngành trong t ng lai

6 K T C U C Aă TÀI

Ngoài ph n m đ u và k t lu n, n i dung c a lu n v n g m có 3 ch ng:

Ch ng 1: C s lý lu n v ho t đ ng QTNNL

Ch ng 2: Phân tích th c tr ng ho t đ ng QTNNL t i T ng Công ty Du l ch Sài Gòn

Ch ng 3: Gi i pháp hoàn thi n ho t đ ng QTNNL t i T ng Công ty Du l ch Sài Gòn

CH NGă1

C ăS LÝ LU N V HO Tă NG QU N TR NGU N NHÂN L C

1.1 Khái ni m và vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c

1.1.1 Khái ni m qu n tr ngu n nhân l c

Qu n tr ngu n nhân l c là m t tên g i khá m i trong chu i khái ni m liên quan

đ n qu n lý con ng i Qu n tr ngu n nhân l c đ c đánh giá là m t khâu h t s c quan

tr ng trong quá trình ho t đ ng kinh doanh, giúp cho doanh nghi p khai khác các kh

n ng ti m tàng, nâng cao n ng su t lao đ ng và l i th c nh tranh c a doanh nghi p V

m t xã h i, qu n tr ngu n nhân l c th hi n quan đi m r t nhân b n v quy n l i c a

ng i lao đ ng, đ cao v th và giá tr c a ng i lao đ ng, chú tr ng gi i quy t hài hòa

m i quan h l i ích gi a t ch c, doanh nghi p và ng i lao đ ng

Qu n tr ngu n nhân l c là khoa h c v qu n lý con ng i d a trên ni m tin cho

r ng nhân l c đóng vai trò quan tr ng b c nh t t i s thành công lâu dài c a t ch c hay doanh nghi p M t t ch c/doanh nghi p có th t ng l i th c nh tranh c a mình b ng cách s d ng ng i lao đ ng m t cách hi u qu , t n d ng kinh nghi m và s khéo léo

c a h nh m đ t đ c các m c tiêu đã đ t ra Qu n tr ngu n nhân l c nh m m c đích tuy n ch n đ c nh ng ng i có n ng l c, nhanh nh y và c ng hi n trong công vi c,

qu n lý ho t đ ng và khen th ng k t qu ho t đ ng c ng nh phát tri n n ng l c c a h (A J Price, 2009)

"Qu n tr ngu n nhân l c là tri t lý, cu c s ng, th t c và th c ti n liên quan đ n

vi c qu n tr con ng i trong ph m vi c a t ch c" (French và Dessler, 2008)

"Qu n tr ngu n nhân l c là h th ng các tri t lý, chính sách và ho t đ ng ch c

n ng v thu hút, đào t o - phát tri n và duy trì con ng i c a m t t ch c nh m đ t đ c

k t qu t i u cho c t ch c l n nhân viên" (Tr n Kim Dung, 2011)

Nh v y, qu n tr ngu n nhân l c là làm sao s d ng hi u qu nh t ngu n nhân

l c, t ng n ng su t lao đ ng, t o l i th c nh tranh nhân l c Qu n tr ngu n nhân l c

giúp nhà qu n tr bi t giao ti p hi u qu v i ng i khác, bi t tìm ra ti ng nói chung, đánh giá th c hi n công vi c phù h p, lôi kéo, thúc đ y tinh th n lao đ ng c a nhân viên, gi i quy t hài hòa m i quan h l i ích gi a doanh nghi p và ng i lao đ ng Trong lu n v n này, tác gi ng h khái ni m c a Tr n Kim Dung vì nó t ng quát

và đ y đ h n, trong đó có nh n m nh đ n h th ng các tri t lý c a t ch c trong các

ho t đ ng c a các ch c n ng QTNNL, đ c bi t tri t lý nhân b n trong quan h lao

đ ng

1.1.2 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c

Vai trò c a QTNNL nh sau:

Th nh t, ngu n nhân l c là nhân t ch y u t o l i nhu n cho doanh nghi p và

đ m b o m i ngu n sáng t o trong t ch c Ch có con ng i m i sáng t o ra các hàng hoá, d ch v và ki m tra đ c quá trình s n xu t kinh doanh đó Không có nh ng con

ng i làm vi c hi u qu thì t ch c đó không th nào đ t t i m c tiêu

Th hai, s ti n b c a khoa h c k thu t cùng v i s phát tri n kinh t bu c các nhà qu n tr ph i bi t làm cho t ch c c a mình thích ng Do đó, vi c th c hi n các n i dung ho ch đ nh, tuy n d ng, duy trì, phát tri n, đào t o, đ ng viên và t o m i đi u ki n thu n l i cho con ng i thông qua t ch c, nh m đ t đ c m c tiêu đã đ nh tr c là v n

đ quan tâm hàng đ u

Th ba, nghiên c u qu n tr ngu n nhân l c giúp cho nhà qu n tr đ t đ c m c đích, k t qu thông qua ng i khác qu n tr hi u qu nhà qu n tr c n bi t cách làm

vi c hòa h p v i m i ng i, bi t cách lôi kéo m i ng i làm vi c theo mình

Cu i cùng, nghiên c u qu n tr ngu n nhân l c giúp cho nhà qu n tr bi t cách s

d ng nhân viên ph i h p t p th đ cùng th c hi n m c tiêu c a doanh nghi p

1.2 Các nhân t c ăb n nhăh ngăđ n ngu n nhân l c

1.2.1 Môiătr ng bên ngoài

Mô tr ng bên ngoài bao g m các y u t sau:

Th nh t, khung c nh kinh t : Tình hình kinh t và th i c kinh doanh nh h ng

l n đ n qu n tr ngu n nhân s Khi có bi n đ ng v kinh t thì doanh nghi p ph i bi t

đi u ch nh các ho t đ ng đ có th thích nghi và phát tri n t t C n duy trì l c l ng lao

đ ng có k n ng cao đ khi có c h i m i s s n sàng ti p t c m r ng kinh doanh Ho c

n u chuy n h ng kinh doanh sang m t hàng m i, c n đào t o l i công nhân Doanh nghi p m t m t ph i duy trì các lao đ ng có tay ngh , m t khác đ gi m chi phí lao đ ng thì doanh nghi p ph i cân nh c vi c gi m gi làm vi c, cho nhân viên t m ngh vi c ho c

gi m phúc l i

Th hai, dân s , l c l ng lao đ ng: Tình hình phát tri n dân s v i l c l ng lao

đ ng t ng đòi h i ph i t o thêm nhi u vi c làm m i Ng c l i s làm lão hóa đ i ng lao

đ ng trong công ty và khan hi m ngu n nhân l c

Th ba, lu t pháp c ng nh h ng đ n qu n lý nhân s , ràng bu c các doanh nghi p trong vi c tuy n d ng, đãi ng ng i lao đ ng, đòi h i gi i quy t t t m i quan h

v lao đ ng

Th t , v n hoá - xã h i: c thù v n hóa - xã h i c a m i n c, m i vùng c ng

nh h ng không nh đ n qu n lý nhân s v i n c thang giá tr khác nhau, v gi i tính,

đ ng c p

Th n m, khoa h c k thu t công ngh phát tri n đ t ra nhi u thách th c v qu n

lý nhân s , đòi h i t ng c ng vi c đào t o, đào t o l i ngh nghi p, s p x p l i l c l ng lao đ ng và thu hút ngu n nhân l c m i có k n ng cao Các thay đ i v công ngh , đ c

bi t là công ngh thông tin và truy n thông đã t o ra nh ng thay đ i l n trong các t ch c

và xu t hi n cách th c th c hi n công vi c m i

Th sáu, các c quan chính quy n cùng các đoàn th có nh h ng đ n qu n lý nhân s v nh ng v n đ liên quan đ n chính sách, ch đ lao đ ng và xã h i

Cu i cùng, đ i th c nh tranh: c ng là nh ng nhân t nh h ng đ n qu n lý nhân

s ó là s c nh tranh v tài nguyên nhân l c, doanh nghi p ph i bi t thu hút, duy trì và phát tri n l c l ng lao đ ng, không đ m t nhân tài vào tay đ i th

1.2.2 Môiătr ng bên trong

Mô tr ng bên trong bao g m các y u t sau:

Th nh t, m c tiêu c a doanh nghi p nh h ng đ n các ho t đ ng qu n lý bao

g m qu n lý nhân s ây là m t y u t thu c môi tr ng bên trong c a doanh nghi p,

nh h ng t i các b ph n chuyên môn khác nhau và c th là b ph n qu n tr nhân s Công tác qu n tr ngu n nhân l c ph i d a vào s m ng m c tiêu c a doanh nghi p đ

Th ba b u không khí - v n hoá c a doanh nghi p: Là m t h th ng các giá tr ,

ni m tin, các chu n m c đ c chia s , nó th ng nh t các thành viên trong m t t ch c Các t ch c thành công là các t ch c nuôi d ng, khuy n khích s thích ng n ng đ ng, sáng t o

Cu i cùng, công đoàn c ng là nhân t nh h ng đ n các quy t đ nh qu n lý, k

c quy t đ nh v nhân s

1.3 N i dung ho tăđ ng qu n tr ngu n nhân l c

Ho t đ ng QTNNL liên quan các v n đ thu c quy n l i, ngh a v và trách nhi m

c a nhân viên nh m đ t hi u qu cao cho c t ch c l n nhân viên Trong th c ti n, xu t phát t m c tiêu và chi n l c công ty, doanh nghi p c n xây d ng ngu n nhân l c đ đáp ng nhu c u cho vi c th c hi n chi n l c công ty Mu n v y, t ch c c n xây d ng

m c tiêu và chi n l c ngu n nhân l c Vi c xây d ng m c tiêu và chi n l c ngu n nhân l c còn đ c g i là ho ch đ nh ngu n nhân l c; và mu n th c hi n t t ho ch đ nh

ngu n nhân l c, doanh nghi p c n th c hi n có hi u qu các ch c n ng qu n tr còn l i

c a ho t đ ng QTNNL nh : thu hút ngu n nhân l c, đào t o phát tri n ngu n nhân l c

và duy trì ngu n nhân l c

1.3.1 Ho chăđ nh ngu n nhân l c

Ho ch đ nh ngu n nhân l c là m t quá trình tri n khai th c hi n các k ho ch và các ch ng trình nh m b o đ m r ng c quan s có đúng s l ng, đúng ng i, đ c b trí đúng n i, đúng lúc (Nguy n H u Thân, 2008) M c đích c a ho ch đ nh là nh m h n

ch t i đa các r i ro và các sai l m, lãng phí có th x y ra Ho t đ ng ho ch đ nh ngu n nhân l c giúp cho doanh nghi p xác đ nh đ c m c tiêu, chi n l c v con ng i đ cùng các ngu n l c khác b o đ m hoàn thành m c tiêu, chi n l c phát tri n kinh doanh c a doanh nghi p, đ ng th i giúp cho doanh nghi p linh ho t đ i phó k p th i v i nh ng thay

đ i trên th tr ng m t cách hi u qu ng th i, quá trình ho ch đ nh ngu n nhân l c

đ c th c hi n g n li n ch t ch v i quá trình ho ch đ nh và th c hi n m c tiêu và chi n

l c c a doanh nghi p đ b o đ m cho s thành công c a doanh nghi p

1.3.2 Th c hi n các ch căn ngăqu n tr ngu n nhân l c

Ch c n ng qu n tr ngu n nhân l c g m các ho t đ ng liên quan đ n ho t đ ng thu hút, duy trì và phát tri n nhân l c và đ c th c hi n r t đa d ng và trong th c t có nhi u thay đ i phù h p v i t ng lo i hình t ch c, doanh nghi p Trên c s các ho t

đ ng chính, ch y u c a công tác qu n tr ngu n nhân l c có th chia theo ba nhóm ch c

n ng l n nh sau:

1.3.2.1 Ch căn ngăthuăhútăngu n nhân l c

Ch c n ng này quan tâm đ n vi c b o đ m có đ ngu n nhân l c bao g m s

l ng nhân viên v i các ph m ch t phù h p cho các ho t đ ng c a doanh nghi p đ hoàn thành m c tiêu mong đ i M t s ho t đ ng có liên quan ch c n ng này g m: phân tích công vi c, phân tích dòng công vi c và tuy n d ng

Phân tích công vi c là n n t ng cho m t s ho t đ ng ngu n nhân l c khác đ QTNNL có hi u qu (Bùi V n Danh và c ng s , 2011) Phân tích công vi c giúp cho doanh nghi p bi t c n tuy n thêm bao nhiêu nhân viên đ hoàn thành m c tiêu và k

ho ch ng n h n, làm c s cho vi c b trí l i nhân s và c c u t ch c

Phân tích công vi c là quá trình nghiên c u n i dung công vi c nh m xác đ nh

đi u ki n ti n hành, các nhi m v , trách nhi m, quy n h n khi th c hi n công vi c và các

ph m ch t, k n ng c n thi t ph i có đ th c hi n t t công vi c đó Các ph ng pháp đ thu th p thông tin phân tích công vi c g m có: ph ng v n, b ng câu h i, quan sát n i làm

vi c và nh t ký làm vi c

 Ph ng pháp ph ng v n: Ph ng v n thu th p thông tin phân tích công vi c đ c

th c hi n tr c ti p v i t ng cá nhân, nhóm nhân viên th c hi n công vi c ho c v i cán b qu n lý nhân viên th c hi n công vi c đó

 Ph ng pháp b ng câu h i: B ng câu h i li t kê nh ng câu h i đã chu n b tr c

và phát cho nhân viên th c hi n công vi c đ đi n các câu tr l i ây là ph ng pháp h u hi u nh t vì cung c p thông tin nhanh, d th c hi n

 Ph ng pháp quan sát t i n i làm vi c: Quan sát tr c ti p xem công vi c đ c

th c hi n nh th nào t i n i làm vi c

 S d ng nh t ký làm vi c: Nh t ký do ng i th c hi n ghi chép nhi m v đ c giao và k t qu hoàn thành nhi m v D a vào nh t ký đ phân tích theo lo i công

vi c th c hi n, hao phí th i gian th c hi n công vi c, th i gian trung bình đ hoàn thành nhi m v Ph ng pháp này khó chính xác vì ng i vi t có th vi t không trung th c

Công d ng c b n nh t c a phân tích công vi c là cung c p thông tin c n thi t đ thi t l p đ c hai tài li u r t c b n là: b ng mô t công vi c và b ng tiêu chu n công

vi c B ng mô t công vi c là b ng li t kê các ch c n ng, nhi m v , các m i quan h trong công vi c, trách nhi m, quy n h n c a nhân viên, các đi u ki n làm vi c, yêu c u

ki m tra giám sát, t đó li t kê ra các tiêu chí đo l ng đánh giá đ xác đ nh các tiêu

chu n c n đ t đ c khi th c hi n công vi c B ng tiêu chu n công vi c là b ng li t kê các yêu c u v n ng l c cá nhân nh trình đ h c v n, trình đ chuyên môn, ngo i ng , tin

h c, kinh nghi m công tác, kh n ng gi i quy t v n đ , các k n ng khác và các ph m

ch t cá nhân đ c yêu c u đ th c hi n công vi c

Phân tích dòng công vi c đ thi t l p cách th c t ch c s p x p các công vi c

nh m đ t đ c m c tiêu c a t ch c v s n ph m, d ch v ; vì v y, còn đ c g i là quy trình th c hi n công vi c M c đích c a phân tích dòng công vi c là xác đ nh xem các công vi c đ c t o ra và mang l i giá tr gia t ng cho doanh nghi p nh th nào Phân tích dòng công vi c giúp cho các nhà qu n tr có c s khoa h c có th k t h p th c hi n

ho c làm đ n gi n m t s công vi c, ho c có th lo i b m t s công vi c b ch ng chéo, kém hi u qu , ho c có th phát hi n m t s công vi c không đ c giao cho b ph n nào

th c hi n, làm c s cho vi c đ nh biên nhân s

Tuy n d ng là quá trình tìm ki m, l a ch n đúng ng i đ th a mãn các nhu c u lao đ ng M c tiêu c a quá trình tuy n d ng là ph i tuy n d ng các nhân viên m i có

n ng l c đáp ng yêu c u c a doanh nghi p Ho t đ ng đánh giá hi u qu ho t đ ng tuy n d ng nh m nâng cao hi u qu ho t đ ng tuy n d ng trong t ng lai Các thông tin

đ c thu th p khi phân tích hi u qu ho t đ ng tuy n d ng g m: chi phí cho các ho t

đ ng tuy n d ng và cho m t l n tuy n d ng, s l ng và ch t l ng h s xin tuy n, h

s gi a s nhân viên m i tuy n và s đ c đ ngh tuy n, s l ng ng viên ch p nh n

và s l ng ng viên t ch i công vi c m t m c l ng nh t đ nh, k t qu th c hi n công vi c c a các nhân viên m i tuy n, s l ng nhân viên m i b vi c, t l ngh vi c

1.3.2.2 Ch căn ngăđàoăt o và phát tri n ngu n nhân l c

Ch c n ng đào t o và phát tri n ngu n nhân l c chú tr ng nâng cao n ng l c c a nhân viên đ hoàn thành t t công vi c giao và t o đi u ki n cho nhân viên phát tri n t i

đa các n ng l c cá nhân Ch c n ng này chú tr ng đ n các ho t đ ng đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p, đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

Th nh t, nghiên c u đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p giúp m i ng i phát

hi n ra kh n ng ngh nghi p c a mình, đ a ra quy t đ nh l a ch n ngh nghi p đúng

đ n và có k ho ch đ u t giáo d c cho mình chính xác, ti t ki m i v i doanh nghi p, nghiên c u đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p giúp cho doanh nghi p có th tuy n nhân viên có n ng khi u phù h p công vi c; khuy n khích nhân viên trung thành, t n tâm

v i doanh nghi p, gi m b t t l ngh vi c trong nhân viên; đ ng viên nhân viên th c

hi n công vi c t t h n và khai thác, giúp nhân viên phát tri n các kh n ng ti m tàng c a

h thông qua vi c cho nhân viên th y rõ kh n ng th ng ti n và c h i ngh nghi p Doanh nghi p có th giúp cho nhân viên phát tri n ngh nghi p thông qua các ch ng trình ho t

đ ng v ngh nghi p nh sau:

 Th c hi n các cu c h i th o ho c c v n ngh nghi p

 Thi t l p các m c tiêu ngh nghi p c a doanh nghi p, cung c p thông tin v c

h i ngh nghi p, t o c h i c n thi t và th c hi n nh ng s h tr khác cho nhân viên nh m đ t đ c u tiên phát tri n ngh nghi p

 Cung c p thông tin ph n h i cho nhân viên bi t v n ng l c th c hi n công vi c

và các kh n ng phát tri n ngh nghi p c a h

 t ra các yêu c u cao, t o c h i cho nhân viên làm vi c đ c l p, sáng t o, đ ng

th i có s quan tâm ng h nhân viên trong công vi c đ chu n b các đi u ki n

c n thi t cho th ng ti n, phát tri n ngh nghi p sau này

 nh k luân phiên thay đ i công vi c, m r ng ph m vi th c hi n công vi c đ

t o c h i cho nhân viên đ c đào t o đa k n ng

Th hai, v ho t đ ng xác đ nh nhu c u đào t o: M c tiêu c a đào t o là nh m nâng cao n ng su t, ch t l ng và hi u qu làm vi c c a nhân viên trong doanh nghi p Nhu c u đào t o đ c đ t ra khi nhân viên ch a có đ k n ng c n thi t đ th c hi n công

vi c đ c giao Nhu c u đào t o đ c xác đ nh chính xác thông qua các phân tích nhu

c u đào t o và phát tri n, và đ c th c hi n ba c p đ phân tích: phân tích doanh nghi p, phân tích tác nghi p và phân tích nhân viên

Th ba, sau khi xác đ nh đ c nhu c u đào t o và phát tri n, doanh nghi p xác

đ nh n i dung ch ng trình và ph ng pháp đào t o Ph ng pháp đào t o ph bi n trong doanh nghi p g m có: đào t o t i n i làm vi c và đào t o ngoài n i làm vi c ào t o t i

n i làm vi c g m có hai d ng: kèm c p, h ng d n t i ch và t ch c khóa đào t o chính

th c trong doanh nghi p ào t o ngoài n i làm vi c là hình th c đào t o CBNV t i các

tr ng đ i h c, các trung tâm đào t o

Th t , v ho t đ ng đánh giá hi u qu đào t o: Hi u qu c a ch ng trình đào

t o th ng đ c đánh giá qua hai giai đo n:

 Giai đo n 1: Là giai đo n ngay sau khi k t thúc m t ph n hay toàn b ch ng trình đào t o đ xem h c viên có ti p thu đ c ki n th c gì không, nh m đ a ra nh ng

đi u ch nh thích h p cho các ch ng trình sau

 Giai đo n 2: ánh giá h c viên v n d ng các ki n th c, k n ng đã đ c đào t o vào công vi c th c t có mang l i hi u qu gì không Có ba ph ng pháp đánh giá

hi u qu c a ch ng trình đào t o nh sau: phân tích th c nghi m, đánh giá s thay đ i c a h c viên và đánh giá đ nh l ng hi u qu đào t o Hi n nay, có nhi u cách đánh giá khác nhau: Ph ng pháp phân tích th c nghi m là phân tích, Ph ng pháp đánh giá nh ng thay đ i c a h c viên, Ph ng pháp đánh giá đ nh l ng hi u

qu đào t o Tuy nhiên, ph ng pháp các ch s th c hi n công vi c ch y u (KPI)

c ng đ c dùng r ng rãi đ đánh giá k t qu ho t đ ng QTNNL nói chung và đánh giá v đào t o nói riêng Cách đánh giá này hi u qu và d th c hi n h n các

ph ng pháp đánh giá trên đây

1.3.2.3 Ch c n ngăduyătrìăngu n nhân l c

Ch c n ng duy trì ngu n nhân l c bao g m các v n đ quan tr ng nh t c n áp

d ng đ có th duy trì và s d ng hi u qu ngu n nhân l c trong doanh nghi p, nó bao

g m hai ch c n ng nh là: kích thích, đ ng viên nhân viên và duy trì, phát tri n các m i quan h lao đ ng

Th nh t, ho t đ ng c a ch c n ng kích thích, đ ng viên liên quan các chính sách

và ho t đ ng nh m khuy n khích, đ ng viên nhân viên làm vi c t n tâm và hoàn thành công vi c v i ch t l ng cao, giao cho nhân viên công vi c mang tính thách th c, cho nhân viên bi t ý ngh a hoàn thành công vi c c a nhân viên đ i v i ho t đ ng c a doanh nghi p Xây d ng h th ng thang b ng l ng, thi t l p và áp d ng các chính sách l ng

b ng, th ng ti n, k lu t, th ng, phúc l i, ph c p, đánh giá k t qu th c hi n công vi c

c a nhân viên là nh ng ho t đ ng quan tr ng nh t c a ch c n ng kích thích, đ ng viên

Th hai, đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên nh m giúp đ , đ ng viên, kích thích nhân viên th c hi n công vi c đ c t t h n và phát tri n nh ng kh n ng ti m tàng c a m i nhân viên Bên c nh đó, các thông tin đánh giá k t qu th c hi n công vi c

c a nhân viên s giúp cho doanh nghi p ki m tra l i ch t l ng c a các ho t đ ng QTNNL khác nh tuy n ch n, đào t o, tr công,ầ Cán b qu n lý phân tích, so sánh k t qu th c

hi n công vi c c a nhân viên v i tiêu chí đ c giao Cán b qu n lý th o lu n v i nhân viên v k t qu đánh giá, ch ra nh ng đi m t t và ch a t t trong công vi c đ h kh c

ph c i u quan tr ng trong đánh giá k t qu th c hi n công vi c là c n v ch ra ph ng

h ng, cách th c c i ti n th c hi n công vi c, đ ra các ch tiêu m i cho nhân viên

đ m b o các tiêu chí này có th th c hi n đ c, cán b qu n lý c n quan tâm tìm hi u xem nhân viên g p khó kh n gì, c n h tr nào t phía doanh nghi p và nhân viên có các

ch ng trình hành đ ng c th nào trong t ng kho ng th i gian nh t đ nh Ngoài ra, đánh giá thi đua c a các b ph n nh m giúp cho doanh nghi p kích thích nhân viên làm vi c theo tinh th n đ ng đ i và quan tâm đ n k t qu làm vi c cu i cùng c a b ph n thay vì

ch quan tâm đ n k t qu cá nhân

Th ba, tr công lao đ ng nh m thu hút, duy trì đ i ng nhân viên gi i, kích thích

đ ng viên nhân viên đáp ng yêu c u c a pháp lu t và phù h p kh n ng tài chính c a doanh nghi p Thu nh p c a ng i lao đ ng bao g m l ng c b n, ph c p, th ng và

phúc l i M i y u t có vai trò khác nhau đ i v i vi c kích thích đ ng viên ng i lao

đ ng L ng c b n đ c tr c đ nh cho ng i lao đ ng do đã th c hi n các trách nhi m công vi c c th L ng c b n đ c xác đ nh trên c s m c đ ph c t p c a công vi c,

đi u ki n làm vi c, trình đ n ng l c c a ng i lao đ ng và giá th tr ng Ph c p l ng

là ti n tr công b sung cho l ng c b n, bù đ p thêm cho ng i lao đ ng khi làm vi c trong đi u ki n không n đ nh ho c không thu n l i mà ch a đ c tính đ n khi xác đ nh

l ng c b n Ti n ph c p có ý ngh a kích thích ng i lao đ ng th c hi n t t công vi c trong nh ng đi u ki n khó kh n, ph c t p h n bình th ng Ti n th ng là m t lo i kích thích v t ch t có tác d ng tích c c đ i v i ng i lao đ ng trong vi c ph n đ u th c hi n công vi c t t h n Th ng có nhi u lo i: th ng n ng su t ch t l ng, th ng ti t ki m,

th ng sáng ki n, th ng theo k t qu ho t đ ng kinh doanh,ầPhúc l i th hi n s quan tâm c a doanh nghi p đ n đ i s ng c a nhân viên, có tác d ng kích thích h trung thành

v i doanh nghi p Phúc l i c a doanh nghi p g m: b o hi m xã h i, b o hi m th t nghi p

và b o hi m y t ; h u trí; ngh phép; ngh l ; n gi a ca do doanh nghi p đài th ;ầCó ba hình th c ti n l ng ch y u trong các doanh nghi p: ti n l ng theo th i gian, ti n l ng

tr theo nhân viên (trình đ , n ng l c nhân viên) và ti n l ng theo k t qu công vi c

Tr l ng theo k t qu công vi c là hình th c ti n l ng có tác d ng kích thích m nh m

đ i v i nhân viên trong doanh nghi p và đ c th c hi n ba c p đ : kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo k t qu kinh doanh chung c a doanh nghi p Kích thích cá nhân có cách tr l ng nh tr l ng theo s n ph m, tr l ng theo gi chu n,

ti n hoa h ng Kích thích d a vào nhóm là tr l ng khoán theo nhóm và áp d ng đ i v i

nh ng công vi c có tính ch t t ng h p, g m nhi u khâu liên k t, n u chia thành các chi

ti t s không b o đ m ch t l ng th c hi n Kích thích theo k t qu kinh doanh chung

c a doanh nghi p g m hai lo i: th ng theo n ng su t, hi u qu nh m g n ch t ti n công

v i các y u t n ng su t, hi u qu (ti t ki m th i gian, v t li u, gi m chi phí,ầ) và chia

l i nh m g n ch t ph n tr công cho nhân viên v i l i nhu n c a doanh nghi p

Th t , ho t đ ng c a ch c n ng quan h lao đ ng: Quan h lao đ ng là quan h

gi a ng i s d ng lao đ ng và ng i lao đ ng (ho c công đoàn) th a thu n v i nhau v

vi c làm, đi u ki n làm vi c và tr công lao đ ng (Nguy n M nh C ng, 2011) Vì v y,

ch c n ng quan h lao đ ng liên quan tri t lý, chính sách ho t đ ng nh m hoàn thi n môi

tr ng làm vi c và các m i quan h trong công vi c nh : ký k t th a c lao đ ng t p

th và h p đ ng lao đ ng, gi i quy t tranh ch p lao đ ng, c i thi n môi tr ng làm vi c,

y t , b o hi m và an toàn lao đ ng Theo George T.Milkovich và c ng s (2005), trong quan h lao đ ng đôi khi có h p đ ng ng m, có m t s ngh a v và s đ n đáp đ c th

hi n thành v n b n, nh ng c ng có nhi u đi u ch đ c hi u ng m Nhân viên ph i góp

ph n vào vi c đ t đ c nh ng m c đích c a ng i ch , đ i l i ng i ch ph i có s đ n đáp đ c nhân viên coi tr ng Ngoài ra, m t t ch c ho t đ ng có hi u qu th ng đ i

x nhân viên công b ng và tôn tr ng N u nhân viên c m th y đ c đ i x công b ng thì

h s n sàng h n trong công vi c M t s đo ch ch t c a s công b ng là s hài lòng v i công vi c và tinh th n t n t y v i t ch c c a nhân viên C ng theo George T.Milkovich

và c ng s (2005), m i quan h v i nhân viên là nh ng ho t đ ng có m c tiêu t o ra b u không khí tin c y, tôn tr ng và h p tác v i nhau, và ph i áp d ng c v i nhu c u cá nhân

và gia đình nhân viên, là m t b ph n tri t lý c a t ch c đó Gi i quy t t t ch c n ng quan h lao đ ng s giúp các doanh nghi p t o ra không khí tâm lý t p th và các giá tr truy n th ng t t đ p, làm cho nhân viên đ c th a mãn v i công vi c và doanh nghi p hoàn thi n các m i quan h lao đ ng, tìm ra các bi n pháp kích thích, đ ng viên nhân viên; các doanh nghi p nên tìm hi u quan đi m, m c đ th a mãn c a nhân viên đ i v i các ch đ chính sách và ý th c g n k t c a nhân viên đ i v i doanh nghi p thông qua

đ nh k đi u tra, kh o sát nhân viên

Th a mãn v i công vi c đ c p đ n thái đ hay c m ngh c a m t ng i v công

vi c, l ng b ng, c h i th ng ch c và giáo d c, kh i l ng công vi c, nó ám ch m c

đ thích thú c a ng i đó v i m t ki u công vi c (Richard L.Hughes và c ng s , 2009)

H mong mu n th a mãn v hình nh, uy tín c a công ty; nh ng thách th c c a công vi c

và c m nh n thú v khi th c hi n công vi c, c h i đ s d ng các n ng l c cá nhân; c

h i đ c đào t o, phát tri n n ng l c cá nhân; c h i đ c th ng ti n; các m i quan h

gi a nhân viên và lãnh đ o c p trên tr c ti p, s h tr c a c p trên, phong cách và kh

n ng c a lãnh đ o; quan h đ ng nghi p; tính công b ng trong tr l ng, phúc l i, đi u

ki n làm vi c

Ý th c g n k t t ch c c a nhân viên th hi n qua ba tiêu th c: n l c c a nhân viên đ i v i công vi c; ni m t hào, yêu m n công ty và trung thành v i t ch c Doanh nghi p c n th c hi n kh o sát, đi u tra trong nhân viên giúp doanh nghi p có thông tin

c th , có c s khoa h c và khách quan trong vi c hoàn thi n chi n l c QTNNL, đ ra

bi n pháp kích thích, đ ng viên nhân viên phù h p

1.3.3.ă ánhăgiáăk t qu ho tăđ ng qu n tr ngu n nhân l c

1.3.3.1 Vai trò c aăđánhăgiáăk t qu ho tăđ ng qu n tr ngu n nhân l c

N u doanh nghi p không đánh giá đ c k t qu ho t đ ng QTNNL thì doanh nghi p có xu h ng coi ho t đ ng QTNNL là ho t đ ng t n kém, ch a c n thi t, doanh nghi p có th c t b t ho c lo i b khi doanh nghi p g p khó kh n Khi đó b ph n nhân

l c s ho t đ ng r t khó, k t qu ho t đ ng QTNNL s b h n ch

Vi c đánh giá k t qu ho t đ ng QTNNL giúp doanh nghi p bi t tình hình th c

hi n m c tiêu và chi n l c ngu n nhân l c, nh h ng c a k t qu ho t đ ng QTNNL

đ n tình hình th c hi n m c tiêu và chi n l c c a doanh nghi p, t đó giúp doanh nghi p

s m đi u ch nh và hoàn thi n ho t đ ng QTNNL nh m th c hi n thành công m c tiêu và chi n l c phát tri n kinh doanh c a doanh nghi p

1.3.3.2 Quy trình th c hi năđánhăgiáăk t qu qu n tr ngu n nhân l c

Có nhi u ph ng pháp đánh giá k t qu QTNNL nh : so sánh x p h ng, so sánh

v i m c chu n, qu n tr theo m c tiêu, h th ng cân b ng đi m

 Th nh t, ph ng pháp so sánh x p h ng có th x p h ng các đ n v t t t nh t

đ n y u nh t theo t ng ch tiêu tr ng y u; so sánh theo t ng c p ho c so sánh và

x p h ng theo tiêu chí đánh giá chung Ph ng pháp so sánh v i m c chu n là so

sánh các ch tiêu tr ng y u v k t qu ho t đ ng QTNNL c a doanh nghi p v i

m c chu n M c chu n có th là các ch tiêu tr ng y u m c trung bình trong ngành

ho c là m c đ đ t đ c c a m t doanh nghi p t t nh t cùng ngành Ph ng pháp

qu n tr theo m c tiêu là so sánh k t qu th c t c a các ch tiêu tr ng y u v i m c tiêu k ho ch đ xác đ nh m c hoàn thành m c tiêu H th ng cân b ng đi m là so sánh k t qu ho t đ ng c a doanh nghi p v i m c tiêu chi n l c c a doanh nghi p

ho c so sánh v i m c chu n c a ngành thông qua đánh giá b n khía c nh: tài chính, khách hàng và th tr ng, quá trình n i b và đào t o, phát tri n ngu n nhân l c

b ng các tiêu chí then ch t

 Th hai, ngày nay, các ch s th c hi n công vi c ch y u (KPI - Key Performance Indicators) đ c áp d ng r ng rãi trong các t ch c trên th gi i v t t c các l nh

v c c a QTNNL: tuy n d ng và b trí; đào t o; h th ng ti n l ng, th ng, phúc

l i, th i gian làm vi c, Các KPI đánh giá t ng h p k t qu QTNNL g m các KPI

n ng su t và các KPI hi u su t Các s li u này r t h u ích khi c n so sánh v i

m c chu n c a công ty, ngành, khu v c, ho c so sánh v i k t qu n m tr c

nh m xác đ nh v trí c a công ty và đ a ra các gi i pháp hoàn thi n QTNNL Trong

lu n v n này, tác gi s d ng ph ng pháp đánh giá qua các ch s KPI đ đánh giá k t qu QTNNL t i T ng Công ty Du l ch Sài Gòn vì d th c hi n h n các

Hình 1.1: Quy trình th c hi năđánhăgiáăk t qu qu n tr ngu n nhân l c

Có th s d ng nhi u công c khác nhau đ đo l ng, đánh giá k t qu QTNNL

nh : th ng kê s li u, kh o sát thông qua b ng câu h i, ph ng v n, th o lu n nhóm, thông tin ph n h i t khách hàng, các bài ki m tra, tr c nghi m n ng l c, quan sát Trong lu n

v n này, tác gi s d ng các công c : th ng kê s li u k t qu ho t đ ng hàng n m c a

T ng Công ty Du l ch Sài Gòn, kh o sát CBNV T ng Công ty thông qua b ng câu h i,

ph ng v n các chuyên gia là các cán b qu n lý c a công ty

1.3.4 Kinh nghi m v qu n tr ngu n nhân l c c a m t s Doanh nghi p Du l ch

1.3.4.1 Kinh nghi m c a Accor Hotels Group

Accor Hotel Group, t p đoàn kinh doanh khách s n hàng đ u th gi i, đã có m t

t i 92 qu c gia v i h n 4.000 khách s n ti p t c phát tri n, nâng cao uy tín và v th ,

m t trong nh ng chi n l c quan tr ng c a t p đoàn là h ng t i qu n lý và phát tri n

b n v ng m t cách th ng nh t t i t t c các h th ng khách s n do Accor kinh doanh và

qu n lý

H có m t tiêu chu n ph c v chuyên nghi p đ ng nh t trong toàn h th ng trên

kh p th gi i Ng i lãnh đ o đ c đào t o chu n chung này Nh ng khi lãnh đ o m i khách s n trên m i khu v c, h v n d ng v n hóa vùng mi n vào b qu n lý chu n này

H đ c đào t o chuyên nghi p Khách hàng khi đ c ph c v , h có th nh n ra đây là khách s n thu c Accor Hotel Group

Nh ng bài h c v qu n lý d ch v , ch m sóc khách hàng nh : " Lý thuy t ph c v tuy t v i khâu nh y c m",v.v hi n nay c ng đ c nhi u h th ng khách s n nghiên

c u áp d ng

Accor ngày càng kh ng đ nh đ c th ng hi u c a mình, nh ng kinh nghi m v

qu n lý nhân s , đ c bi t công tác ho ch đ nh ngu n nhân l c i u này c ng r t c n thi t

đ i v i các doanh nghi p khách s n Vi t Nam đ nghiên c u, h c t p khi đang có khuynh

h ng v n lên t p đoàn l n, trong xu h ng c nh tranh và h i nh p qu c t

Trong 20 n m ho t đ ng t i Vi t Nam, t p đoàn Accor không ch có nh ng thành công trong ngành du l ch khách s n t i Vi t Nam, mà còn tham gia phát tri n ch ng trình Th c s chuyên ngành qu n lý khách s n Vi t Nam, tài tr h c b ng cho sinh viên theo h c ch ng trình h p tác c a Trung tâm H Pháp, Hà N i và Toulouse II ậ Le Mirail ây là h ng thu hút nhân tài trong t ng lai c a t p đoàn này

1.3.4.2 Kinh nghi m Hilton Hotels Group

T p đoàn Khách s n Hilton là m t t p đoàn khách s n M đ c sáng l p

b i Conrad Hilton vào đ u th k 20

Vào n m 1919, Conrad Hilton mua khách s n đ u tiên Cisco, Texas Khách s n mang tên Hilton đ u tiên đ c xây d ng Dallas n m 1925 T n m 1943, Hilton tr thành m t h th ng khách s n M N m 1949, t p đoàn m khách s n đ u tiên bên ngoài biên gi i M San Juan, Puerto Rico C ng trong n m đó, Hilton mua l i khách

s n Waldorf Astoria thành ph New York N m 1946, t p đoàn niêm y t c phi u New York

Trong nh ng khách s n sang tr ng c a t p đoàn, có th k đ n Beverly Hilton, Cavalieri Hilton Roma, Hilton Athens, Hilton San Francisco, Hilton New York, Hilton Hawaiian Village, Hilton Waikoloa Village, Paris Hilton

T p đoàn Hilton xây d ng m t ch ng trình đào t o trên toàn c u k t h p v n hóa khu

v c chu n m c luôn có s k t h p hài hòa gi a y u t lý thuy t và th c hành nh m xây

d ng n n t ng kinh nghi m cho đ i ng c a t p doàn M t nét đ c thù trong công tác tuy n ch n nhân s c a t p đoàn này đó là các nhà tuy n d ng luôn u tiên đánh giá kinh nghi m th c t h n là ki n th c lý thuy t, đ ng th i thông qua đó đánh giá kh n ng áp

d ng lý thuy t vào công vi c th c t H chú tr ng công tác đánh giá sau khi đào t o Có

h n m t quy trình theo dõi sau đào t o

1.3.4.3 Kinh nghi m Intercontinental Hotels Group

Ngày nay, h u nh m i ng i trên th gi i đ u bi t đ n cái tên Inter Continental

B i đây là t p đoàn khách s n l n, có m t trên 100 qu c gia và vùng lãnh th

T p đoàn Inter Continental Hotels đã tr thành m t th ng hi u n i ti ng, có trên

3650 khách s n t i h n 100 qu c gia và vùng lãnh th Theo công b c a t ch c t v n

“MKG Consuting data” vào tháng 3/2004, InterContinental đã v n lên thành t p đoàn

l n nh t và n m trong t p 20 th ng hi u có m c đ bao ph r ng nh t th gi i

T p đoàn có quy trình phát tri n ngu n nhân l c chi ti t và là chu n chung cho t t

c các khách s n c a t p đoàn H có h th ng phân công công vi c, nhi m v , ph i h p các ngu n l c, kh i x ng các k ho ch kinh doanh và chi n l c phát tri n th tr ng

c c k chuyên nghi p Th c hi n t t các ch ng trình phát tri n nhân s

1.3.4.4 Kinh nghi m c a khách s n Hà N i Daewoo

Khách s n Daewoo hình thành và chính th c đi vào ho t đ ng t tháng 4 n m 1996,

là khách s n 5 sao đ u tiên có quy mô l n t i Hà N i

N m 2003 khách s n Hà N i Daewoo đã đo t gi i khách s n t t nh t Vi t Nam

đ ng th i gia nh p câu l c b các khách s n SRS-WORLDhotels, là m t trong nh ng t p đoàn ti p th và kinh doanh khách s n hàng đ u th gi i

Cu i n m 2007, t p đoàn Kumho Asiana đã mua l i khách s n và tr thành ch s

h u m i Hi n nay, khách s n Hà N i Daewoo đã kh ng đ nh đ c tên tu i c a mình t i

th tr ng Vi t Nam

Có đ c thành t u nh trên, khách s n Hà N i Daewoo đã chú tr ng công tác tuy n d ng nh ng nhân viên có n ng l c, qu n lý có n ng l c lãnh đ o có n ng l c, có kinh nghi m trong vi c đi u hành, qu n lý nhân niên ng th i h ng d n và đào t o nhân viên tuân th nh ng yêu c u c a nhà qu n tr đ t ra b ng các bi n pháp nh đ ng viên, đôn đ c nhân viên làm vi c Bên c nh đó, ng i qu n lý c ng đ c lãnh đ o c a khách s n cho h c t p, nghiên c u ng d ng nh ng ph ng pháp qu n tr ngu n nhân l c

là hình th c kèm t i ch c a các b ph n Các này giúp ti t ki m chi phí đào t o r t l n

và giúp nhân viên m i h i nh p m t cách nhanh nh t v a phù h p v i khách s n v a giúp

s đoàn k t giúp đ nhau trong khách s n

-Nh ng nhân viên c có kinh nghi m cao nh ng trình đ ngo i ng y u đ c khách s n đào t o trình đ ngo i ng i v i nh ng nhân viên có trình đ và kh n ng phát tri n thích h p v i các v trí qu n lý, khách s n chú tr ng v đào t o chuyên môn

qu n lý th c ti n, h đ c m nh d n giao nh ng công vi c mang tính ch t qu n lý đ h phát tri n

- Ph i h p v i các c quan có th m quy n c cán b tham gia các d án phát tri n ngu n nhân l c du l ch Vi t Nam do EU tài tr

- Khách s n đ c bi t quan tâm đ n ch đ đãi ng ây là m t trong nh ng đ ng

c thúc đ ynhân viên làm vi c và t ng s g n bó c a nhân viên khách s n ãi ng c a khách s n đ i v i nhân viên th hi n ch đ l ng th ng

- K ho ch đ nh k nâng l ng cho cán b công nhân viên theo c p b c và theo

th i gian làm vi c c a h đ phù h p v i m t b ng l ng c a ngành Du l ch Vi t Nam

- Có ch đ đãi ng đ c bi t v i cán b qu n lý, giám đ c các b ph n, nh ng không quên quan tâm đ n đ i s ng tinh th n anh em nhân viên nh h i th m h i khi đau

m, giúp đ khi nhân viên g p hoàn c nh khó kh n, đ ng viên khích l tình th n làm vi c

c a h

- Khách s n đã làm đ c cho nhân nhân viên th y r ng h th t s đ c tôn tr ng,

ch không ph i là ng i làm công n l ng, t đó h c ng hi n h t mình và g n bó v i khách s n

K t lu năch ngă1: Ch ng 1 đã trình bày nh ng n i dung c n thi t c a c s lý

lu n v ho t đ ng QTNNL bao g m ho t đ ng ho ch đ nh ngu n nhân l c và các nhóm

ch c n ng QTNNL nh ch c n ng thu hút ngu n nhân l c; ch c n ng đào t o, phát tri n ngu n nhân l c và ch c n ng duy trì ngu n nhân l c Tác gi c ng đ c p đ n ho t đ ng đánh giá k t qu ho t đ ng QTNNL Ngoài ra, đ phân tích đánh giá v th c tr ng ho t

đ ng QTNNL c a T ng Công ty Du l ch Sài Gòn ch ng 2, tác gi đã đ xu t s d ng

các ph ng pháp đánh giá và công c đánh giá phù h p v i đ c đi m ho t đ ng c a T ng Công ty Du l ch Sài Gòn T đó, tác gi s đ ra các gi i pháp kh thi và hi u qu đ hoàn thi n ho t đ ng QTNNL t i T ng Công ty Du l ch Sài Gòn ch ng 3

CH NGă2 PHÂN TÍCH TH C TR NG HO Tă NG QU N TR NGU N NHÂN L C

T I T NG CÔNG TY DU L CH SÀI GÒN

2.1 T ng quan v T ng Công ty Du l ch Sài Gòn

2.1.1 S ăl c v T ng Công ty Du l ch Sài Gòn

- Tháng 08/1975: Thành l p Công ty Du l ch Thành ph H Chí Minh (Saigontourist)

- Tháng 10/1990: H p nh t v i liên hi p Khách s n Nhà hàng Thành ph vào Công

ty Du l ch Thành ph H Chí Minh (Saigontourist)

- Tháng 3/1999: y ban nhân dân Thành ph H Chí Minh quy t đ nh thành l p

T ng Công ty Du l ch Sài Gòn (Saigontourist) trên c s sát nh p nhi u đ n v thành viên, trong đó Công ty Du l ch Thành ph H Chí Minh làm nòng c t

- Tháng 07/2005: Ho t đ ng theo mô hình Công ty m - Công ty con

- Tháng 08/2011: T ng Công ty Du l ch Sài Gòn chính th c chuy n sang ho t đ ng theo mô hình Công ty TNHH m t thành viên ho t đ ng theo mô hình Công ty m - Công

ty con

2.1.2 Quy mô ho tăđ ng c a T ng công ty Du l ch Sài Gòn

Trong nh ng n m qua, T ng Công ty đã t ng b c m r ng và đa d ng hóa các

lo i hình kinh doanh T 7 đ n v thành viên h ch toán đ c l p, 27 thành viên h ch toán

ph thu c, 03 đ n v s nghi p, 16 liên doanh v i đ i tác trong n c, 09 liên doanh v i

đ i tác n c ngoài vào n m 2001 n nay, T ng Công ty đã phát ti n và m r ng thành:

Kh i Công ty m bao g m V n phòng T ng Công ty và 13 đ n v tr c thu c, 03 Công ty con 100% v n T ng Công ty, 06 Công ty con có v n c ph n, v n góp ho c quy n chi

ph i, 69 danh m c đ u t khác có c ph n, v n góp ho c quy n d i m c chi ph i

Các ngành ngh kinh doanh ch y u c a T ng Công ty là d ch v l hành; v n chuy n khách du l ch; d ch v l u trú t i các khu ngh d ng, khách s n; ho t đ ng kinh

doanh m th c t i các nhà hàng, làng du l ch, l h i m th c; các d ch v h tr ph c v khách du l ch H u h t các s n ph m trong khách s n là d ch v Nói đ c phân chia làm

2 lo i :

+ D ch v chính: Là nh ng d ch v không th thi u đ c trong kinh doanh khách

s n và trong m i chuy n đi c a du khách, nó bao g m d ch v l u trú và d ch v n u ng các d ch v này đáp ng nh ng nhu c u thi t y u c a con ng i là n u ng và ng i

v i khách s n thì nó đem l i ngu n doanh thu chính và gi v trí quan tr ng nhát trong các lo i hình kinh doanh c a khách s n Song y u t t o nên s đ c đáo trong s n ph m khách s n l i là s đa d ng và đ c đáo c a d ch v b sung

+ D ch v b sung: Là nh ng d ch v nh m th a mãn nhu c u đ c tr ng và b sung c a khách, là nh ng d ch v t o đi u ki n thu n l i cho vi c l u trú c a khách khách s n c ng nh làm phát tri n m c đ phong phú và s c h p d n c a ch ng trình

du l ch D ch v b sung t o cho khách c m giác không nhàm chán, tho i mái, thích thú khi l u trú t i khách s n, đây là y u t kéo dài th i gian l u trú c a khách t i khách s n

c ng nh quay l i khách s n c a khách

T ng Công ty t p trung ngu n l c đ nâng cao hi u qu ho t đ ng và kh n ng

c nh tranh trong l nh v c khách s n, l hành ng th i c ng s d ng u th c a mình trong các d ch v có liên quan đ đ u t và ki m soát các d ch v h tr , s d ng l i th

đ chuyên môn hóa nh m phát tri n m t cách hi u qu , b n v ng và t i đa hóa n ng l c

c nh tranh trong l nh v c d ch v du l ch

2.1.3 C ăc u t ch c

H i đ ng thành viên g m 05 thành viên, T ng Giám c và 03 Phó T ng Giám

c, K toán tr ng, 03 Ki m soát viên và 07 phòng ban ch c n ng

Hình 2.1 :ăHìnhăs ăđ ăt ăch căT ngăCôngătyăDuăl chăSàiăGòn

(Ngu n: Báo cáo phòng nhân s T ng Công ty Du l ch Sài Gòn)

2.1.4 S n ph m d ch v

S n ph m ch y u c a T ng Công ty là khách s n cao c p, kinh doanh nhà hàng,

d ch v l hàng và các d ch v có liên quan ph c v ch y u cho khách du l ch n c ngoài

đ n tham quan và ngh d ng t i Vi t Nam

Kháchăs n hàng Nhà L ăhành Khuăvuiăch i Khác

5 sao 4 sao 3 sao 2 sao

15

Saigontourist

Công viên

v n hóa m Sen

SCTV

Bình Qu i SECC Cholontourist Golf Viet

Nam Saigontourist

Hospitality College EdenTravel C n Gi

Tourist city

B ng 2.1: T ng h p các s n ph m c a T ng Công ty Du l ch Sài gòn

(Ngu n: Tác gi t ng h p t ngu n n i b T ng Công ty Du l ch Sài Gòn)

2.1.5 Tình hình ho tăđ ng kinh doanh c a T ng công ty Du l ch Sài Gòn

T ng Công ty Du l ch Sài Gòn luôn là doanh nghi p du l ch d n đ u v các m t

n ng su t, ch t l ng và hi u qu kinh t xã h i c a thành ph , ngành du l ch và c n c Trong đó giai đo n t n m 2007 đ n n m 2013, là giai đo n phát tri n m nh m và g t hái đ c nhi u thành công nh t c a Saigontourist M c dù, ho t đ ng kinh doanh b nh

h ng không nh t suy thoái kinh t c ng nh các d ch b nh c a th gi i K t qu c

th đ t đ c nh sau:

Bi uăđ 2.1: K tăqu ăkinhădoanhăSaigontouristăgiaiăđo nă2008-2013

(Ngu n : Báo cáo tài chính T ng Công ty Du l ch Sài Gòn)

B ng 2.2: L i nhu n phơnătheoăl nhăv c c a T ng Công ty Du l ch Sài Gòn

n v tính: T đ ng

N m T ngăl iănhu n L iănhu nătheoăngành

Kháchăs n Nhà hàng L ăhành Khuăvuiăch i Khác

2011 2786 509 283 1436 252 306

(Ngu n: Báo cáo tài chính n i b T ng Công ty Du l ch Sài Gòn)

L i nhu n c a Saigontourist t ng đ u qua các n m Tuy nhiên, l i nhu n n m 2009

t ng so v i n m 2008 là không đáng k vì do nh h ng n ng n c a kh ng ho ng kinh

t Xem xét t tr ng l i nhu n c a t ng ho t đ ng cho th y thu nh p t ho t đ ng l hành chi m t tr ng l n và t ng qua các n m và chi m g n 50% t ng l i nhu n ng th i, l i nhu n t ho t đ ng kinh doanh nhà hàng, khách s n, khu vui ch i và các ho t đ ng kinh doanh khác có xu h ng t ng đ u qua các n m N m 2008, t ng l i nhu n d ch v là 2039

t đ ng nh ng đ n đ n n m 2013 đ t 4022 t đ ng ây là m t tín hi u đáng m ng cho

vi c đ u t đúng h ng c a Saigontourist trong quá trình phát tri n khai

Giai đo n 2008 - 2013 n n kinh t nói chung và ngành du l ch nói riêng do ch u tác đ ng l n b i nh ng di n bi n ph c t p trên th gi i và trong n c nh h ng t i ho t

đ ng kinh doanh ng tr c tác đ ng đó cùng v i môi tr ng c nh tranh gay g t gi a các Công ty Du l ch, Saigontourist đã g p r t nhi u khó kh n trong ho t đ ng kinh doanh

c a mình nh ng Saigontourist v n v n lên hoàn thành m c tiêu và kh ng đ nh m t công

ty đ ng đ u ngành du l ch

2.1.6 Các nhân t nh h ngă đ n công tác qu n tr ngu n nhân l c c a Saigontourist

2.1.6.1 nhăh ng c aămôiătr ng bên ngoài

Khung c nh kinh t : Nh ng n m g n đây n n kinh t ch u nh h ng b i cu c

kh ng ho ng tài chính, tình hình chính tr không n đ nh t i Thái Lan, và tình hình xâm

ph m ch quy n bi n ông c a Trung Qu c và đ c bi t l ng khách Nga t ng đ t bi n tham quan Nha trang làm nh h ng r t nhi u đ n th đ i t ng khách, phân khúc th

tr ng khách c a ngành Du l ch Nh n th c đ c v n đ này, Ban Lãnh đ o T ng Công

ty đã có chính sách khách c ng nh chi n l c kinh doanh phù h p đang l i hi u qu

kinh doanh cao nh t Bên c nh đó T ng Công ty luôn chú tr ng đào t o l i và nâng cao

n ng l c c a đ i ng nhân viên c , áp d ng chính sách l ng th ng c nh tranh đ gi chân nh ng nhân tài

Dân s , l c l ng lao đ ng : Dân s trong n c hi n nay gia t ng nhanh làm gia

t ng l c l ng lao đ ng Tu i th t ng cao, ch t l ng cu c s ng ngày càng cao nhu c u

m t b ph n không nh các doanh nghi p c ph n có v n c a Nhà n c hi n nay Ngh

đ nh s : 51/2013/N -CP : ngh đ nh quy đ nh ch đ ti n l ng, thù lao, ti n th ng đ i

v i thành viên h i đ ng thành viên ho c ch t ch công ty, ki m soát viên, t ng giám đ c

ho c giám đ c, phó t ng giám đ c ho c phó giám đ c, k toán tr ng trong công ty trách nhi m h u h n m t thành viên do nhà n c làm ch s h u làm nh h ng r t nhi u đ n chính sách thu hút nhân s lãnh đ o gi i c a T ng Công ty, không th c nh tranh v i chính sách thu hút nhân tài c a các đ n v kinh doanh Du l ch n c ngoài và các đ n v

c ph n hóa

V n hóa ậ xã h i : M c s ng c a ng i dân trong n c ngày càng đ c nâng cao

có nh h ng nha c u giao l u v n hóa, tìm hi u v v n hóa trong n c c ng nh các

n c trên th gi i làm nh h ng r t l n đ n công tác qu n tr ngu n nhân l c c a T ng Công ty

i th c nh tranh : Các t p đoàn, công ty du l ch n i ti ng trên th gi i đ u t và kinh doanh du l ch ngày càng nhi u Nhu c u c nh tranh nhân s ngày càng gay g t T ng Công ty ph i làm th nào thu hút các nhân viên gi i t các đ i th c nh tranh, nh t là

nh ng đ i th đang c nh tranh tr c ti p v i mình và đào t o cán b công nhân viên c a mình đ cho ch t l ng ph c v c a mình có th c nh tranh v i các t p đoàn, công ty l n này

Khoa h c k thu t : S phát tri n v công ngh thông tin nh hi n nay, s phát tri n khoa h c trên th gi i làm cho hình th c kinh doanh c a các ngành nói chung và Du l ch nói riêng thay đ i r t nhi u H th ng mua tour, đ t phòng trên m ng bán tri n Hình th c thanh toán qua túi ti n đi n t làm cho T ng Công ty ph i có chi n l c kinh doanh phù

h p, đ c bi t ph i đào t o trình đ cán b công nhân viên có k n ng đáp ng đ c hình

th c kinh doanh qua m ng c ng nh k n ng v h th ng thanh toán

Khách hàng : Khách hàng luôn luôn thay đ i trong tình hình hi n nay, m i khách hàng, m i khu v c trên th gi i đ u có s thích, v n hóa khác nhau T ng Công ty ph i nghiên c u t ng đ c đi m và tính cách, nét v n hóa c a t ng dân t c đ đào t o cho nhân viên đem l i phong cách ph v t t nh t T o n t ng v m t đ t n c Vi t Nam xinh

đ p và thân thi n

2.1.6.2 nhăh ng c aămôiătr ng bên trong

S m ng và m c tiêu c a t ch c : M c tiêu c a T ng Công là tr thành t p đoàn

Du lch hàng đ u trong khu v c và trên Th gi i đóng vai trò ch đ o v Du l ch t i Vi t Nam Là t p đoàn Du l ch ho t đ ng n ng đ ng, s n ph m d ch v phong phú, công ngh

hi n đ i, kinh doanh an toàn hi u qu , t ng tr ng b n v ng, đ i ng nhân viên có đ o

đ c ngh nghi p và chuyên môn cao

Chính sách, chi n l c c a t ch c : Nh m đáp ng m c tiêu phát tri n b n v ng,

T ng Công ty đ ra các chính sách, chi n l c h tr đ th c hi n : chi n l c phát tri n

th tr ng, chi n l c phát tri n s n ph m d ch v m i, c i ti n công ngh , nâng cao n ng

l c qu n lý và ch t l ng ngu n nhân l c

V n hóa doanh nghi p : V n hóa doanh nghi p là m t h th ng các giá tr đ c chia s gi a các thành viên trong công ty, th hi n đ c b n ch t c a công ty V i quá trình phát tri n t n m 1975 đ n nay qua g n 40 n m ho t đ ng, T ng Công tyc ng đã xây d ng đ c n n v n hóa cho riêng mình Nên hình thành đ i ng cán b ngành Du

l ch đ c đánh giá trình đ ph c v t t nh t c a Vi t Nam hi n nay

2.2 Phân tích th c tr ng ho tăđ ng qu n tr ngu n nhân l c t i T ng Công ty Du

l ch Sài Gòn

2.2.1 căđi m ngu n nhân l c c a T ng Công ty Du l ch Sài Gòn

i ng ng i lao đ ng c a h th ng T ng Công ty luôn luôn phát tri n c v s

l ng và ch t l ng i u đó ch ng t qua s chi nhánh liên doanh, liên k t trên toàn

kh p các t nh, thành c du l ch đánh giá ch t l ng ph c v hàng đ u hi n nay Vi t Nam Tính đ n ngày 31/12/2013, s lao đ ng c a T ng Công ty là 4712 ng i

n v tính: Tri u đ ng

Bi uăđ 2.2:ăTh ngăkêăs ălaoăđ ngăSaigontouristăgiaiăđo nă2008ă- 2013

(Ngu n : Báo cáo phòng nhân s T ng Công ty Du l ch Sài Gòn)

Trình đ h c v n khá cao, s l ng nhân viên có trình đ đ i h c và trên đ i h c chi m t l cao (22%), thu n l i trong vi c d thích ng v i s phát tri n c a xã h i ngày nay, và có nhi u sáng ki n t t trong kinh doanh Nhân viên có trình đ nghi p v cao

đ c đào t o t i các tr ng Du l ch c ng nh t i Tr ng Trung c p Du l ch - Khách s n Saigontourist

Bi uăđ 2.3:ăTh ngăkêătheoătrìnhăđ ăng iălaoăđ ngăn mă2013

(Ngu n : Báo cáo phòng ph n nhân s T ng Công ty Du l ch Sài Gòn)

2.2.2 Ho chăđ nh ngu n nhân l c

T ng Công ty r t quan tâm công tác ho ch đ nh ngu n nhân l c, nó giúp cho t

ch c xác đ nh rõ kho ng cách gi a hi n t i và đ nh h ng t ng lai v nhu c u nhân l c

c a t ch c, ch đ ng th y tr c đ c các khó kh n và tìm các bi n pháp nh m đáp ng nhu c u nhân l c ng th i, ho ch đ nh ngu n nhân l c giúp cho t ch c th y rõ h n

nh ng h n ch và c h i c a ngu n tài s n nhân l c mà t ch c hi n có Trong ph m vi

lu n v n này, tác gi s phân tích công tác d báo t i T ng Công ty Du l ch Sài Gòn

V d báo kh i l ng công vi c (đ i v i m c tiêu, k ho ch dài h n, trung h n)

ho c xác đ nh kh i l ng công vi c và ti n hành phân tích công vi c (đ i v i m c tiêu,

k ho ch ng n h n): Hàng n m, c n c theo m c tiêu và k ho ch, T ng Công ty xác đ nh

kh i l ng công vi c và t đó th c hi n phân tích công vi c đ có c s xác đ nh nhu c u

s l ng nhân viên Nh ng do ch a làm t t công tác d báo nên T ng Công ty ch a d báo đ c kh i l ng công vi c theo k ho ch dài h n, trung h n Công tác d báo ch a

đ c th c hi n theo khoa h c, phòng nhân s ch a bám sát m c tiêu, chi n l c kinh doanh c a T ng Công ty ng th i, T ng Công ty ch a làm công tác d báo ngu n lao