MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG.PDF

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh hàng ựầu của doanh nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển của doanh ngh

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUỐC TÝ

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Trường ðại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, cùng các Thầy, Cơ đã tận tình truyền đạt kiến thức quý báo trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu của tơi

Xin trân trọng cám ơn lãnh đạo Cơng ty Cổ phần Tập đồn Thiên Long cùng anh chị đồng nghiệp đã hợp tác cung cấp thơng tin và gia đình, bạn bè đã quan tâm cỗ vũ động viên trong quá trình thực hiện luận văn

ðặc biệt tơi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng

đã nhiệt tình, dành nhiều thời gian, cơng sức trong suốt quá trình thực hiện luận

văn

trình bày theo kết cấu và dàn ý của tơi với sự nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài liệu cĩ liên quan đến Cơng ty Cổ phần Tập đồn Thiên Long, đồng thời

được sự gĩp ý hướng dẫn của PGS.TS Hồ Tiến Dũng để hồn tất luận văn

Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Tác giả luận văn

Nguyễn Quốc Tý

TRANG PHỤ BÌA

MỤC LỤC, SƠ ðỒ BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT

MỞ ðẦU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Quá trình phát triển của nguồn nhân lực 6

1.2.1 Trên thế giới 6

1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học 6

1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người 7

1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.2 Ở Việt Nam 10

1.3 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 11

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 11

1.3.1.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực 11

1.3.1.2 Phân tích công việc 13

1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng 14

1.3.2 Nhóm chức năng ñào tạo phát triển 16

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 18

chốt ño lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance

1.5.2 Kinh nghiệm ở Nhật Bản 22

1.5.3 Kinh nghiệm ở Hàn Quốc 22

1.5.4 Kinh nghiệm ở Singapore 23

1.5.5 Những bài học kinh nghiệm 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT đỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP đOÀN THIÊN LONG 26

2.1 Giới thiệu chung về công ty 26

2.1.1 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi 29

2.1.2 Cơ cấu nhân sự 29

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Thiên Long 30

2.1.4 Kết quả hoạt ựộng kinh doanh 31

2.2 Phân tắch thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ựoàn Thiên Long 31

2.2.1 Phân tắch thực trạng công tác thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ựoàn Thiên Long 31

2.2.1.1 Công tác hoạch ựịnh nguồn nhân lực 32

2.2.1.2 Phân tắch công việc 32

2.2.1.3 Quá trình tuyển dụng 32

2.2.2 Phân tắch thực trạng công tác thực hiện chức năng ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ựoàn Thiên Long 34

2.2.3 Phân tắch thực trạng công tác thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ựoàn Thiên Long 37

2.2.3.1 đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 37

2.2.4 Công tác ựo lường kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số

then chốt (KPI) 44

2.3 đánh giá chung 45

2.3.1 Thành tựu ựạt ựược 45

2.3.2 Những tồn tại 46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT đỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP đOÀN THIÊN LONG .49

3.1 Quan ựiểm và mục tiêu hoạt ựộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ựoàn Thiên Long 49

3.1.1 Quan ựiểm 49

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 50

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ựoàn Thiên Long 51

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 51

3.2.1.1 Hoạch ựịnh nguồn nhân lực 51

3.2.1.2 Phân tắch công việc 52

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 55

3.2.1.4 đánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng thu hút nguồn nhân lực 61 3.2.2 Hoàn thiện chức năng ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực 62

3.2.2.1 Hoàn thiện quy trình ựào tạo 63

3.2.2.2 Tổ chức ựánh giá sau ựào tạo 63

3.2.2.3 đánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực 64

3.2.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 65

3.2.3.1 Nội dung và trình tự thực hiện 66

3.2.3.5 Hoàn thiện chế ựộ lương và phúc lợi 74 3.2.3.6 Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật 74 3.2.3.7 đánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng duy

trì nguồn nhân lực 75 3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ hoàn thiện hoạt ựộng quản trị nguồn nhân lực 75

3.2.4.1 Xây dựng hệ thống thông tin giao tiếp trong công ty 75 3.2.4.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang ựậm bản sắc của

Thiên Long 75

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Sơ ựồ 1.2: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp 20

Sơ ựồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 30

Sơ ựồ 2.2: Quy trình tuyển dụng 33

Sơ ựồ 3.1: Quy trình tuyển dụng ựề xuất 57

Bảng 1.1: Nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức ựào tạo 17

Bảng 2.1: kết quả hoạt ựộng kinh doanh

Bảng 2.2: đánh giá kết quả ựào tạo và phát triển của nhân viên 35

Bảng 2.3: Kiểm ựịnh T-test sự hiệu quả công tác ựào tạo giữa lãnh ựạo và nhân viên 36

Bảng 2.4: đánh giá kết quả thực hiện công việc 37

Bảng 2.5: Phân tắch Anova về sự hợp lý trong phương pháp ựánh giá nhân viên theo trình ựộ học vấn 38

Bảng 2.6: Phân tắch sâu Anova về sự hợp lý trong phương pháp ựánh giá nhân viên theo trình ựộ học vấn 38

Bảng 2.7: Kiểm ựịnh T-test về cơ hội thăng tiến giữa lãnh ựạo và nhân viên 39

Bảng 2.8: Phân tắch Anova về sự công bằng trong chắnh sách thăng tiến theo nhóm tuổi 40

Bảng 2.9: Phân tắch sâu Anova về sự công bằng trong chắnh sách thăng tiến theo nhóm tuổi 40

Bảng 2.10: Thống kê mô tả về lương, thưởng và phúc lợi 41

Bảng 2.11: Kiểm ựịnh T-test về sự hợp lý tiền thưởng của công ty giữa lãnh ựạo và nhân viên 42

Bảng 2.12: Kiểm ựịnh T-test chương trình phúc lợi tại công ty theo giới tắnh 43 Bảng 2.13: Số liệu thống kê về quản trị nguồn nhân 44

Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc giám sát bán hàng 53

Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng 55

Bảng 3.3: Vắ dụ về bảng so sánh cặp 71

MỞ đẦU

Trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng ựang chứng kiến sự phát triển như vũ bão của xu hướng toàn cầu hóa, toàn cầu hóa là một quá trình chuyển ựộng

toàn cầu mang tắnh khách quan nếu quan sát ựời sống và xu hướng tiêu dùng của người dân trong những năm gần ựây, có thể thấy rõ toàn cầu hóa ựang hiện diện, tác ựộng ựến ựời sống và công việc kinh doanh của doanh nghiệp

đã ựến lúc chúng ta cần hiểu ựối thủ cạnh tranh không phải là những công ty

trong nước mà là những công ty, tập ựoàn nước ngoài Họ có thể ựến Việt Nam bất

cứ lúc nào đã ựến lúc chúng ta phải nắm bắt ựược những xu hướng của thế giới về công nghệ cũng như tiêu dùng cần phải thấy ựược mối liên hệ, sự ảnh hưởng của nó ựến Việt Nam ựến công việc kinh doanh của chắnh doanh nghiệp

đứng trước xu thế tất yếu của toàn cầu hóa các doanh nghiệp phải tăng sức cạnh tranh, cần sáng tạo và tạo ra giá trị hơn nữa, ựể thực hiện ựược như vậy ựòi hỏi

nhiều yếu tố mà một trong những yếu tố quan trọng ựó là nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh hàng ựầu của doanh nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp, nếu ựược ựào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thường xuyên về ựạo ựức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao ựộng, người lao ựộng hiểu ựược bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao ựộng tăng ựem lại lợi ắch lớn hơn giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Với công ty cổ phần tập ựoàn Thiên Long là ựơn vị sản xuất kinh doanh quy

mô cán bộ nhân viên rộng lớn, nguồn nhân lực ựặc biệt quan trọng như là nhân viên

kỹ thuật tay nghề cao kinh nghiệm lâu năm trong việc sản xuất khuôn mẫu hoặc nhân viên kinh doanh ựã và ựang thành công trong việc phát triển doanh số ở thị

trường trong nước cũng như ngồi nước, nguồn nhân lực này ảnh hưởng rất lớn trong quá trình phát triển của cơng ty

Xuất phát từ thực tế nêu trên, để thực hiện tốt cơng tác quản trị nguồn nhân lực hiện cĩ và thu hút nguồn nhân lực bên ngồi để phát triển tại cơng ty cổ phần

tập đồn Thiên Long là cần thiết, tác giả đã chọn đề tài: “Một số biện pháp hồn

thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần Tập đồn Thiên Long ”

ðề tài tập trung mục tiêu cơ bản sau đây:

- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty

cổ phần tập đồn Thiên Long, qua đĩ làm rõ những vấn đề cịn tồn tại của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần được hồn thiện

cơng ty cổ phần tập đồn Thiên Long

ðề tài chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan hoạt động quản trị nguồn nhân lực

tại cơng ty cổ phần tập đồn Thiên Long

Luận văn sử dụng chủ yếu hai phương pháp để nghiên cứu là phương pháp

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Từ kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của cơng tác thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần tập đồn Thiên Long từ đĩ bổ sung chính sách thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty

Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục số liệu luận văn gồm cĩ 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần tập đồn Thiên Long

Chương 3: Một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần tập đồn Thiên Long

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nhân lực là sức người dùng trong lao ñộng sản xuất, sức lao ñộng là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể con người Thể lực của con người không chỉ bao gồm sức khỏe cơ bắp mà còn là sự dẻo dai của hoạt ñộng thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận ñộng của trí lực Thể lực còn là ñiều kiện tiên quyết ñể duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu ñể chuyển tải tri thức vào hoạt

ñộng thực tiễn biến tri thức thành sức mạnh, do ñó sức mạnh trí tuệ chỉ phát huy ñược lợi thế khi thể lực con người phát triển Còn trí lực là năng lực của trí tuệ, là

sự hiểu biết, trình ñộ chuyên môn, kỹ năng lao ñộng không chỉ do bẩm sinh mà còn phụ thuộc vào quá trình tập luyện, phấn ñấu của mỗi cá nhân

Trong thời ñại ngày nay, con người ñược coi là một tài nguyên ñặc biệt , một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn ñề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm lo ñầy ñủ ñến con người là yếu tố bảo ñảm chắc chắn nhất cho sự phát triển, thịnh vượng của doanh nhiệp ðầu tư cho con người là ñầu

tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững Tóm lại, nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh (Trần Kim Dung, 2011)

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, nhân viên có các năng lực khác nhau, ñặc ñiểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức

công ựoàn ựể bảo vệ quyền lợi của họ, có thể ựánh giá và ựặt câu hỏi với hoạt ựộng của các chắnh trị gia, hành vi của họ có thể thay ựổi phụ thuộc vào chắnh bản thân

họ hoặc sự tác ựộng của môi trường xung quanh Do ựó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt ựộng hoạch ựịnh, tổ chức, lãnh ựạo và kiểm tra kiểm soát các hoạt ựộng có liên quan trực tiếp các vấn ựề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, ựãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007)

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn ựề quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ựộng và nâng cao tắnh hiệu quả của tổ chức

- đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ựiều kiện cho nhân

viên ựược phát huy tối ựa năng lực cá nhân, ựược kắch thắch ựộng viên tại nơi làm việc, trung thành , tận tụy với doanh nghiệp

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chắnh sách và hoạt

ựộng chức năng về thu hút, ựào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức

nhằm ựạt ựược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị ựạt ựược mục

ựắch, kết quả thông qua người khác, nhà quản trị cần nhiều thời gian nghiên cứu giải

quyết các vấn ựề nhân sự hơn các vấn ựề khác ựể làm việc có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc theo ý của mình Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học

các giao dịch với người khác, tìm ra ñược tiếng nói chung của tập thể, biết ñược yêu cầu và nguyện vọng của nhân viên, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, phối hợp nhịp nhàng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể

Quá trình phát triển nguồn nhân lực xét về mặt tổng thể là nâng cao năng lực

xã hội, năng ñộng về thể lực và trí lực qua ñó phát huy hiệu quả ñể phát triển doanh nghiệp

Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao ñộng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn lực

Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan ñiểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao ñộng, ñề cao vị thế và giá trị của người lao ñộng, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và ngưới lao ñộng

Khởi ñầu của vần ñề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự với việc chú trọng ñơn thuần lên các vấn ñề quản trị hành chánh nhân viên, phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt, nhân viên của phòng thường ñược trả lương thấp hơn nhân viên phòng ban khác trong doanh nghiệp Phòng nhân sự thường chỉ thụ ñộng giải quyết các vấn ñề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy ñịnh của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của lãnh ñạo Trong thế kỷ này, quản trị con người trong phạm vi của các tổ chức, doanh nghiệp ñã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo mối quan hệ con người và quản trị nguồn nhân lực, trong ñó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực là ñược sử dụng rộng rãi

Trước khi áp dụng ñịnh mức lao ñộng trên cơ sở khoa học tất cả nhân viên

ñều ñược coi là có năng lực làm việc như nhau, người chủ thuê lao ñộng luôn tìm

biện pháp giám sát kiểm tra chặt chẽ, ñe dọa ñuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, ñược nhiều nhà khoa học khác kế tục và tích cực phát triển ñã mở ñường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng ñịnh mức lao ñộng khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp

Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:

- Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển ñộng và tiến hành loại bỏ các ñộng tác, chuyển ñộng thừa

- Xác ñịnh nhiệm vụ, ñịnh mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc

- Tuyển dụng kỹ càng nhân viên có sức khỏe tốt nhất, sức chịu ñựng dẻo dai và có khả năng phù hợp với từng công việc

- Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý, chức năng này do bộ máy quản lý ñảm nhận, công nhân chỉ hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm

- Sử dụng triệt ñể ngày làm việc, bảo ñảm nơi làm việc có các ñiều kiện cần thiết ñể thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở bảng chỉ dẫn công việc

- Thực hiện chế ñộ trả lương có khuyến khích ñối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ

Phương pháp này ñược áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất và sản lượng lao ñộng, tuy nhiên nhược ñiểm chủ yếu của phương pháp này là không quan tâm ñến quyền lợi người lao ñộng, hạ thấp vai trò của người công nhân

Nghiên cứu của Hawthorne khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh ánh sáng, thời gian làm việc, chu kỳ nghỉ ngơi; ảnh hưởng của nhĩm lên cá nhân, phong cách lãnh đạo và sự thoải mái của cơng nhân đối với năng suất lao động Kết quả cho thấy khơng chỉ cĩ thiết kế cơng việc, cách trả lương, thưởng mà cả yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng năng suất lao

động các yếu tố điều kiện mơi trường làm việc như quan hệ nhĩm, phong cách lãnh đạo… đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là

nguốn gốc nâng cao hiệu quả làm việc

ðồng thời đạo luật Wagner ra đời năm 1935 tại Mỹ cho phép cơng nhân cĩ

quyền tổ chức và thương thảo tập thể các vấn đề về lương và các điều kiện làm việc khác ðạo luật này giúp cho các tổ chức cơng đồn phát triển mạnh và buộc người

sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và chương trình phúc lợi cho cơng nhân

Phong trào các mối quan hệ con người đã gĩp phần cải thiện mơi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao

động và sự thỏa mãn trong cơng việc của cơng nhân Nhược điểm chủ yếu của

phương pháp này là:

- ðơn giản hĩa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức

- Khơng quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân Nhân viên cĩ thể cĩ các

động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc cĩ thể ảnh

hưởng ít hoặc thậm chí khơng ảnh hưởng đến năng suất lao động

- Khơng đánh giá được yêu cầu cơng việc và khơng kiểm tra được ảnh hưởng của cơng việc đối với hành vi của cơng nhân, khơng chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn cơng nhân đạt mục tiêu của tổ chức

- Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác ñược

Từ cuối những năm 1970, vấn ñề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với

sự chuyển ñổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện ñại, vấn ñề quản trị con người trong một

tổ chức, doanh nghiệp không còn ñơn thuần chỉ là vấn ñề quản trị hành chánh nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự

ñược nhấn mạnh Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần thay thế cho quản trị

nhân sự với quan ñiểm chủ ñạo: con người không còn ñơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể giảm giá thành ” sang “ñầu tư vào nguồn nhân lực ñể có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và có hiệu quả hơn” Từ quan ñiểm này quản trị nguồn nhân lực

ñược phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc sau:

- Nhân viên cần ñược ñầu tư thỏa ñáng ñể phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, ñồng thời tạo ra năng suất lao ñộng, hiệu quả làm việc cao và ñóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần ñược thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần ñược thiết lập sao cho có thể kích thích ñược nhân viên phát triển và sử dụng tối ña các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần ñược thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Ở Việt Nam

Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, ñào tạo vấn ñề quản

lý con người trong doanh nghiệp ñược thực hiện trong các môn: tổ chức lao ñộng theo khoa học, ñịnh mức lao ñộng và tiền lương Khi ñó khu vực tư nhân không có

ñiều kiện phát triển, còn trong khu vực quốc doanh, toàn bộ các chính sách nhân sự ñều thực hiện thống nhất theo quy ñịnh và theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà

nước.Những chính sách này của nhà nước ñược thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa “mọi người lao ñộng ñều có quyền ñược làm việc, có quyền có nhà ở” ,

ñào tạo và phát triển ñược thực hiện như quyền lợi ñương nhiên của người lao ñộng, ñặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực

cho xã hội không ñược coi là ñầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên, thể hiện triết lý sâu sắc “cùng làm cùng hưởng” và

“công bằng xã hội” Tuy nhiên, hình thức quản trị nhân sự này ñã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội có nhiều thay ñổi căn bản, các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước Nhà nước ñã phải ñộng viên toàn bộ nguồn lực ít ỏi của mình ñể ñạt ñược mức ñộ an toàn và phúc lợi xã hội cao cho người dân và bù lỗ cho các hoạt ñộng của doanh nghiệp nhà nước

Trong quá trình ñổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý củ Sự chuyển ñổi sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế ñộ tuyển dụng lao ñộng suốt ñời sang chế ñộ lao ñộng hợp ñồng, từ hình thức

ñào tạo và phát triển sang hướng ñầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và

theo thâm niên sang hệ thống chi trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm Tóm lại, quá trình chuyển ñổi trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển ñổi từ hình thức xã hội chủ nghĩa của quản trị nhân sự sang các chính sách

và các hoạt ñộng của các doanh nghiệp ñối với nguồn nhân lực của mình

1.3 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Trong thực tế hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực ña dạng và phong phú tùy theo tình hình ñặc ñiểm cơ cấu , nhân lực, tài chính, khả năng của doanh nghiệp có thể khái quát phân chia các hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu như sau:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn ñề ñảm bảo có ñủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp ðể có thể tuyển dụng

ñúng người ñúng việc trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,

kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác ñịnh

ñược những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn ñặt ra ñối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn ñược các ứng viên tốt nhất cho công việc Do ñó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt ñộng: dự báo và hoạch ñịnh nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực giúp nhà lãnh ñạo thấy phương hướng, cách quản trị nguồn nhân lực của mình, ñảm bảo việc bố trí ñúng người ñúng việc ,

ñúng thời ñiểm và linh hoạt ñáp ứng những thay ñổi của thị trường Hoạch ñịnh

nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực, lập kế hoạch và thực hiện chương trình nhằm ñáp ứng nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp ñể thực hiện công việc ñạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Thông thường quá trình hoạch ựịnh nguồn nhân lực ựược thực hiện theo các

bước sau:

- Phân tắch môi trường, xác ựịnh mục tiêu và chiến lược cho ựơn vị

- Phân tắch hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong ựơn vị

- Dự báo khối lượng công việc

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tắch quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

- Thực hiện chắnh sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực

- Kiểm tra, ựánh giá tình hình thực hiện

Sơ ựồ 1.1 Quá trình hoạch ựịnh nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011)

Phân tắch hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo, xác ựịnh nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tắch cung cầu, khả năng ựiều chỉnh

Chắnh sách

Kế hoạch/

chương trình

Thực hiện:

-Thu hút -đào tạo và phát triển -Trả công và kắch thắch -Quan hệ lao ựộng

Kiểm tra ựánh giá tình hình thực hiện

1.3.1.2 Phân tích công việc

Thực hiện phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác ñịnh ñiều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có ñể nhân viên thực hiện tốt công việc ñó

Khi thực hiện phân tích công việc cần xây dựng ñược hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các ñiều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần ñạt ñược khi thực hiện công việc Còn bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình ñộ học vấn, kinh nghiệm công tác, kỹ năng và ñặc ñiểm thích hợp của nhân viên ñể giải quyết công việc

Quá trình phân tích công việc thường gồm sáu bước như sau:

Bước 1: Xác ñịnh mục ñích của phân tích công việc, từ ñó xác ñịnh hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn

Bước 3: Chọn lựa các phần việc ñặc trưng, các ñiểm then chốt ñể phân tích công việc

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau ñể thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng

Cĩ nhiều nguồn cung cấp ứng viên mà doanh nghiệp cĩ nhu cần tuyển dụng như: nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, thơng qua quảng cáo, thơng qua trung tâm dịch vụ lao động, nhìn chung cĩ hai nguồn cụ thể như sau:

- Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp

Khác với cơng tác đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng trong nội

bộ doanh nghiệp được thực hiện cơng khai , tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng cho tất cả ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp

Ưu điểm của phương pháp này là:

• Nhân viên đã được thử thách về lịng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm cao, ít bỏ việc

• Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc với cương vị mới

• Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo, tạo hiệu suất cao hơn

Hạn chế của phương pháp này là:

• Cĩ thể gây nên hiện tượng chai ỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen cách làm việc củ, thiếu sáng tạo, khơng tạo ra được bầu khơng khí thi đua mới trong doanh nghiệp

• Dễ hình thành các nhĩm “ứng viên khơng thành cơng” từ những người khơng được tuyển chọn, từ đĩ xảy ra tâm lý khơng phục lãnh đạo mới, chia bè phái, mất đồn kết…

- Nguồn ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ nguồn bên ngoài thông qua các hình thức thu hút như sau: thông qua quảng cáo, thông qua trung tâm dịch vụ lao ñộng, thông qua các trường ñại học hay mạng internet…thông thường có mười bước trình

tự như sau:

• Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội ñồng tuyển dụng, nghiên cứu văn bản, quy ñịnh của nhà nước từ ñó xác ñịnh các tiêu chuẩn lựa chọn

• Bước 2: Thông báo tuyển chọn ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và ñầy ñủ trên các phương tiện thông tin báo, ñài, trung tâm dịch vụ lao ñộng, mạng internet

• Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ, sau khi ứng viên nộp hồ sơ thi doanh nghiệp tiếp nhận và thông tin cho ứng viên

• Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt những ứng viên không ñạt tiêu chuẩn mà khi tiếp nhận hồ sơ không phát hiện

• Bước 5: Kiểm tra và trắc nghiệm, nhằm ñánh giá kiến thức cơ bản, khả năng thực hành của ứng viên ñể chọn ứng viên xuất sắc

• Bước 6: Phỏng vấn lần 2, nhằm tìm hiểu ñánh giá ứng viên về kinh nghiệm trình ñộ, ñặc ñiểm tính cách, làm việc tập thể

• Bước 7: Xác minh, ñiều tra nhằm biết thêm trình ñộ, kinh nghiệm của

ứng viên hoặc những công việc ñòi hỏi xác minh thông tin ứng viên thật

chính xác

• Bước 8: Khám sức khỏe nhằm ñảm bảo sức khỏe tốt cho công việc ñược tuyển chọn

• Bước 9: Ra quyết ñịnh tuyển dụng, là bước quan trọng nhất qua các bước tuyển chọn, sau khi hoàn tất việc thương thảo về các ñiều kiện làm việc

ñể ñi ñến ký hợp ñồng chính thức

• Bước 10: Bố trí công việc

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, ñảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình ñộ lành nghề cần thiết

ñể hoàn thành tốt công việc ñược giao và tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược phát

triển tối ña các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và ñào tạo cho nhân viên mới nhằm xác ñịnh năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen công việc của doanh nghiệp ðồng thời doanh nghiệp cũng lập các kế hoạch ñào tạo, huấn luyện và ñào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay ñổi về nhu cầu sản xuất Nhóm chức năng ñào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt ñộng như: hướng nghiệp, huấn luyện, ñào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình ñộ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Hiện nay ba vấn ñề ưu tiên hàng ñầu trong ñào tạo và phát triển là: nâng cao chất lượng, ñổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng

- Nâng cao chất lượng nhằm ñáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và yêu cầu cạnh tranh của thị trường

- ðổi mới công nghệ cần thiết ñược tiếp tục ñào tạo do tốc ñộ phát triển

nhanh chóng của công nghệ, khoa học kỹ thuật giúp doanh nghiệp không

Bảng 1.1 Nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức ñào tạo

Nội dung Câu hỏi Trả lời Mục ñích Mục ñích ñào tạo là gì?

Trách nhiệm Ai chịu trách nhiệm ñào tạo, kinh phí ñào tạo?

Ai có thẩm quyền quyết ñịnh ñào tạo, chi phí ñào tạo?

Lựa chọn

người tham

gia ñào tạo

Nguyên tắc, tiêu chí tuyển chọn người tham gia ñào tạo?

Thông tin, quy trình cạnh tranh công bằng ñể tuyển chọn người ñào tạo là gì?

Nguồn kinh

phí

Quy chế chi hoạt ñộng ñào tạo của doanh nghiệp thế nào?

Cung cấp kinh phí ñào tạo và xác ñịnh về ñối tượng, quy chế sử dụng nguồn này?

Doanh nghiệp lưu trữ thông tin các nội dung:

-chi phí các khoản: học phí, ñi lại, lưu trú…?

-Thời gian, nội dung ñào tạo thế nào?

-Kết quả ñào tạo thế nào?

Lựa chọn

nhà cung cấp

dịch vụ

Ai tham gia tuyển chọn, ai sẽ quyết ñịnh sau cùng?

Quy trình, tiêu chí tuyển chọn như thế nào?

ựào tạo

Tổ chức khóa

ựào tạo

Thời gian, ựịa ựiểm tổ chức thế nào?

Phân công ai chịu trách nhiệm phụ trách lớp ựào tạo?

đánh giá kết

quả ựào tạo

Tiêu chắ ựánh giá như thế nào?

đánh giá thế nào cho chắnh xác?

(Nguồn:Trần Kim Dung,2011)

Nhóm chức năng này chú trọng ựến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kắch thắch, ựộng viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao

ựộng tốt ựẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kắch thắch, ựộng viên liên quan ựến các chắnh sách và các hoạt

ựộng nhằm khuyến khắch, ựộng viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, hoàn

thành công việc với chất lượng cao Việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chắnh sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, ựánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt ựộng quan trọng nhất của chức năng kắch thắch ựộng viên

Chức năng quan hệ lao ựộng liên quan ựến các hoạt ựộng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký hợp ựồng lao

ựộng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao ựộng, giao tế nhân viên, y tế, bảo hiểm và

an toàn lao ựộng Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao ựộng sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khắ tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt ựẹp vừa làm cho nhân viên ựược thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các nội dung chắnh sau:

- đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên: nhằm cung cấp thông tin phản

hồi ựể nhân viên biết ựược mức ựộ hoàn thành nhiệm vụ, kịp thời khắc phục sai lầm, kắch thắch ựộng viên nhân viên có sáng kiến mới, hoàn thành tốt công việc

Trình tự ựánh giá nhân viên ựược thực hiện qua các bước như sau:

Ớ Bước 1: Xác ựịnh yêu cầu cơ bản cần ựánh giá

Ớ Bước 2: Lựa chọn phương pháp ựánh giá phù hợp

Ớ Bước 3: Huấn luyện nâng cao năng lực cho các nhà lãnh ựạo và những người làm công tác ựánh giá về kỹ năng ựánh giá công việc thực hiện của nhân viên

Ớ Bước 4: Thảo luận cùng nhau góp ý hoàn chỉnh nội dung ựánh giá trong tập thể doanh nghiệp

Ớ Bước 5: Thực hiện ựánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Ớ Bước 6: Thảo luận giữa tập thể nhân viên và lãnh ựạo về kết quả ựánh giá

Ớ Bước 7: Từ cơ sở kết quả ựánh giá xác ựịnh mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

` Khi thực hiện ựánh giá nhân viên cần tránh những sai lầm thường gặp như: tiêu chuẩn không rõ ràng, xu hướng thái quá, xu hướng trung bình, ựịnh kiến Nhà lãnh ựạo cần tránh ba ựiều: không có khả năng phê bình, không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi, phê phán khả năng thay vì cần phê phán các sự việc, vấn ựề

cụ thể Trả công cho người lao ựộng: ngày nay, khi cuộc sống của người lao ựộng

ựược cải thiện rõ rệt, trình ựộ chuyên môn ựược nâng cao, người lao ựộng không chỉ

muốn ựược lương cao xứng ựáng gồm các yếu tố vật chất như: lương cơ bản,

thưởng, trợ cấp, phúc lợi mà còn các yếu tố phi vật chất như cơ hội thăng tiến, ñược làm công việc thách thức, thú vị

Việc trả công cho người lao ñộng không chỉ trả lương cao mà còn phải ñảm bảo tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp, khi nhân viên cảm thấy doanh nghiệp trả lương không công bằng họ thường cảm thấy khó chịu, chán nản và thậm chí muốn rời khỏi doanh nghiệp Tính công bằng trong việc trả lương thể hiện không chỉ ở sự công `bằng giữa những nhân viên cùng thực hiện công việc, có kết quả tương ñương, không phân biệt giới tính, màu da…mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức ñộ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương ñương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau của doanh nghiệp

Về hình thức trả lương thông thường có ba hình thức cơ bản là: trả lương theo thời gian, trả luơng theo nhân viên và trả lương theo kết quả công việc thực hiện Ngoài việc trả công cho người lao ñộng, doanh nghiệp còn áp dụng các hình thức kích thích khác nhau như: trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ, trả lương khoán theo nhóm, tiền hoa hồng, thưởng theo năng suất chất lượng, kế hoạch chia lời

Sơ ñồ 1.2 : Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp (Trần Kim Dung,

2011)

Lương cơ bản Phụ cấp Thưởng

Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị ðiều kiện làm việc

Cơ cấu

hệ thống

trả công

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

1.4 Thực hiện ñánh giá kết quả công việc qua các chỉ số then chốt ño lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators KPI)

Chỉ số then chốt ño lường kết quả công việc có nghĩa là chỉ số ñánh giá thực hiện công việc, công cụ ño lường, ñánh giá hiệu quả công việc ñược thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu ñịnh lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt ñộng của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

KPI là một công cụ hiện ñại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh ñạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành ñộng cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân, do ñó KPI áp dụng cho nhiều mục ñích: quản

lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, hay cá nhân cần ñạt ñược ñể ñáp ứng yêu cầu chung KPI là cơ sở ñể nhà quản lý ñánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và ñưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên

Khi thực hiện tốt công tác ñánh giá kết quả công việc qua các chỉ số then chốt sẽ giúp nhà quản lý có một số thông tin thuận tiện như sau:

- Có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục ñích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách rất nhanh

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào ñó

- ðưa ra các chỉ tiêu có thể ño lường ñược nên việc ñánh giá thực hiện

công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất

ñồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo ñộng lực phấn ñấu cho nhân

viên

- Các quyết ñịnh có thể ñược thực hiện nhanh hơn khi có những ño lường nhận thấy ñược và chính xác ñi kèm theo

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực một số nước trên thế giới

Nguồn nhân lực ñược thực hiện theo chính sách dài hạn với nguồn kinh phí dồi dào ñến từ chính phủ, công ty, tổ chức phi chính phủ và các tổ chức khác tạo

ñiều kiện thuận lợi cho việc trang bị cơ sở vật chất cũng như thu hút giảng viên giỏi

và các chương trình quỹ học bổng, hỗ trợ sinh viên phong phú ñã ñào tạo sinh viên

có chất lượng tốt

Về việc phát triển nguồn nhân lực, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực Chiến tranh thế giới thứ hai ñã mang lại cho nước Mỹ cơ hội thu hút nguồn chất xám rất lớn, ñó là rất nhiều các nhà khoa học, nhà nghiên cứu giỏi từ Châu Âu

và nhiều nước khác ñã nhập cảnh vào Mỹ Vì thế hiện nay Mỹ là một trong những nước có nhiều nhà khoa học hàng ñầu thế giới trong nhiều lĩnh vực

Nhật Bản là một trong những nước ñi ñầu trong phát triển nguồn nhân lực Xuất phát từ việc xác ñịnh rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, ñể phát triển, chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản, chính phủ nước này

ñã ñặc biệt chú trọng tới giáo dục ñào tạo, thực sự coi ñây là quốc sách hàng ñầu

Chính phủ ñã thực hiện chương trình giáo dục ñối với cấp tiểu học và trung học cơ

sở là bắt buộc; tất cả học sinh trong ñộ tuổi từ 6 ñến 15 tuổi ñược học miễn phí Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi ñỗ vào các trường ñại học, cao ñẳng ở nước này ngày càng nhiều và Nhật Bản ñã trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới

Về quản lý và duy trì nguồn nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế ñộ lên lương

và tăng thưởng theo thâm niên Nếu như ở nhiều nước phương tây, chế ñộ này chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích cá nhân, thì ở Nhật Bản, hầu như không có trường hợp cán bộ trẻ tuổi, ít tuổi nghề lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm

Tại Hàn Quốc, chính sách giáo dục ñược xây dựng phù hợp với ñòi hỏi của nền kinh tế Chính phủ Hàn Quốc chủ trương xóa mù chữ cho toàn dân và tiếp tục

phát triển mở rộng như: phát triển giáo dục hướng nghiệp trong các trường trung học , các trường dạy nghề kỹ thuật, ñẩy mạnh hoạt ñộng nghiên cứu và giáo dục trên lĩnh vực khoa học cơ bản và công nghệ, nâng cao chất lượng giáo dục và học suốt ñời ðặc biệt Hàn Quốc thực hiện cải cách giáo dục với mục tiêu tái cấu trúc

hệ thống giáo dục hiện có thành một hệ thống giáo dục mới, bảo ñảm cho người dân

ñược học suốt ñời

Bên cạnh ñó, chính phủ thực hiện chiến lược tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường ñại học và các cơ sở nghiên cứu; nâng cao trình ñộ sử dụng và quản lý nguồn nhân lực, xây dựng hệ thống ñánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng

và công việc, xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát triển nguồn nhân lực; xây dựng và phát triển thị trường tri thức

Singapore ñã áp dụng linh hoạt chính sách giáo dục và luôn hướng ñến khả năng, sở thích cũng như năng khiếu của từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao nhất tiềm năng của mình Triển khai ứng dụng các tiến bộ của khoa học công nghệ mới vào giảng dạy ðể thu hút sinh viên quốc tế ñến học tập, chính phủ Singapore tạo mọi ñiều kiện thuận lợi cho du học sinh quốc tế, chi phí học tập vừa phải, môi trường học tập hiện ñại, các ngành nghề ñào tạo ña dạng Singapore chỉ

ñầu tư vào rất ít trường công lập ñể có chất lượng mẫu mực, có chính sách tín dụng

thích hợp ñể thu hút ñào tạo nhân tài ðối với khối ngoài công lập, Chính phủ tạo

ñiều kiện ñể phát triển, khuyến khích việc liên thông, liên kết với nước ngoài, mời

gọi các trường ñại học quốc tế

Trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số quốc gia trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:

-Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có tính chất dài hạn và phong phú phụ thuộc vào tình hình cụ thể ñặc ñiểm văn hóa dân tộc, mức ñộ linh hoạt, thay ñổi phù hợp nhu cầu phát triển nguồn nhân lực

-ðể có nguồn nhân lực dồi dào và có khả năng ñáp ứng nhu cầu cho công việc thì công tác thu hút và ñào tạo nguồn nhân lực ñóng vai trò hết sức quan trọng,

công tác ñào tạo cần thực hiện sớm và lâu dài ñể cung cấp nguồn nhân lực có ñầy

ñủ kiến thức văn hóa và chuyên môn cao

-Nhà nước cần phải có chính sách phù hợp hỗ trợ các trường nâng cao hơn nữa chất lượng ñào tạo triển khai thực tế các nghiên cứu mới, kết hợp doanh nghiệp tạo việc làm với các chế ñộ lương bổng phù hợp ñể duy trì và phát triển nguồn nhân lực dồi dào ñáp ứng nhu cầu công việc trong tương lai

TĨM TẮT CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1 đã giới thiệu các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, vai trị nguồn nhân lực, quá trình phát triển nguồn nhân lực; các nội dung của phát triển nguồn nhân lực như thu hút , đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực, đồng thời đã cung cấp kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực một số quốc gia và rút ra kinh nghiệm phát triển, với nội dung trên là cơ sở lý luận và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần tập đồn Thiên Long ở chương 2 và các biện pháp đề xuất phát triển nguồn nhân lực ở chương 3 tiếp theo

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ðỒN THIÊN LONG

Tên doanh nghiệp: Cơng ty Cổ phần Tập đồn Thiên Long

Trụ sở chính đặt tại Lơ 6-8-10-12 ðường số 3, Khu cơng nghiệp Tân Tạo, Phường Tân Tạo, Quận Bình Tân, Tp.HCM

Ngành nghề kinh doanh bao gồm:

- Sản xuất và mua bán văn phịng phẩm, dụng cụ học sinh, đồ dùng dạy học bằng nhựa, hàng nhựa gia dụng In lụa, ép nhũ trên bao bì và sản phẩm của cơng ty Mua bán máy mĩc, trang thiết bị phục vụ ngành sản xuất của cơng ty

- Sản phẩm của cơng ty: Với hàng trăm mẫu thiết kế độc quyền phục vụ cho

thị trường, Thiên Long luơn là đơn vị tạo đột phá về mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng trong ngành bút viết và văn phịng phẩm tại Việt Nam Sản phẩm Thiên Long

được người tiêu dùng trong và ngồi nước tin dùng Thiên Long là thương hiệu được người tiêu dùng nghĩ đến đầu tiên khi cĩ nhu cầu sử dụng sản phẩm bút viết

và văn phịng phẩm tại Việt Nam hiện nay

Các dịng sản phẩm cụ thể như sau:

- Sản phẩm cao cấp: bút bi, bút Butter Gel, bút lơng bi, bút chì…

- Bút viết: bút bi, bút Gel, bút Butter Gel, bút lơng kim, ruột bút,

- Văn phịng phẩm:

+ Bìa/File: bìa lá, File lá, bìa đục lỗ, bìa Acco, bìa cịng, bìa nhẫn… + Dụng cụ văn phịng: bút lơng bảng, bút lơng dầu, bút dạ quang, bút xĩa, kim bấm và bấm kim …

+ Giấy văn phòng

+ Mực in

- Dụng cụ học sinh: bút chì,thước, gôm tẩy, bảng học sinh, hồ dán, tập học

sinh

- Dụng cụ mỹ thuật: bút lông tô màu, sáp màu, sáp dầu, màu nước, bút chì

màu, Poster colors

Thị trường nội ñịa:

Mạng lưới Nhà phân phối Thiên Long phủ ñều 64/64 tỉnh thành trên cả nước với trên 100 Nhà phân phối, hơn 28,000 ñiểm bán hàng, 2 tổng kho tại Miền Nam & Miền Bắc

Các thị trường xuất khẩu:

Châu Âu (Pháp, ðức, Tây Ban Nha, Ý, ðan Mạch, Thổ Nhĩ Kỳ, Ba Lan), Châu Mỹ (Mỹ, Mexico), Châu Á (Nhật, Trung Quốc, Singapore, Philippin, Brunei, Indonesia, Lào, Campuchia), Châu Úc (Úc)

Quá trình hình thành và phát triển:

- Năm 1981: Thiên Long ñược thành lập là một cơ sở nhỏ dạng gia ñình với vài chục công nhân, sản phẩm ñơn giản với quá trình sản xuất thủ công là chính Qua nhiều năm hoạt ñộng, cơ sở dần tích lũy kinh nghiệm, ña dạng hóa mặt hàng sản xuất, ñầu tư thêm nhiều trang thiết bị hiện ñại và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm từ thị trường phía Nam ra ñến các thị trường miền Trung và miền Bắc

- Năm 1996: Công ty TNHH SX-TM THIÊN LONG ñược thành lập, nâng cao năng suất sản xuất, chất lượng và mẫu mã ña dạng phong phú với nhiều trang thiết bị hiện ñại và công nghệ sản xuất tiên tiến nên dần chiếm lĩnh thị trường Bút viết và mở rộng mạng lưới tiêu thụ trên cả nước

- Năm 2005: Công ty TNHH SX-TM Thiên Long ñược cổ phần hoá thành Công ty Cổ phần SX-TM Thiên Long nhằm huy ñộng ñược nhiều nguồn lực cho sự

phát triển của Doanh nghiệp và nâng cao giá trị thương hiệu Thiên Long Về sản phẩm, ngoài sản phẩm Bút viết ựang chiếm tỉ trọng trong tổng dung lượng tiêu thụ trên toàn quốc ngày một cao, trong thời gian này, Thiên Long cũng ựã mang ựến cho người tiêu dùng nhiều sản phẩm văn phòng phẩm ựa dạng và phong phú

- Năm 2008, công ty cổ phần SX-TM Thiên Long phát triển thành tập ựoàn Thiên Long gồm các công ty:

- Công ty cổ phần Tập ựoàn Thiên Long (chuyên sản xuất Bút viết, Văn phòng phẩm, dụng cụ Mỹ thuật và dụng cụ Học sinh)

- Công ty cổ phần Thiên Long Long Thành (chuyên sản xuất các loại Bìa/Files hồ sơ dùng cho văn phòng và học ựường)

- Công ty TNHH Một Thành Viên TM-DV Thiên Long Hoàn Cầu (chuyên kinh doanh Bút viết, Văn phòng phẩm, dụng cụ Mỹ thuật và dụng cụ Học sinh)

Thành tắch nổi bật:

Lượng Cao 12 năm liền (từ 1997 ựến 2008), trong ựó 11 năm liền (từ

1998 ựến 2008) ựược xếp vào TopTen Hàng Việt Nam chất lượng cao

- được người tiêu dùng bình chọn là Thương hiệu số 1 trong ngành Văn

phòng phẩm năm 2008 do Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức

- Bằng khen của Bộ Giáo Dục Ờ đào Tạo ựã có nhiều ựóng góp tổ chức thành công chương trình ỘTiếp sức mùa thiỢ 2002 Ờ 2008

nghiệp chủ lực Tp.HCM năm 2006

Thương Mại và Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế tổ chức

- ðạt giải thưởng Chất Lượng Việt Nam 2008 do Bộ Khoa Học và Công

Nghệ cấp

Phố HCM trao tặng

hiệu tiêu biểu TPHCM và trao tặng giải thưởng Sao Vàng Phương Nam

2008

Gia Về Hợp Tác Kinh Tế Quốc Tế (VietNam– WTO) trao chứng nhận

ñạt Doanh Nghiệp Tổ Chức và Phát Triển Hệ Thống Phân Phối Tốt Nhất

Năm 2008

- Sứ mệnh : Cung cấp văn phòng phẩm, bút viết phục vụ cho việc học và

chinh phục ñỉnh cao tri thức

phẩm ñột phá phục vụ người tiêu dùng, cùng nhau xây dựng cộng ñồng Thiên Long phát triển vững mạnh, mang tính nhân ñạo nhân văn

Tính ñến 31/03/2012, tổng số nhân viên của Thiên Long trên toàn hệ thống là 2,772 cán bộ nhân viên Trong ñó cán bộ nhân viên có trình ñộ từ ðại học và trên

ðại học là 345 người chiếm 12.44 %, trình ñộ Cao ñẳng là 132 người chiếm 4.76

%, trình ñộ Trung cấp, công nhân kỹ thuật là 218 người chiếm 7.86 %, trình ñộ

PTTH là 2,077 người chiếm 74.92 % (Nguồn báo cáo thường niên năm 2011)

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Thiên Long

Sơ ñồ 2.1: cơ cấu tổ chức của công ty

(nguồn: Phòng Nhân sự công ty Thiên Long)

ðẠI HỘI ðỒNG CỔ ðÔNG

HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ

TGð ðIỀU HÀNH

Trưởng Ban Kiểm Soát

Trưởng Ban Kiểm Toán

Phó TGð Quản Trị Chất Lượng

Phó TGð Mua Hàng

Phó TGð Sản Xuất

TGð Thiên Long Long Thành

TGð Thiên Long Hoàn Cầu

TGð Tân Lực Miền Nam

TGð Tân Lực Miền Bắc