MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

Tình hình nghiên cứu của đề tài Mặc dù vấn đề hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các công ty tư vấn thiết kế là rất quan trọng, nhưng theo sự hiểu biết của

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

ĐINH VĂN BÌNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

ĐINH VĂN BÌNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: P G S TS HỒ TIẾN DŨNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Đinh Văn Bình, học viên Cao học – khóa 19 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây là

do chính tôi thực hiện

Cơ sở lý thuyết và những trích dẫn được trình bày trong luận văn đều có ghi nguồn tài liệu tham khảo từ sách, các báo cáo khoa học, các nghiên cứu hay các bài báo Dữ liệu phân tích trong luận văn gồm các thông tin thứ cấp được lấy từ các nguồn tài liệu đáng tin cậy và các thông tin sơ cấp được thu thập từ kết quả khảo sát cán bộ nhân viên trong công ty Quá trình thu thập, phân tích, xử lý số liệu và ghi lại kết quả này do chính tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn khoa học của thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng

Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi được rút ra từ trong quá trình học tập, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 Tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm 2013

Học viên

Đinh Văn Bình

Xin gởi lời tri ân đến Quí Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào tạo Sau Đại học và các Thầy Cô đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm quý báu để tôi hoàn thành khóa học và hoàn thiện bản thân

Xin gửi lời tri ân tới ban lãnh đạo và và anh chị đồng nghiệp trong công ty đã giúp đỡ, hỗ trợ, động viên, khuyến khích tôi hoàn thành luận văn

Kính chúc Quý Thầy Cô, gia đình, đồng nghiệp và bạn bè dồi dào sức khỏe

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

7 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG I 5

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7

1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13

1.1.5 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 17

1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 18

1.1.7 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 18

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành tư vấn thiết kế điện 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2 22

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 22

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 22

2.1.1 Giới thiệu về công ty 22

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 22

2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu 23

2.1.4 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.5 Cơ cấu tổ chức và quản lý 25

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh 26

2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 27

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 27

2.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động. 27

2.2.1.2 Thống kê về cơ cấu lao động 27

2.2.1.3 Thống kê về trình độ lao động 28

2.2.1.4 Thống kê về độ tuổi lao động 28

2.2.1.5 Thống kê về thâm niên công tác 29

2.2.2 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực 29

2.2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty 30

2.2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 30

2.2.3.2 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực.32 2.2.3.3 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 36

2.2.3.4 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại công ty 39

2.3 Đánh giá chung 50

2.3.1 Thành tựu đạt được 50

2.3.2 Những tồn tại 51

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 53

CHƯƠNG 3 54

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 54

3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển 54

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty 54

3.1.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực 54

3.1.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 55

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 56

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện thức năng thu hút nguồn nhân lực 56

3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 56

3.2.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 57

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 59

3.2.1.4 Hoàn thiện công tác phân công, bố trí, đề bạt thăng tiến 63

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nhân lực .65

3.2.2.1 Xác đinh nhu cầu đào tạo 65

3.2.2.2 Tổ chức đánh giá sau đào tạo 68

3.2.2.3 Hoàn thiện quy trình đào tạo 69

3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 70

3.2.3.1 Hoàn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 70

3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ tiền lương và chính sách phúc lợi 73

3.2.3.3 Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật 78

3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 78

3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin giao tiếp 78

3.2.4.2 Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp 79

3.2.4.3 Đầu tư phát triển công nghệ quản lý 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

EVN: Tập đoàn điện lực Việt Nam

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8

Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp 17

Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 20

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 26

Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 60

Hình 3.2: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo đề xuất 66

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PECC3 từ năm 2007-2011 26

Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động từ năm 2007-2011 27

Bảng 2.3: Thống kê về cơ cấu lao động 27

Bảng 2.4: Thống kê về độ tuổi lao động 28

Bảng 2.5: Thống kê về thâm niên công tác 29

Bảng 2.6: Thống kê về sự thỏa mãn phân công và bố trí công việc 35

Bảng 2.7: Chi phí đào tạo giai đoạn năm 2007-2011 36

Bảng 2.8: Thống kê mức độ thỏa mãn về công tác đào tạo và phát triển 38

Bảng 2.9: Thống kê mức độ thỏa mãn về đánh giá kết quả thực hiện công việc 40

Bảng 2.10: Thống kê mức độ thỏa mãn về đề bạt thăng tiến 41

Bảng 2.11: Thống kê mức độ thỏa mãn về lương, thưởng 45

Bảng 2.12: Thống kê mức độ thỏa mãn về chế độ phúc lợi 46

Bảng 2.13: Thống kê sự thỏa mãn về thông tin, giao tiếp 48

Bảng 2.14: Thống kê về sự thỏa mãn về môi trường, không khí làm việc 49

Bảng 2.15: Thống kê mức độ thỏa mãn với cảm nhận gắn kết với tổ chức 50

Bảng 3.1: Kết quả dự báo nhân lực của PECC3 đến năm 2020 57

Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo tại PECC3 đến năm 2020 67

Bảng 3.3: Bảng hệ số hoàn thành công việc theo kết quả thực hiện công việc (đề xuất) 74

PHỤ LỤC

Phụ lục số 01 1

Phụ lục số 02 5

Phụ lục số 03 12

Phụ lục số 04 25

Phụ lục số 05 33

Phụ lục số 06 41

Phụ lục số 07 42

Phụ lục số 08 43

Phụ lục số 09 44

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 (PECC3) được cổ phần hóa từ năm

2007, tiền thân là Công ty Tư vấn xây dựng điện 3 là một trong 4 đơn vị trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam chuyên tư vấn, thiết kế các công trình điện Trong 33 năm hình thành và phát triển của mình, đã đóng góp lớn cho sự phát triển của đất nước, góp phần vào thực hiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, đã tham gia thiết kế và giám sát nhiều công trình trọng điểm của quốc gia như: đường dây 500KV Bắc – Nam, trạm 500 KV, nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 1 và 2 , nhà máy nhiệt điện Phú Mỹ, thủy điện Đồng Nai 3, 4, 5, điện gió Bình Thuận, nhà máy điện hạt nhân Ninh Thuận 1

Những năm gần đây, do việc nguồn cung điện không đáp ứng đủ cầu trong giai đoạn hiện nay, vốn đầu tư để phát triển ngành điện càng được quan tâm và ưu tiên Do đó đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành này, trong đó đặc biệt là các công ty tư vấn thiết kế điện vì công tác tư vấn thiết kế bao giờ cũng phải đi trước một bước

Cùng với những cơ hội này, Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 cũng đang đối mặt với không ít những khó khăn, vì việc cạnh tranh ngày càng gay gắt Đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO và sự hội nhập với nền kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng, các rào cản thương mại dần được gỡ bỏ Vì vậy, Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 đã bộc lộ những hạn chế và khuyết điển trong khả năng cạnh tranh với công ty nước ngoài và đặc biệt trong việc cạnh tranh với các công ty tư vấn trong ngành điện (gồm Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1; 2 và

4 trực thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam)

Để Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 phát triển và vươn lên trong quá trình hội nhập, đồng thời có khả năng cạnh tranh với các công ty tư vấn thiết kế trong ngành Một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất trong các công ty

tư vấn thiết kế đó là nguồn nhân lực- tài sản quý của các công ty tư vấn thiết kế Vì sản phầm của các công ty tư vấn thiết kế là sản phẩm đặc thù mang hàm lượng chất

xám lớn Vì vậy việc cạnh tranh giữa các công ty để thu hút nhân tài- nguồn chất xám cũng càng gay gắt Công ty nào có chính sách đãi ngộ người lao động tốt thì công ty đó sẽ dễ dàng thu thút được người tài, để đem lại lợi thế cho công ty

Trước những thách thức về việc thu hút nhân tài, để giúp công ty phát triển bền vững, thì cần có một chính sách đối với người lao động tốt và môi trường làm

việc tốt để thu hút Đó cũng là lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “ Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3” Với hy vọng đóng góp vào việc nâng công tác quản trị nguồn nhân lực, góp

phần thu hút và giữ được người tài, để giúp Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện

3 phát triển bền vững trong thời kỳ mới

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Mặc dù vấn đề hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các công ty tư vấn thiết kế là rất quan trọng, nhưng theo sự hiểu biết của tác giả thì tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 chưa có một báo cáo hay đề tài tập trung vào vấn đề này, trên thực tế chỉ có những kế hoạch, những đề xuất riêng lẻ Trong luận văn này, ngoài việc kế thừa có chọn lọc những kết quả, những đề xuất

đã có, luận văn bổ sung thêm về lý luận, những kiến nghị mới, phù hợp với tình hình thực tiễn và xu hướng phát triển

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm đạt những mục tiêu sau:

- Nghiên cứu tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 Làm rõ những tồn tại trong công tác này và

sự cần thiết phải thay đổi nó

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn ngân lực thông qua các chức năng thu hút, bố trí, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3

Đề tài chỉ sử dụng các thông tin liên quan đến các hoạt động của công ty như tư vấn thiết kế các công trình nguồn điện gồm: nhiệt điện, thủy điện, trạm biến

áp, đường dây tải điện, lưới điện có cấp điện áp từ 15KV trở lên và các công trình năng lượng mới

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở sử dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sáng, phân tích các thông tin thứ cấp và sơ cấp có liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 Các số liệu được xử lý trên phần mềm tin học là: EXEL và SPSS 16.0

- Thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các nguồn: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, các tài liệu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, mạng internet, báo chí, chính sách cùa Nhà nước, diễn đàn liên quan đến đề tài

- Thông tin sơ cấp thu được thông qua khảo sát điều tra mẫu nghiên cứu do tác giả thực thiện tại công ty

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu của luận văn có những ý nghĩa sau:

- Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây Tư vấn xây dựng điện 3 với phương pháp quản lý hiện đại làm thay đổi nguồn lực lao động

cả về lượng và chất Góp phần thu hút và giữ được người tài

- Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty là cơ sở hỗ trợ cho Ban lãnh đạo ra quyết định về những thay đổi và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển công ty

- Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn là tiền đề phục

vụ cho chiến lược quản trị nguồn nhân lực lâu dài để công ty phát triển bền vững

Luận văn mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay vào thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Chương II: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

Tư vấn xây dựng điện 3

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quát về nghiên cứu gồm: mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu Chương 1 này sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực vốn là con người, là một dạng tài nguyên đặc biệt, được nhiều tác giả nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh khác nhau Do vậy sẽ có nhiều khái niệm, nhiều quan điểm khác nhau, tác giả xin được lần lượt đưa ra một số khái niệm của các tác giả như sau:

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

“nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả mọi người thực hiện các hoạt động của tổ chức “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2007” [5]

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp

“nguồn: Quản trị học, 2007” [4]

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu những thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn ngân lực của doanh nghiệp Do đó, nguồn nhân lực được đề cập ở nghiên cứu này tác giả thiên về góc độ vi mô trong doanh nghiệp, được hiểu là lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970 của thế kỷ trước, vấn đề cạnh tranh gay gắt đã xuất hiện trên thị trường Theo đó là quá trình sản xuất thay đổi nhanh chóng từ sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo theo các công nghệ

kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu

ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không chỉ là đơn thuần mang tính hành chính giữa lãnh đạo và nhân viên Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị không còn riêng của trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây Việc bố trí đúng người đúng việc

là vấn đề quan trọng nhằm nâng cao được hiệu quả sử dụng con người để nâng cao năng suất lao động Và cũng từ đây mà thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự

Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực “nguồn: Quản trị học, 2007” [4]

Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức “nguồn: Quản trị học, 2002” [11]

Trước áp lực cạnh tranh ngày cáng khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người lao động, nguồn nhân lực thực sự trở thành tài sản quý báu của tổ chức Đầu tư cho nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có hiệu quả sẽ mang lại lợi ích

to lớn cho doanh nghiệp Chính sự thỏa mãn của nhân viên từ tinh thần đến vật chất

sẽ kích thích nhân viên phát triển và phát huy tối đa các khả năng của họ Từ đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực phải đạt được hai mục tiêu là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Như vậy: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

1.2.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

Tác giả xin tóm tắt nội dung của từng chức năng trong nhóm này như sau:

Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Thơng thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh

doanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trang quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra

chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 3: Dự báo khối lượng cơng việc (đối với dài hạn, trung hạn) hoặc xác định

khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối với ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)

hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với

các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

của doanh nghiệp trong bước năm

Bước 7: Kiểm điểm, đánh giá tình hình thực hiện

Phân tích môi

trường, xác định

mục tiêu, lựa

chọn chiến lược

Dự báo/phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch/

chương trình

Thực hiện:

- Thu hút

- Đào tạo và P.T

- Trả công và kích thích

- Quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

“nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông số cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Quá trình tuyển dụng

Tuyển dụng là quy trình thu hút các cá nhân phù hợp một cách kịp thời, đủ

về số lượng và khuyến khích họ nộp hồ sơ dự tuyển vào làm các công việc ở một tổ chức

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu

kỹ các văn bản, quy đinh của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng, từ đó xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng: ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ trên các phương tiên thông tin như báo, đài, trung tâm dịch vụ việc làm, trước cổng doanh nghiệp

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: sau khi đăng thông tin tuyển dụng các ứng viên nộp hồ sơ thì doanh nghiệp tiếp nhận và thông tin cho ứng viên

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: nhằm loại bớt các ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: nhằm đánh giá kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ và tính khéo léo của ứng cử viên để chọn được những ứng cử viên xuất sắc

Bước 6: Phỏng vấn lần hai: nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về kinh nghiệm, trình

độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa động

Bước 7: Xác minh, điều tra: nhằm biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng cử viên hoặc những công việc đòi hỏi xác minh thông tin về ứng viên thật chính xác

Bước 8: Khám sức khỏe: nhằm đảm bảo sức khỏe tốt cho công việc được tuyển chọn

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: là bước quan trọng nhất qua các bước tuyển chọn, sau khi hoàn tất việc thương thảo về các điều kiện làm việc để đi đến ký hợp đồng chính thức

1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên

làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

Hiện nay ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao chất lượng; đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng

- Chương trình nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong kinh tế toàn cầu

- Đổi mới công nghệ cần thiết được tiếp tục đào tạo do quá trình phát triển nhanh chóng của công nghệ, kỹ thuật trong cách mạng công nghiệp đỏi hỏi các doanh nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật và máy tính cho nhân viên của mình để họ không trở lên lạc hậu trong công việc

- Yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú ý đặc biệt tới các hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình Tác giả xin tóm tắt nội dung của từng chức năng trong nhóm này như sau:

Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi các nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện phân tích:

- Phân tích doanh nghiệp: phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

- Phân tích tác nghiệp: phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cân thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển

Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình

và phương pháp đào tạo

Thực hiện quá trình đào tạo bao gồm đào tạo nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

- Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Gồm các hình thức: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ; luôn phiên thay đổi công việc

- Đào tạo ngoài nơi làm việc thông qua phân tích tình huống; trò chơi quản trị; hội thảo; phương pháp đóng vai; mô phỏng được tổ chức bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong

thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Có thể

áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

- Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệp, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo Còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng

công việc giữa hai nhóm để so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, sẽ xác định được mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

- Đáng giá những thay đổi của học viên: đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu

- Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc: đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư

Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại Thông thường, có thể sử dụng hai cách tính chi phí- hiệu quả của đào tạo, giáo dục đó là: theo tổng giá trị hiện thời; theo hệ

số hoàn vốn nội tại

1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ

là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách va các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của các cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp đó là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và

áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ

cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế và bảo hiểm Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khi tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

Thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các nội dung chính sau đây:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động đến cả tổ chức và cá nhân Đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm

cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm cung cấp thông tin phải hồi để nhân viên biết mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mình, giúp nhân viên sửa chữa kịp thời sai lầm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ; kích thích động viên nhân viên khi có sáng kiến mới, hoàn thành xuất sắc công việc:

Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung và và phạm vi đánh giá

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Trả công lao động

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với công việc Ngoài ra, người đi làm không chỉ muốn được trả công cao, mà còn muốn được cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị

Mục tiêu của hệ thống tiền lương nhằm năm mục đích sau: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của pháp luật

- Thu hút nhân viên: Các doanh nghiệp trả lương càng cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và các mức lương thích hợp

- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương tương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

- Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả, cơ

cấu cân đối, hợp lý nhằm tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

- Hiệu quả về mặt chi phí: Trả công không nên vượt quá cao so với thị trường nhằm đảm bảo tính cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Các doanh nghiệp cần phải chú trọng thực hiện yêu cầu mà pháp luật quy định như: mức lương tối thiểu, thời gian và điều kiện lao động, về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, và các chính sách phúc lợi xã hội

Về hình thức trả lương thông thường có ba hình thức cơ bản:

- Trả lương theo thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm

- Trả lương theo nhân viên: nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và đào tạo Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghê cần thiết cho công việc, họ đều được tăng lương

- Trả lương theo kết quả thực hiện công việc: nhân viên được trả lương theo kết quả thực hiện công việc của họ

Ngoài các hình thức trả công cho người lao động đã trình bày ở trên Doanh nghiệp còn áp dụng các hình thức kích thích khác nhau như: tiền hoa hồng, cổ tức,

cổ phiếu

Cơ cấu

hệ thống

trã công

Thù laovật chất

Thù laophi vậtchất

Lương cơ bảnPhụ cấpThưởngPhúc lợi

Cơ hội thăng tiếnCông việc thú vịĐiều kiện làm việc

Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp

“nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

Quan hệ lao động

Duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp vừa tạo ra bầu khơng khí tâm lý

xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với cơng việc của mình

Hoạt động này bao gồm các cơng việc: Ký kết hợp đồng lao động, ký kết thỏa ước lao đơng tập thể, giải quyết tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết

kỷ luật lao động, cải thiện điều kiện, mơi trường làm việc, chăm sĩc y tế, bảo hiểm

và an tồn lao động

1.1.5 Vai trị của quản trị nguồn nhân lực

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên tồn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, cơng việc ngày càng phức tạp, đa dạng

và yêu cầu của cơng việc ngày càng tăng, hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường Vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý để phát triển sản xuất

- Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

- Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong các doanh nghiệp “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

Trong những năm gần đây khi mà nền kinh tế của Việt Nam hội nhập ngày càng sâu với nền kinh tế thế giới, sau khi Việt Nam tham gia vào WTO Thì đã bộc

lộ rõ những hạn chế trong quản trị nói chung và quản trị con người nói riêng, đặc biệt việc sắp xếp nhân sự đứng đầu các tập đoàn kinh tế Nhà nước đã bộc lộ một số yếu kém, dẫn đến mất lòng tin đối với các nhà tài trợ nước ngoài, làm ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Vì vậy, ngay bây giờ Việt Nam cần phải nâng cao hơn nữa việc đào tạo con người và đào tạo thế hệ quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng với yêu cầu phát triển kinh tế của đất nước

1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình

- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của

tổ chức và dần dần có thể đưa ra chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu

cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

1.1.7 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng sau:

- Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

- Ba nhóm chức năng: Thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp, từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

- Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa

cà cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như

hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế- xã hội, trình độ công nghệ

kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh, và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình

Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo- phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục

vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam trong hình 1.3 Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện trong hình 1.3a; mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được trình bày trong hình 1.3b “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

Sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp

Cơ chế tổ chức

Văn hóa

tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực Chính trị, pháp luật Kinh tế, xã hội

Công nghệ, tự nhiên

Mục tiêu QTNNL

Thu hút nhân lực

Đào tạo, phát triển nhân lực

Duy trì Nguồn nhân lực

Hình 1.3a: QTNNL và các yếu tố mơi trường Hình 1.3b: Các yếu tố thành phần chức năng

Hình 1.3: Mơ hình quản trị nguồn nhân lực

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành tư vấn thiết kế điện

- Nguồn cung cấp nhân lực cho ngành bị hạn chế: hiện nay trên cả nước chỉ cĩ bốn Cơng ty Tư vấn thiết kế điện trực thuộc EVN và một Viện năng lượng, phụ trách tư vấn thiết kế tồn bộ các cơng trình điện trên cả nước chính vì thế nên nguồn nhân lực về tư vấn thiết kế điện bị hạn chế Mỗi đơn vị phải tự đào tạo nhân lực cho riêng mình

- Chất lượng đào tạo nhân lực của ngành tư vấn điện chưa tốt: với sự phát triển của các ngành năng lượng mới như năng lượng tái tạo, điện hạt nhân , chương trình đào tạo của các trường đại học ở trong nước khơng theo kịp, chủ yếu chỉ dừng lại ở mức khái quát chưa đi sâu vào từng chuyên ngành Kỹ sư mới ra trường hầu như phải đào tạo lại, kỹ sư lâu năm chưa được đào tạo sâu về năng lượng tái tạo,

- Mức độ luân chuyển cán bộ trong ngành cao: hiện nay cĩ nhiều cơng ty cổ phần

ra đời đầu tư vào ngành điện với chế độ lương thưởng tốt hơn, lơi kéo nhân viên giỏi từ các cơng ty tư vấn thiết kế hiƯn t¹i

- Tính đa dạng về ngành nghề: vì tính đặc thù của ngành tư vấn thiết kế điện liên quan đến nhiều ngành nghề khác nhau, trong một cơng ty tư vấn điện thiết kế điện nhu cầu nhân lực cĩ rất nhiều loại khác nhau như: kỹ sư xây dựng, kỹ sư thủy lợi,

kỹ sư địa chất, kỹ sư trắc địa, kỹ sư điện, kỹ sư cơ điện, kế tốn, quản trị kinh doanh, quản lý dự án, kỹ sư tin học…

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: Khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa, các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực đồng thời nêu nên mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, đưa ra được đặc điểm nguồn nhân lực của ngành tư vấn thiết kế điện

Đây là cơ sở khoa học để giúp phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Chương 2 và Chương 3 của luận văn

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3

2.1.1 Giới thiệu về công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3

Tên tiếng Anh: POWER ENGINEERING CONSULTING JONIT STOCK COMPANY 3

Địa chỉ trụ sở chính: 32 Ngô Thời Nhiệm, P.7, Q.3, TP Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-08)22210875/22210385; Fax: (84-08) 39307938/22210973 Email: info@pecc3.com.vn Website: www.pecc3.com.vn

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Công ty hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần

số 4103008468 do Sở Kế hoạch – Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 17/11/2007

Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty bao gồm:

- Lập quy hoạch các dự án đầu tư, phát triển điện lực

- Lập báo cáo đầu tư, lập dự án đầu tư; lập hồ sơ mời thầu, hồ sơ đấu thầu dự án các nhà máy điện (thuỷ-nhiệt điện-nguồn- điện hạt nhân và lưới điện), dự án xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, dự án năng lượng tái tạo (năng lượng gió, năng lượng mặt trời, khí sinh học, địa nhiệt) dự án đường dây tải điện và trạm biến áp

- Lập hồ sơ đánh giá tác động môi trường

- Thi công khoan phụt bê tông, xử lý nền móng công trình xây dựng

- Khảo sát địa chất xây dựng công trình, thiết kế đo đạc địa hình công trình

- Thiết kế và tính toán thủy văn, quan trắc thủy văn

- Đầu tư xây dựng kinh doanh công trình nguồn điện

- Thiết kế công trình điện năng (nhà máy điện, đường dây tải điện, trạm biến thế); thiết kế công trình thuỷ lợi (đập, đường hầm, cống, kênh tưới, công trình bảo vệ bờ sông);

- Thiết kế tổng mặt bằng xây dựng công trình; thiết kế kiến trúc công trình dân dụng

và công nghiệp; thiết kế kết cấu công trình dân dụng, công nghiệp

- Giám sát thi công xây dựng công trình thuỷ lợi, thuỷ điện; giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp

2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu

Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 là một trong bốn Công ty tư vấn của Tập đoàn Điện lực Việt Nam chuyên thực hiện công tác tư vấn thiết kế các công trình nguồn và lưới điện như: nhà máy nhiệt điện, nhà máy thủy điện, nhà máy điện hạt nhân, điện gió, đường dây tải điện, các trạm biến áp, các công trình năng lượng tái tạo và các công trình công nghiệp khác, bao gồm:

- Điều tra khảo sát địa hình, địa chất, khí tượng thủy văn các dự án nguồn và lưới điện

- Lập quy hoạch phát triển điện lực các tỉnh, thành phố, quận huyện, thị xã, thị trấn, các khu công nghiệp và các trung tâm điện lực

- Tư vấn lập dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, tổng mức đầu tư, bản vẽ thi công và tổng dự toán các công trình nhà máy điện, đường dây tải điện và trạm biến áp từ 15kV đến 500kV

- Tư vấn lập dự án đầu tư, thiết kế, tổng dự toán các công trình năng lượng tái tạo, các công trình dân dụng và công nghiệp khác

- Tư vấn lập hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu và đánh giá thầu mua sắm thiết bị, vật

tư, xây lắp trong nước và quốc tế

- Tư vấn giám sát thi công xây dựng và quản lý dự án các công trình nguồn và lưới điện

- Tư vấn thẩm dịnh các hồ sơ tư vấn như: quy hoạch, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán, bản vẽ thi công

- Kiểm định chất lượng và thí nghiệm vật liệu xây dựng

- Tư vấn nghiên cứu và đánh giá ảnh hưởng của dự án đối với môi trường

- Tư vấn lập kế hoạch bồi thường, tái định cư, kế hoạch phát triển dân tộc thiểu số, qui hoạch tổng thể tái định canh, định cư và phương án đền bù để thu hồi đất cho các dự án nguồn và lưới điện

- Tư vấn thiết kế chế tạo các loại trụ thép và kết cấu bê tông cho các dự án lưới điện

và thông tin liên lạc

- Tư vấn quan trắc dịch chuyển các công trình thủy công của các nhà máy thủy điện

và các công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng

- Đo vẽ giải thửa, lập bản đồ địa chính phục vụ công tác thu hồi và cấp đất xây dựng các công trình

- Tư vấn thiết kế công trình, hệ thống thông tin liên lạc

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh các công trình nguồn điện

2.1.4 Quá trình hình thành và phát triển

Quá trình hình thành:

Tiền thân của công ty là phòng Thiết kế điện trực thuộc Công ty Điện lực Miền Nam (1975), do nhu cầu phát triển nguồn và lưới điện nên ngày 13/2/1979 Bộ Điện và Than đã có QĐ số: 04/ĐT/TCCB thành lập Phân viện Quy Hoạch và Thiết

Kế Điện thay thế Phòng Thiết kế điện của Công ty Điện lực Miền Nam

Ngày 7/5/1986, Bộ Điện Lực có QĐ số: 128/ĐL/TCCB cho đổi tên Phân Viện Quy Hoạch Thiết Kế Điện thành Trung Tâm Năng Lượng trực thuộc Công Ty Điện Lực 2 (tên mới của Công ty điện lực Miền Nam)

Năm 1995 sau khi thành lập Tổng Công ty Điện Lực Việt Nam (1995), Trung Tâm Năng Lượng được tách từ Công ty Điện Lực 2 chuyển về trực thuộc Tổng Công ty Điện Lực Việt Nam theo QĐ số: 429/ĐVN-TCCB-LĐ ngày 24/6/1995

Ngày 7/4/1999 theo QĐ số: 17/1999/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, quyết định cho chuyển Trung Tâm Năng Lượng thành Công ty Tư vấn xây dựng điện 3

Ngày 26/1/2007 theo QĐ số: 335/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, quyết định phê duyệt phương án và chuyển Công ty Tư vấn xây dựng điện 3 thành Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3

Trải qua 33 năm xây dựng và phát triển, Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 đã không ngừng lớn mạnh, luôn hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao

và đã được Nhà nước tặng:

- 01 HC Độc lập hạng 2; 01 HC Độc lập hạng 3; 01 HC Lao động hạng nhất; 01 HC Lao động hạng 2; 03 HC Lao động hạng 3

- Nhiều bằng khen của Thủ tướng Chính phủ và Bộ Công thương

- Trong quá trình hình thành và phát triển, công ty luôn duy trì và không ngừng phát triển công tác tư vấn các dự án nguồn và lưới điện, đây là lĩnh vực truyền thống và

là thế mạnh của công ty Công ty đặc biệt chú trọng nâng cao năng lực chuyên môn, đổi mới công tác quản lý, nâng cao năng suất, hiệu quả và chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất ở tất cả các công đoạn nhằm tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh Mở rộng quan hệ hợp tác với các đơn vị tư vấn chuyên ngành trong

và ngoài nước

2.1.5 Cơ cấu tổ chức và quản lý

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNGHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊTỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

TRƯỞNG PHÒNG TCKT PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐCPHỤ TRÁCH DỰ ÁN LƯỚI ĐIỆN PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHỤ TRÁCH DỰ ÁN THỦY ĐIỆN PHỤ TRÁCH DỰ ÁN NHIỆT ĐIỆN& ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO (IS0)

Phòng Tài chính- kế toán

Văn phòng Công ty

Phòng Tổ chức & nhân sự

Phòng Kế hoạch- kinh doanh

Chi nhánh Công tyï

XN Khảo sát & xây dựng điện

Phòng Dự án lưới Phòng Thiết kế đường dây Phòng Thiết kế trạm Phòng Tư vấn đền bù Chi nhánh Miền Trung

Phòng Thiết kế thủy điện Phòng Cơ điện

Phòng Kỹ thuật khảo sát

Các Ban tư vấn giám sát thủy điện Đồng Nai 3, Đồng Nai 4 và Bản Chát

VP Đại diện tại Hà Nội &

Đoàn Tư vấn KSTK điện Miền Bắc

Phòng Dự án nguồn Phòng Kinh tế dự toán Phòng Máy tính & môi trường Phòng Kỹ thuật & quản lý chất lượng

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của PECC3 từ năm 2007-2011

2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực

2.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động

Bảng 2.2: Thống kê về số lượng lao động từ năm 2007-2011

Nguồn: Nội bộ- Phòng Tổ chức & nhân sự công ty

Nhìn vào bảng thống kê cho thấy, số lao động từ năm 2010 trở đi đang có xu hướng giảm dần, năm 2011 đã giảm 15 người, theo số liệu có được thì năm 2012 cũng đã giảm thêm khoảng 20 người Như vậy, quá trình giảm lao động diễn ra một cách tự nhiên đang đi đúng hướng, và phù hợp với chiến lược kinh doanh của công

ty Tuy nhiên, quá trình tinh giảm tự nhiên này cũng cần chú ý đến việc giữ chân người giỏi

2.2.1.2 Thống kê về cơ cấu lao động

Trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của CBCNV trong Công ty hiện nay như sau:

Bảng 2.3: Thống kê về cơ cấu lao động

Nguồn: Nội bộ- Phòng Tổ chức & nhân sự công ty (12/2011)

2.2.1.3 Thống kê về trình độ lao động

Từ bảng 2.3 cơ cấu nguồn nhân lực trên cho thấy PECC3 có 32 người có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ (chiếm 5.13%) đây là tỷ lệ cao so với mức mà EVN đưa ra đến năm 2015 là 3.5% có trình độ trên đại học, có 377 người có trình độ kỹ sư, cử nhân (chiếm 60.51%), có 90 người có trình độ trung cấp, cao đẳng (chiếm 14.44%), công nhân lành nghề (từ 5/7 trở lên) có 8 người (chiếm 1,28%), có 86 người là công nhân (chiếm 13.80%), có 30 người là lái xe, bảo vệ, văn thư (chiếm 4.81%)

Từ số liệu thống kê về trình độ lao động cho thấy lực lượng lao động có trình

độ cao chưa nhiều, đặc biệt là trình độ thạc sĩ và tiến sĩ vì công ty tư vấn thiết kế nên rất cần người có trình độ cao, trình độ công nhân lành nghề còn thấp, đây là những lực lượng lòng cốt do vậy công ty cần phải chú ý đầu tư đào tạo cho bộ phận này Bên cạnh đó, lực lượng lao động chưa đào tạo chiếm tỷ lệ khá cao do vậy cần phải phải chú trọng đào tạo nâng tay nghề để trở thành công nhân lành nghề và các

kỹ năng cần thiết cho lực lượng này

2.2.1.4 Thống kê về độ tuổi lao động

Bảng 2.4: Thống kê về độ tuổi lao động

Nguồn: Nội bộ- Phòng Tổ chức & nhân sự công ty (12/2011)

Thống kê đến tháng 12/2011 về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì: Dưới 30 có

163 người (chiếm 26.2%), từ 30 đến 44 có 355 người (chiếm 57.0%), từ 45 đến 54

có 86 người (chiếm 13.8%), từ 55 trở lên có 19 người (chiếm 3.0%) Nhìn chung, số lao động có độ tuổi lao động từ 30 đến 54 chiếm đa số (chiềm 70.8%) đặc biệt là độ tuổi 30 đến 44 (chiếm 57.0%) đây là lực lượng làm việc rất sung mãn có đủ kinh nghiệm và sức khỏe, có thể cống hiến hết mình với công ty vì vậy công ty phải biết động viên lực lượng ở nhóm tuổi này, lực lượng này nếu được động viên tốt sẽ giúp

công ty phải triển nhanh và đủ khả năng cạnh tranh với các đối thủ Nhìn vào cơ cấu tuổi lao động của PECC3 cho thấy công ty đang có một cơ cấu độ tuổi rất lý tưởng,

tỷ lệ người lớn tuổi rất ít, chủ yếu là người trẻ và người có trình động chuyên môn ở giai đoạn trưởng thành, giai đoạn khao khát cống hiến, vì vậy công ty cần có chính sách khơi dậy sự cống hiến trong mỗi người lao động

2.2.1.5 Thống kê về thâm niên công tác

Bảng 2.5: Thống kê về thâm niên công tác

Nguồn: Nội bộ- Phòng Tổ chức & nhân sự công ty (12/2011)

Từ số liệu thống kê cho thấy cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác tại công ty PECC3 khá đa dạng, cụ thể: số người có thâm niên công tác dưới 5 năm

là 222 người (chiếm 35.6%), tiếp đến là số người có thâm niên công tác từ 5 năm đến 10 năm có 206 người (chiếm 33.0%), số nguồi có thâm niên công tác từ 10 đến

15 năm có 108 người (chiếm 17.4%), số người có thâm niên công tác từ 15 năm trở lên có 87 người (chiếm 14.0%)

Như vậy số lượng lao động có thâm niên tại công ty là khá cao đây thực sự

là nguồn vốn quý báu của công ty, tuy nhiên để tân dụng được nguồn vốn quý báu này, công ty cần phải chú ý đến những chính sách trong quản trị nguồn nhân lực, tránh những bất mãn từ những người cũ khi thăng chức, tăng lương cho những người mới

2.2.2 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực tại PECC3 có tuổi đời trung bình khá trẻ, với độ tuổi dưới

44 tuổi, chiếm 83.2% Điều này cho thấy đặc điểm lao động theo độ tuổi của công

ty hiện nay là tốt vì phần lớn lao động đang ở độ tuổi sung sức, trưởng thành về chuyên môn