7. Kết cấu luận văn
2.2.3.2 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực rất quan trọng, nĩ giúp cơng ty xác định
được số nhân viên cần tuyển, khối lượng cơng việc trong một thời điểm nhất định,
đưa ra chính sách và thực hiện chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đĩ giúp cơng ty cĩ được lực lượng lao động đáp ứng đúng cơng việc, đúng thời điểm và cĩ thể kịp thời ứng phĩ với những thay đổi của thị trường lao động.
Qua khảo sát tại cơng ty, cơng tác hoạch định nguồn nhân lực chưa thực hiện
được mục tiêu dài hạn, cơng ty chưa cĩ những phân tích, đánh giá về thực trạng nguồn nhân lực của mình để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của cơng ty trong tương lai. Nhìn chung mới đáp ứng được nhu cầu về số
lượng đề nghị trước mắt của các phịng ban, chi nhánh.
Những năm vừa qua do quá trình phát triển nhanh của ngành tư vấn thiết kế điện, PECC3 đã tuyển ồ ạt nhân viên để đáp ứng nhu cầu cơng việc, khơng cĩ dự
báo trước, dẫn đến hiện nay nguồn nhân lực đang bị dư thừa, mà việc sa thải nhân viên đối với một cơng ty cổ phần Nhà nước rất khĩ thực hiện. Nên việc hoạch định nguồn nhân lực trong những năm tiếp theo là việc làm cần thiết, phải cĩ dự báo và luơn chuyển cán bộ dơi dư, hạn chế việc tuyển thêm nhân viên.
Việc hoạch định nguồn nhân lực của Phịng tổ chức & nhân sự mới chỉ dừng lại ở việc, sau khi đánh giá hoạt động 6 tháng của năm, các phịng ban, chi nhánh xác định nhu cầu nhân sự thì phịng Tổ chức & nhân sự sẽ xúc tiến cơng tác tuyển dụng và phân bổ về các đơn vị nhằm đáp ứng nhu cầu cơng việc, chưa bao giờ nhắc tới việc tinh giảm biên chế do dơi dư.
Từ cách làm trên của cơng tác hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty đã cho thấy những hạn chế sau:
- Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện một cách khoa học, phịng Tổ chức & nhân sự chưa bám sát mục tiêu, chiến lược kinh doanh của cơng ty, để từđĩ hoạch định nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong dài hạn.
- Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực nhìn chung mang tính ứng phĩ, đơi khi chưa
đáp ứng kịp thời nhu cầu của các đơn vị làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của cơng ty.
- Chưa làm cơng tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, với số lượng người lao động cĩ thể nghỉ việc và tuyển mới, dẫn đến lao động dư thừa và việc xử lý lao động dư thừa hiện nay là việc làm khĩ khăn.
Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc giúp cơng ty xác định được các điều kiện thực hiện cơng việc, nhiệm vụ, quyền hạn khi thực hiện cơng việc và các phẩm chất cần thiết của nhân viên để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích cơng việc được thực hiện thơng qua hai tài liệu là bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng chức danh cụ thể.
Với một đơn vị tại cơng ty phải cĩ nhiều bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng chức danh khác nhau, hiện nay chưa cĩ một bảng mơ tả
và bảng tiêu chuẩn cơng việc nào thật chuẩn xác để áp dụng cho các chức danh tại cơng ty. Việc tuyển chọn một người vào các chức danh tại cơng ty chỉđược yêu cầu chung chung và theo mối quan hệ, ví dụ như tuyển chọn một trưởng phịng cơng ty yêu cầu phải cĩ kinh nghiệm làm việc liên quan nhiệm vụđược tuyển ít nhất 5 năm, cĩ 3 năm làm quản lý ở vị trí tương đương, cĩ bằng chuyên mơn đúng ngành cơng tác, năng động. Chưa quy định rõ ràng nhiệm vụ phải thực hiện của một trưởng phịng phải làm gì, dẫn đến khi thực hiện nhiệm vụ sẽ lúng túng...
Qua tìm hiểu việc thực hiện phân tích cơng việc tại cơng ty, tác giả nhận thấy cịn những hạn chế sau:
- Các chức danh cụ thể tại cơng ty chưa được xây dựng một bảng mơ tả cơng việc, bảng tiêu chuẩn cơng việc cụ thể, nhân viên phải tự tìm hiểu để thực hiện.
- Việc chưa xây dựng bảng mơ tả cơng việc, bảng tiêu chuẩn cơng việc, làm nhân viên khơng biết định hướng để phấn đấu như thế nào vào các chức danh tuyển dụng, việc tuyển dụng mang tính chủ quan của phịng tổ chức & nhân sự và ban lãnh đạo cơng ty.
Quá trình tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng được thực hiện tại cơng ty cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng
Bước 2: Tuyển chọn ứng viên phù hợp nhất để phỏng vấn
Bước 3: Phỏng vấn đánh giá ứng viên, tiếp nhận hợp đồng thử việc
Bước 4: Ra quyết định tuyển dụng
Qua khảo sát thực tế tại cơng ty việc thực hiện cơng tác tuyển dụng cịn những hạn chế sau:
- Cơng tác tuyển dụng của cơng ty cịn mang tính đối phĩ, phục vụ cho nhu cầu thiếu hụt nhân sự của các đơn vị, chưa thực hiện tốt quy hoạch nguồn nhân lực để
thu hút được những ứng cử viên giỏi, đáp ứng được nhu cầu trong dài hạn. Đặc biệt, do cịn ảnh hưởng của cơ chế Nhà nước nên trong tuyển dụng cịn cĩ chếđộ ưu tiên con em trong ngành, đơi khi thiếu tính cơng khai, minh bạch trong tuyển dụng, hầu hết những người tuyển dụng đều thơng qua người quen giới thiệu, việc tuyển dụng cơng khai trước báo chí cịn hạn chế.
- Nhiều khi các phịng ban chưa cĩ nhu cầu tuyển dụng, nhưng do người thân quen muốn gửi con em mình vào nên các phịng làm giấy đề nghị xin tuyển người, phịng Tổ chức & nhân sự lại khơng đủ năng lực để đánh giá việc tuyển dụng đĩ cĩ cần thiết khơng, dẫn đến nhiều lúc tuyển ồạt làm dư thừa nguồn nhân lực.
- Nguồn ứng cử viên tuyển dụng cho các chức danh từ cấp trưởng phịng trở lên chủ
yếu từ cán bộ cơng tác tại các phịng ban, chi nhánh, dẫn đến khơng thu hút được người giỏi từ bên ngồi, hay từ các đơi thủ cạnh tranh.
Nhận xét: qui trình tuyển dụng tại cơng ty quá sơ xài, khơng chú trọng đến việc lựa chọn đúng người đúng việc. Mặt khác, nhu cầu tuyển dụng khơng xuất phát từ chiến lược kinh doanh, mà chủ yếu theo mối quan hệ dẫn đến tuyển khơng đúng nhu cầu làm dư thừa và lãng phí nguồn nhân lực.
Phân cơng và bố trí cơng việc
Cơng tác bố trí nhân viên tại cơng ty rất quan trọng, quyết định sự thành cơng của cơng ty, nhân viên được giao đúng việc sẽ kích thích họ làm việc tích cực
đạt hiệu quả cao, ngược lại sẽ khiến nhân viên chán nản khi thực hiện cơng việc và
ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của cơng ty.
Tại cơng ty, hiện nay cơng việc của các cấp quản lý từ trưởng phịng ban, đội
được Tổng giám đốc trực tiếp phân cơng. Cịn từ cấp phĩ cho đến nhân viên sẽ do trưởng phịng ban hoặc đội trưởng phân cơng cơng việc cụ thể.
Cơng tác phân cơng cơng việc được khảo sát tại cơng ty qua bảng câu hỏi về
các vấn đề liên quan, với kết quả như sau:
Bảng 2.6: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Phân cơng và bố trí cơng việc”
Số quan sát Độ lệch chuẩn Điểm số nhỏ nhất Điểm số lớn nhất Điểm trung bình Cơng việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân 210 0.730 1 5 3.62 Được kích thích để sáng tạo trong việc thực hiện cơng việc 210 0.829 1 5 3.38 Phân cơng cơng việc cĩ tính
thách thức cao 210 0.898 1 5 3.19
Ưa thích cơng việc hiện tại 210 0.752 1 5 3.64
Nguồn: Trích từ phụ lục 03
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhĩm tiêu chí này đạt α = 0.745 Trong 4 tiêu chí trong nhân tố “Phân cơng và bố trí cơng việc”, ta nhận thấy số điểm trung bình đạt được đều trên mức trung bình, nhưng khơng cao, như vậy vẫn cịn một bộ phận người lao động chưa hài lịng với cơng việc hiện tại. Do đặc thù của cơng ty phát triển lên từ một doanh nghiệp Nhà nước nên vẫn cịn tình trạng
phân cơng một số chức vụ quản lý theo hướng cảm tính, thâm niên và tín nhiệm của tập thể, thân quen.
Qua việc phân tích khảo sát nêu trên, cho thấy cơng ty chưa thực sự sử dụng hết năng lực của nhân viên trong phân cơng cơng việc, cơng ty chưa giao việc cho nhân viên theo đúng quy trình, phương pháp phù hợp, nhân viên chưa phát huy
được tính sáng tạo, linh hoạt trong cơng việc, nhằm tăng cường được năng lực cạnh tranh của cơng ty trên thị trường trong giai đoạn kinh tế khĩ khăn hiện nay.
2.2.3.3 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty
Giáo dục đào tạo trong cơng ty thực hiện tốt sẽ giúp nhân viên cĩ những kỹ
năng và kiến thức cần thiết để phục vụ cho nhu cầu cơng việc. Trong lĩnh vực tư
vấn thiết kế điện, sản phẩm chứa hàm lượng chất xám cao. Việc cập nhật các tiêu chuẩn, quy đinh...cơng nghệ mới để nâng cao kiến thức và chuyên mơn cho cán bộ
nhân viên thực hiện tốt cơng việc là điều rất cần thiết.
Tuy nhiên, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong cơng ty chưa
được quan tâm đúng mức, việc phân tích và đánh giá chất lượng lao động tại các bộ
phận chưa được thực hiện nghiêm túc cho nên việc xác định nhu cầu đào tạo chưa
được chính xác, kinh phí đào tạo ít ( ≤ 0.5% doanh thu). Kinh phí đào tạo qua các năm được thể hiện ở bảng dưới đây.
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo giai đoạn từ năm 2007-2011 Năm Nộ dung ĐVT/ năm 2007 2008 2009 2010 2011 Doanh thu Tỷ.đ 66.116 117.7 162.02 179.74 212.1 Tổng chi phí đào tạo Tỷ.đ 0.330 0.588 0.750 0.898 0.923 Tổng số lao động Người 540 566 628 638 623 Chi phí đào tạo/người Triệu.đ 0.612 1.039 1.194 1.408 1.481
Nguồn: Nội bộ- Phịng Tổ chức & nhân sự cơng ty
Hiện tại thì cơng tác đào tạo tại cơng ty được thực hiện theo các hình thức sau:
- Đào tạo nhân viên mới: Trong thời gian đầu nhận việc các nhân viên mới đều
được hướng dẫn hay giới thiệu về chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, qui trình làm việc, nội quy lao động, các chính sách và chếđộ....để họ làm quen với mơi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu làm việc.
- Đào tạo trong lúc làm việc: Việc đào tạo này được tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngừng để học. Tại cơng ty đang áp dụng phổ biến vừa làm vừa học, người biết nhiều chỉ cho người biết ít, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ, các nhân viên vừa học vừa làm. Cịn tạm ngưng cơng việc để học thì ít phổ biến hơn, đa số các cán bộ, nhân viên học bên ngồi đều tự túc và học vào buổi tối và các ngày nghỉ.
- Đào tạo cho cơng việc tương lai: Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ cán bộ
cơng nhân viên trong diện quy hoạch cán bộ, nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ
năng cần thiết để họ khơng những làm tốt cơng việc hiện tại mà cịn làm tốt cơng việc trong tương lai khi được thăng chức hoặc đào tạo cho đội ngũ chuyên viên kỹ
thuật đĩn đầu xu hướng khi cĩ sự biến động của cơng nghệ, lĩnh vực mới như điện hạt nhân, năng lượng tái tạo...
- Đào tạo ngoại ngữ: Cơng ty đang tiến hành đào tạo dưới hai hình thức là cửđi học
ở các trường bên ngồi hoặc thuê thầy cơ về dạy tại cơng ty. Việc đào tạo ngoại ngữ
mấy năm gần đây được cơng ty rất quan tâm.
Nhìn chung quy trình đào tạo tại cơng ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Vấn đề là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Cơng tác đánh giá sau đào tạo vẫn chưa được thực hiện một cách bài bản, chưa cĩ các tiêu chuẩn đánh giá sau khi học.
Qua khảo sát ý kiến của cán bộ nhân viên về cơng tác đào tạo tại cơng ty kết quảđánh giá của nhân viên như sau:
Bảng 2.8: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Cơng tác đào tạo và phát triển”
Số quan sát Độ lệch chuẩn Điểm số nhỏ nhất Điểm số lớn nhất Điểm trung bình Cĩ kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc 210 0.781 1 5 3.77
Được tham gia chương trình đào
tạo theo yêu cầu của cơng việc 210 0.828 1 5 3.15 Trình độ được nâng lên rõ rệt
sau đào tạo 210 0.761 1 5 3.10
Cơng tác đào tạo trong cơng ty
là cĩ hiệu quả 210 0.836 1 5 2.94
Nguồn: Trích từ phụ lục 03
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhĩm tiêu chí này đạt α = 0.802 Qua kết quả khảo sát thực tế tại cơng ty tác giả rút ra nhận xét như sau:
- Qua tiêu chí cĩ kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt cơng việc, sốđiểm trung bình là 3.77 điểm, số điểm cao hơn mức trung bình, điều này cho thấy nhân viên cơng ty quan tâm trang bị các kỹ năng cơ bản để làm việc, tuy nhiên chưa đươc như mong muốn của các nhân viên.
- Qua tiêu thức được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của cơng việc, sốđiểm trung bình đạt được là 3.15 điểm, số điểm trên mức trung bình nhưng khơng cao, điều này cho thấy cơng ty cũng định kỳ tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên. Tuy nhiên các khĩa đào tạo chưa được nhân viên đánh giá cao, chưa tập trung vào những lĩnh vực chuyên sâu mà nhân viên cần.
- Đối với tiêu thức trình độ được nâng lên rõ rệt sau đào tạo, số điểm trung bình là 3.10 điểm, trên mức trung bình nhưng khơng cao, điều đĩ cho thấy trình độ của nhân viên đã được nâng lên sau khi đào tạo, nhưng khơng được nhiều.
- Đối với tiêu thức cơng tác đào tạo trong cơng ty là cĩ hiệu quả sốđiểm trung bình là 2.94 điểm, số điểm dưới mức trung bình, khá thấp, điều đĩ cho thấy thái độ của nhiều người lao động chưa thỏa mãn về cơng tác đào tạo của cơng ty, cĩ đến (23.8% CBCVN được khảo sát) cho rằng cơng tác đào tạo tại cơng ty chưa hiệu quả, vì vậy cơng ty cần phải quan tâm nhiều hơn vấn đề này.
Tĩm lại, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty cịn những hạn chế sau:
- Cơng ty chưa quan tâm việc khuyến khích tài trợ kinh phí để cán bộ quy hoạch các chức vụ chủ chốt của cơng ty được tham gia đào tạo các lớp nâng cao (như thạc sĩ, tiến sĩ...), nhằm đảm bảo nguồn lực lãnh đạo cĩ chất lượng cao đáp ứng nhu cầu lãnh đạo cơng ty trong thời gian dài.
- Cơng ty chưa cĩ quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, để so sánh với chi phí, thời gian đã bỏ ra và kết quả đạt được, từ đĩ xây dựng quy trình cải tiến cơng tác
đào tạo cho từng thời điểm cho từng đối tượng.
- Cơng ty chưa xây dựng được cho mình một quy trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu phát triển của cơng ty trong tương lai.