Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần điện cơ thụy lâm việt nam đến năm 2020

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

ĐINH THỊ HOÀNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

ĐINH THỊ HOÀNG HÀ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 6 0 3 4 0 1 0 2

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN ANH MINH

Đồng Nai, Năm 2015

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, Khoa Sau đại học, Quý Thầy, Cô giảng dạy lớp cao học khóa 5 - chuyên ngành Quản trị kinh doanh Trường Đại học Lạc Hồng đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học ở trường

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy TS Trần Anh Minh đã tận tình

hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và quý Anh/Chị ở các phòng ban Công ty TNHH Điện Cơ Thụy Lâm Việt Nam đã nhiệt tình tạo điều kiện, hỗ trợ giúp

đỡ tôi khảo sát, thu thập thông tin để sử dụng cho mục đích nghiên cứu hoàn thành Luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả người thân và bạn bè đã ủng hộ, hỗ trợ về mọi mặt trong suốt quá trình học tập, cũng như trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin chân thành cảm ơn !

Đồng Nai, ngày 20 tháng 5 năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đinh Thị Hoàng Hà

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tác giả

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và nội dung của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

khác

Đồng Nai, ngày 20 tháng 5 năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đinh Thị Hoàng Hà

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong nền kinh tế thị trường đang có những biến động hết sức phức tạp, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Quản trị được xem là một trong những chiến lược giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình Quản trị nguồn nhân lực không những là nhân tố quan trọng mà còn có vai trò hàng đầu quyết định sự thành công của doanh nghiệp

Thụy Lâm Việt Nam là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các sản phẩm

phục vụ ngành điện, với phương trâm “Thành công của khách hàng là thành công

của chúng tôi” Công ty Thụy Lâm Việt Nam đã không ngừng cải tiến để tạo ra những

dòng sản phẩm với nhiều mẫu mã đáp ứng được nhu cầu của thị trường Năm 2014, doanh thu của công ty đạt 708,6 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 65,5 tỷ đồng, tăng 5,05% so với cùng kỳ năm 2013, đã giải quyết việc làm cho 297 lao động tại tỉnh Đồng Nai và các tỉnh lân cận

Tác giả thực hiện tổng hợp và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực từ năm 2012 - 2014, thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập được

từ khảo sát ý kiến đánh giá của 192 người lao động tại công ty, luận văn đã cho thấy bên cạnh những thành tựu đã đạt được thì công tác quản trị nguồn nhân lực của Thụy Lâm còn những mặt hạn chế cần hoàn thiện Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc và các chính sách trả công lao động Trên cơ sở phân tích hiện trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020, đó là: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác thu hút nguồn nhân lực; Hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực

Thông qua việc phân tích số liệu về tình hình biến động nhân sự của Công ty trong 3 năm 2012-2014 Một trong những ưu điểm của công ty là tình hình biến động nhân sự công ty tương đối ổn định, nhưng làm thế nào để tiếp tục duy trì tốt nguồn nhân lực và các sản phẩm sản xuất ra có khả năng cạnh tranh mạnh đối với thị trường, công ty phải có chính sách thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt hơn nữa, đảm bảo cho nhu cầu phát triển sản xuất đến năm 2020

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cảm ơn i

Lời cam đoan ii

Tóm tắt luận văn iii

Mục lục iv

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt viii

Danh mục bảng ix

Danh mục sơ đồ, biểu đồ x

Mở đầu 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .4

1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Các giai đoạn phát triển quản trị nguồn nhân lực 5

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.3.1.2 Phân tích công việc 7

1.3.1.3 Công tác tuyển dụng 8

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

1.3.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 9

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển 9

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 10

1.3.3.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc 10

1.3.3.2 Tiền lương và các chế độ phúc lợi 10

1.3.3.3 Mối quan hệ trong lao động 13

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 14

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 14

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô 14

1.4.1.2 Môi trường vi mô 14

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 16

1.5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc-KPI 17

1.6 Sắp xếp nguồn nhân lực 18

1.7 Những đặc điểm cơ bản của ngành sản xuất máy biến áp 19

1.8 Kinh nghiệm quản trị cho Thụy Lâm Việt Nam 19

Tóm tắt chương 1 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN CƠ THỤY LÂM VIỆT NAM 21

2.1 Giới thiệu chung về Công Ty Cổ Phần Điện Cơ Thụy Lâm Việt Nam 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.2 Sản phẩm của công ty 21

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Thụy Lâm Việt Nam 21

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty Thụy Lâm 21

2.1.5 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh của Công ty Thụy Lâm 21

2.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2012 đến năm 2014 22

2.1.6.1 Tình hình sản xuất và kinh doanh 22

2.1.6.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thụy Lâm 22

2.2 Phân tích thực trạng lao động tại Công Ty Cổ Phần Điện Cơ Thụy Lâm 23

2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 23

2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ 24

2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 24

2.2.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 25

2.2.5 Cơ cấu lao động theo nguồn gốc của công nhân viên 25

2.2.6 Cơ cấu lao động theo tình trạng loại hợp đồng lao động 26

2.2.7 Tình hình biến động nhân sự từ năm 2012 đến năm 2014 26

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thụy Lâm 27

2.3.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực 27

2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 27

2.3.1.2 Công tác phân tích công việc 28

2.3.1.3 Quá trình tuyển dụng công nhân viên 28

2.3.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực 33

2.3.2.1 Công tác phát triển nghề nghiệp cho công nhân viên 33

2.3.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 33

2.3.2.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 35

2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 38

2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện của công nhân viên 38

2.3.3.2 Chính sách lương và phúc lợi 39

2.3.3.3 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc 43

2.3.4 Đánh giá chung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thụy Lâm 48

2.4 Các nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 49

2.4.1 Ảnh hưởng các yếu tố bên ngoài 49

2.4.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 49

2.4.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô 51

2.4.2 Ảnh hưởng các yếu tố bên trong 52

2.4.2.1 Sứ mệnh công ty 52

2.4.2.2 Giá trị cốt lõi của công ty 53

2.4.2.3 Đội ngũ nhân viên lãnh đạo 53

2.4.2.4 Văn hoá doanh nghiệp 53

2.4.2.5 Chiến lược phát triển kinh doanh 54

2.4.2.6 Tài chính của công ty 54

2.4.2.7 Hệ thống thông tin 54

2.4.2.8 Cơ cấu tổ chức công ty 55

2.4.2.9 Tổ chức chính quyền/công đoàn 55

2.4.3 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động QTNNL tại Công ty 55

2.4.3.1 Cơ hội 55

2.4.3.2 Thách thức 55

Tóm tắt chương 2 56

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QTNNL TẠI CÔNG TY THỤY LÂM VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 57

3.1 Định hướng phát triển Công ty Thụy Lâm Việt Nam 57

3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Công ty Thụy Lâm đến năm 2020 57

3.2.1 Dự báo nguồn nhân lực trong giai đoạn 2016-2020 57

3.2.2 Mục tiêu phát triển 58

3.3 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thụy Lâm 58

3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 58

3.3.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 58

3.3.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc 60

3.3.1.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 61

3.3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

3.3.2.1 Giải pháp hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 61 3.3.2.2 Giải pháp hoàn thiện kế hoạch đào tạo 62

3.3.2.3 Tổ chức đánh giá sau đào tạo 63

3.3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 64

3.3.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 64

3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi 65

3.3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác điều động, đề bạt công nhân viên 69

3.3.3.4 Giải pháp hoàn thiện mối quan hệ lao động và tranh chấp lao động 71

3.4 Giải pháp sắp xếp nguồn nhân lực 72

3.5 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 74

3.5.1 Giải pháp tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin 74

3.5.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp đậm bản sắc của Công Ty Thụy Lâm 74

3.5.3 Giải pháp hỗ trợ phương tiện đi lại và nhà ở cho NV-LĐ 76

3.6 Kiến nghị 77

3.6.1 Kiến nghị đối với lãnh đạo chính quyền địa phương: 77

3.6.2 Kiến nghị đối với Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần điện Cơ Thụy Lâm 77

Tóm tắt chương 3 78

KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

AT-LĐ An toàn lao động BHTN Bảo hiểm thất nghiệp BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế

CNKT Công nhân kỹ thuật

ĐH Đại học

DN Doanh nghiệp

ĐT Đào tạo HCNS Hành chính nhân sự HĐLĐ Hợp đồng lao động KHKT Khoa học kỹ thuật

NL Nhân lực NLĐ Người lao động NNL Nguồn nhân lực

NV Nhân viên NXB Nhà xuất bản

PT Phát triển QTNNL Quản trị nguồn nhân lực SXKD Sản xuất kinh doanh TBP Trưởng bộ phận TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh TPP Trưởng phó phòng TTSX Trực tiếp sản xuất

TB Trung bình

TT Trực tiếp

DANH MỤC CÁC ẢNG

Trang

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2012 - 2014) 23

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ 24

Bảng 2.3: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực 30

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá trong công tác tuyển dụng trong năm 2014 thông qua chỉ số KPI 31

Bảng 2.5: Ý kiến chuyên gia về công tác thu hút NNL tại Thụy Lâm 32

Bảng 2.6: Hình thức đào tạo từ năm 2012-2014 33

Bảng 2.7 Tổng hợp quy mô đào tạo từ năm 2012-2014 34

Bảng 2.8: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đào tạo và phát triển NNL 35

Bảng 2.9: Kết quả phân tích đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực 36

Bảng 2.10: Ý kiến chuyên gia về công tác đào tạo và phát triền NNL 37

Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến đánh giá về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

39

Bảng 2.12: Thống kê mô tả về thu nhập của nhân viên 41

Bảng 2.13: Thu nhập bình quân của công ty giai đoạn 2012 – 2014 42

Bảng 2.14: Tổng hợp ý kiến CNV đánh giá về chính sách đãi ngộ 42

Bảng 2.15: Tổng hợp ý kiến CNV đánh giá về quan hệ lao động 44

Bảng 2.16 Đánh giá KPI về quan hệ lao động năm 2014 45

Bảng 2.17: Ý kiến chuyên gia về công tác duy trì NNL tại Thụy Lâm Việt Nam 46

Bảng 2.18: Ưu nhược điểm chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Thụy Lâm 48 Bảng 2.19: Các yếu tố kinh tế năm 2012-2014 49

Bảng 3.1: Bảng thang lương theo hệ số 66

Bảng 3.2: Bảng xác định lương theo vị trí 67

Bảng 3.3: Bảng lương theo năng lực 67

Bảng 3.4: Bảng quy định mức thưởng 68

Bảng 3.5: Bảng thưởng theo kết quả công việc 68

Bảng 3.6: Bảng lương hoàn chỉnh theo 3P và lương hiện nay 69

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1: Ích lợi của việc phân tích công việc 7

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu hệ thống công tác lao động trong các doanh nghiệp 11

Sơ đồ 2.7: Quy trình tuyển dụng nhân sự của Thụy Lâm 29

Sơ đồ 3.1: Quy trình hoạch định NNL 59

DANH MỤC CÁC I U ĐỒ Trang Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính 23

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 24

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 25

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo nguồn gốc của công nhân viên 25

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động 26

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ tình hình biến động nhân sự năm 2012-2014 27

DANH MỤC CÁC H NH ẢNH Trang Hình 3.1 Mô hình văn hoá Công ty Thuỵ Lâm 74

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu hướng phát triển chung của nền kinh tế thế giới cũng như xu thế phát triển chung của nền kinh tế nước ta hiện nay thì các doanh nghiệp đang ngày càng trở nên thích nghi hơn với guồng quay sôi động của nền kinh tế thị trường Nhưng dù vậy thì hầu hết các doanh nghiệp nói chung và Cty TNHH Cổ phần Điện Cơ Thụy Lâm nói riêng đang đứng trước những thử thách phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương pháp Marketing, cũng như các quy trình nội bộ đạt hiệu quả Muốn đạt được những mục tiêu này chúng ta phải dựa vào một tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”

Mặc dù nhà xưởng, trang thiết bị và tài sản tài chính là nguồn tài nguyên mà các

tổ chức cần có, thế nhưng con người - nguồn nhân lực vẫn là đặc biệt quan trọng Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và mục tiêu cho tổ chức đó Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới các mục tiêu của mình

Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi công ty có được đều là từ sự tổng hợp sức mạnh của nhiều con người trong công ty đó Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là

vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu sâu sắc rằng, chỉ có con người, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp

Thụy Lâm đã có bước phát triển nhất định về kết quả và hiệu quả trong sản xuất Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngay cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cty TNHH Cổ phần Điện Cơ Thụy Lâm, cùng với sự truyền đạt kiến thức tận tình của quý thầy cô giáo trong khoa Từ những yêu cầu thực tế trên, tác giả quyết định chọn đề tài:

“Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần điện cơ Thụy Lâm Việt Nam đến năm 2020” làm luận văn

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Cty Cổ phần Điện Cơ Thụy Lâm Việt Nam trong giai đoạn 2012 – 2014

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cty

Cổ phần Điện Cơ Thụy Lâm Việt Nam đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị NNL tại Công ty Thụy Lâm

- Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên làm việc tại Cty Thụy Lâm

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu phù hợp dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp do chính tác giả thực hiện khảo sát, thu thập

Về dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài Thống kê, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thụy Lâm Việt Nam giai đoạn 2012 –

2014, từ đó đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả thu thập bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và phương pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả tiến hành phỏng vấn 05 chuyên gia bao gồm: Trưởng Phòng hành chính nhân sự, Trưởng Phòng marketing, Giám đốc nhà máy, Trợ lý Tổng giám đốc, Trợ lý sản xuất Mục tiêu để tác giả thiết lập bảng câu phù hợp với mục tiêu đánh giá xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty Tác giả thực hiện như sau:

+ Tác giả gửi một bản thảo bảng câu hỏi khảo sát cho 05 chuyên gia để thu thập các ý kiến về các vấn đề nào là quan trọng cần giữ lại, các vấn đề nào nên bỏ đi, nội dung nào cần bổ sung, điều chỉnh

+ Thống nhất ý kiến chuyên gia về đối tượng khảo sát

+ Thảo luận về phương pháp tiến hành khảo sát để không ảnh hưởng đến công việc của NV-LĐ trong công ty

Sau khi phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã có được một bảng khảo sát sơ bộ và thống nhất được phương án tiến hành khảo sát

- Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi

Sau khi có ý kiến của các chuyên gia, tác giả dùng bảng khảo sát ý kiến của 20 người bao gồm 5 nhân viên văn phòng và 15 công nhân sản xuất Kết quả được đánh giá lại, nhận thấy có một số mục hỏi không phù hợp, do người được hỏi không hiểu hoặc không có thông tin, nên bảng câu hỏi được điều chỉnh lại cho phù hợp Sau cùng bảng khảo sát chính thức được dùng khảo sát 200 cán bộ công nhân viên Thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng Excel

Kết quả khảo sát:

Tổng số lượng bản câu hỏi phát ra: 200 bản (100%)

Tổng số lượng bản câu hỏi thu về: 195 bản (97,5%)

Tổng số bản câu hỏi hợp lệ: 192 bản (96%)

Tổng số bản câu hỏi không hợp lệ: 3 bản (1,5%)

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài có bố cục gồm 3 phần:

Chương 1 Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thụy Lâm Việt Nam giai đoạn 2012-2014

Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thụy Lâm Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực chính là lao động con người mà không máy móc nào thay thế được Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có

Nhân lực được hiểu là nguồn lực con người là tổng thể tiềm năng của con người bao hàm tổng hoà năng lực về thể lực, trí lực:

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu

cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, của từng con người (Nguyễn Vân

Điềm-Nguyễn Ngọc Quân (2011), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 8)

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc

trong tổ chức đó (Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc Quân (2011), Quản trị nhân lực,

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 7)

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có

vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim

Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 1)

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt

được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung (2013), Quản trị

nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 4)

1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp Tầm quan trọng của quản trị NL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan

trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng không

có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

1.1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu

1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy:

Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các kỹ

năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của

người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp

1.2 Các giai đoạn phát triển quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực bắt đầu thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên Trong thế kỷ 20 quản trị con người trong phạm vi của các tổ chức,

doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người, quản trị nguồn nhân lực

Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự như trước đây Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm gía thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”

Từ quan điểm đó quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích được nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Trong thực tiễn hoạt động quản trị NNL rất đa dạng, phong phú và có thể thay đổi trong các tổ chức khác nhau, liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên Mặc dù vậy có thể phân chia các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực theo ba chức năng cơ bản: Chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào tạo

và phát triển và chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng

và hiệu quả cho doanh nghiệp Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên

là như thế nào Do đó nội dung chính của chức năng thu hút NNL gồm các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập và

xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển dụng cho đủ số lượng nhân viên cần thiết cho DN Hoạch định nguồn nhân lực

là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất,

kỹ năng, phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng hiệu quả cao (Trần

Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 43)

Quá trình hoạch định NNL được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của DN Quá trình hoạch định NNL thông thường được thực hiện theo 7 bước như sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh cho DN

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN

Bước 3: Dự báo, xác định khối lượng công việc

Bước 4: Dự báo/xác định nhu cầu NNL

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL

Bước 6: Tiến hành thực hiện

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Giải thích nội dung thực hiện quy trình hoạch định NNL ở Phụ lục số 01)

1.3.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức

nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc Quân

(2011), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 48)

Khi phân tích công việc cần phải xây dựng được hai tài liệu cơ bản: Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc nhằm: xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm

vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 72

Sơ đồ 1.1: Ích lợi của việc phân tích công việc

Phân tích

công việc

Bảng mô tả công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển chọn, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên Xác định giá trị công việc Trả công, khen thưởng

 Bản mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,

trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể Bảng mô tả công việc gồm: phần xác định công việc, tóm tắt về các nhiệm vụ và

trách nhiệm thuộc công việc, các điều kiện làm việc (Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc

Quân (2011), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 49)

 Bản tiêu chuẩn công việc: Là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh

các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

1.3.1.3 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút các cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp, những người có đủ tiêu chuẩn đăng ký tham gia dự tuyển và từ đó rút ra những cá nhân có đủ năng lực, phẩm chất tham gia dự tuyển vào doanh nghiệp Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên mà doanh nghiệp có nhu cần tuyển dụng như: nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, thông qua quảng cáo, thông qua trung tâm dịch

vụ lao động

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường

được tiến hành theo 11 bước (Phụ lục số 02 Quy trình tuyển dụng)

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các NV doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho NV được phát triển tối đa năng lực cá nhân Đào tạo và phát triển là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL cho tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

1.3.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu và định hướng phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện

ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có

kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

Tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các doanh nghiệp cần tuyển người chưa từng qua đào tạo

Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

Khai thác và giúp nhân viên phát triển các tiềm năng của nhân viên thông qua

việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp (Trần Kim

Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 174)

Quá trình hoạch định, phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu Những động cơ trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con người không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn, nó được phát triển và là sản phẩm của quá trình tự khám phá về chính bản thân con người.Thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn; kỹ thuật; được làm công việc quản trị; được làm việc sáng tạo; được làm việc một cách độc lập; được làm những công việc có tính ổn định và an toàn; được phục vụ người khác; được có quyền hành và sự ảnh hưởng và kiểm soát đến người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng phong phú

Mặt khác, các tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp; cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các tiêu chuẩn cao, yêu cầu và tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, thực hiện nhiều công việc khác nhau

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Ngày nay, chất lượng nhân viên trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của các DN trên thế giới

Trong các tổ chức mục tiêu của đào tạo và phát triển là nhằm: giải quyết các vấn đề của tổ chức Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, các kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể tốt hơn; hướng dẫncông việc cho nhân viên mới; tránh tình trạng quản lý nỗi thời; chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận; thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Hình thức đào tạo rất phong phú và đa dạng: định hướng nội dung đào tạo, mục đích của nội dung đào tạo, cách thứa tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo, đối tượng học viên Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải lựa chọn các phương pháp cho phù hợp Nhà quản trị phải có chiến dịch phát triển nhân sự để công ty có khả năng tồn tại và thắng trong cuộc cạnh tranh càng ngày càng khốc liệt

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả đội ngũ lao động trong tổ chức Nhóm chức năng này rất đa dạng, từ việc đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động cho nhân viên, khen thưởng, kích thích động viên nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp

Những vấn đề quan trọng nhất cần áp dụng của nhóm chức năng duy trì NNL là: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động

1.3.3.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

Có nhiều cách đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên khác nhau Tuy nhiên phần lớn các tổ chức thực hiện đánh giá theo trình tự 5 bước:

Bước 1: Xác định các tiêu chí cần đánh giá

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Có 7 phương pháp áp dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu trữ, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng, phương pháp so sánh cặp, phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp bảng điểm

1.3.3.2 Tiền lương và các chế độ phúc lợi

Theo Tổ chức Lao Động Quốc Tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một

hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay

sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

Theo quan điểm cải cách tiền lương 1993 ở Việt Nam, “tiền lương là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động

phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường” (Trần Kim Dung

(2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 274)

Phúc lợi là “sự thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 274)

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu hệ thống công tác lao động trong các doanh nghiệp

 Các hình thức trả lương chủ yếu

- Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian

làm việc tại doanh nghiệp của người lao động mà trả lương cho họ Việc trả lương theo hình thức này có thể trả lương theo ngày, tuần, tháng, năm

Trong đó: Ltg: Tiền lương thời gian

Lmin: Mức lương tối thiểu vùng do nhà nước quy định

Tiền thưởng Lương cơ bản

Cơ cấu hệ

thống trả

công

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Phụ cấp

Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc

- Hình thức trả lương theo 3P: là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để

đánh giá và trả lương, đó là:

Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1)

Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2)

Pay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc (P3)

P1: Lương vị trí công việc

Các bước thiết lập hệ thống lương cơ bản:

+ Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (xây dựng Hệ thống

bản mô tả công việc)

+ Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng)

+ Khảo sát tiền lương (lương thị trường) – nên khảo sát những DN có qui mô giống công ty mình

+ Phụ cấp: Phụ cấp thâm niên, phụ cấp thu hút, phụ cấp năng lực vượt trội

P3: Lương theo kết quả công việc

Giao mục tiêu công việc, đánh giá kết quả công việc (thành tích), thưởng kết quả công việc (thưởng thành tích), thưởng khuyến khích dài hạn, phát triển cá nhân, phát triển tổ chức

Các hình thức trả lương theo kết quả công việc:

+ Thưởng cá nhân: Tiền thưởng, hoa hồng, lương sản phẩm, tăng lương

+ Thưởng theo nhóm: thưởng thành tích nhóm, chia sẻ lợi ích

+ Thưởng toàn công ty: Thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu, chia sẻ lợi nhuận công ty

Một số kinh nghiệm của một số công ty áp dụng thành công trả lương theo 3P (Công ty Tuico, Công ty Việt Hoằng ):

Phương pháp trả lương 3P khắc phục được các nhược điểm của phương pháp trả lương truyền thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân

biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp

Doanh nghiệp có chiến lược hoặc định hướng chiến lược rõ ràng Ban Giám đốc quyết tâm, đặt rõ mục tiêu cho sự thay đổi, dành thời gian tham gia dự án và ra quyết định ở những thời điểm cần thiết Tổ công tác hiểu biết và tâm huyết với dự

án Các trưởng bộ phận tham gia tích cực và có trách nhiệm Tư vấn giàu kinh nghiệm triển khai dự án lương 3P, có kinh nghiệm dẫn dắt sự thay đổi có kỹ năng dẫn dắt thảo luận tốt và quản lý dự án chặt chẽ

Trả lương phù hợp với tầm ảnh hưởng của vị trí đối với doanh nghiệp, tạo tính cạnh tranh so với thị trường của cùng một tập hợp các chức năng

Thu hút và giữ chân nhân viên giỏi nhờ tạo động lực thông qua thực thi sự công bằng khi trả lương tương xứng với năng lực Khuyến khích nâng cao hiệu quả công việc do trả lương tương xứng với đóng góp của nhân viên vào kết quả chung của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nên xem tiền lương là một cách đầu tư, doanh nghiệp thường trả lương cơ bản cao để thu hút người có năng lực, giám sát và đánh giá công việc rõ ràng

và khách quan

Trong các doanh nghiệp mà ở đó mức độ lương thưởng được trả theo từng vị trí công tác cao thấp sẽ khuyến khích được người lao động làm việc, họ sẽ thấy thỏa mãn hơn trong nền văn hóa mà tính cộng đồng cao như Việt Nam, chính sách tiền lương nên có sự hài hòa, cân bằng Đối với các vị trí gần nhau, cũng nên có một sự cân bằng

về mức lương

1.3.3.3 Mối quan hệ trong lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và người sử dụng lao động

Quan hệ lao động giữa người lao động hoặc tập thể lao động với người sử dụng lao động được xác lập qua đối thoại, thương lượng, thoả thuận theo nguyên tắc tự nguyện, thiện chí, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau

Công đoàn, tổ chức đại diện người sử dụng lao động tham gia cùng với cơ quan nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ lao động hài hoà, ổn định và tiến bộ; giám sát việc

thi hành các quy định của pháp luật về lao động; bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của

người lao động, người sử dụng lao động [điều 7, Bộ luật Lao động số 10/2012/QH13]

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể lao động và người

sử dụng lao động về các điều kiện lao động mà hai bên đã đạt được thông qua thương

lượng tập thể [điều 73, Bộ luật Lao động số 10/2012/QH13]

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô

 Yếu tố kinh tế

Với tình hình kinh tế và những thời cơ kinh doanh sẽ ảnh hưởng lớn đến trị nguồn nhân sự Khi có những biến động về kinh tế thì các tổ chức phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình để có thể thích nghi và phát triển tốt Hơn thế nữa cần duy trì lực lượng lao động trong tổ chức có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng và phát triển kinh doanh Hoặc tổ chức chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại nhân viên Tổ chức một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác tổ chức muốn giảm chi phí lao động thì tổ chức phải cân nhắc đến việc giảm giờ làm việc hoặc cho nhân viên tạm nghỉ việc, giảm phúc lợi

 Yếu tố chính trị - pháp luật

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, luật pháp ràng buộc các tổ chức trong việc tuyển dụng hay đãi ngộ người lao động, đòi hỏi tổ chức phải giải quyết tốt các mối quan hệ về lao động

 Yếu tố khoa học và công nghệ

Khoa học và kỹ thuật công nghệ phát triển đã đặt ra nhiều thách thức đối với tổ chức về quản trị nguồn nhân lực; đòi hỏi các tổ chức tăng cường công tác đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, phải sắp xếp lại nguồn nhân lực hiện đang có và tăng cường công tác thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

 Yếu tố văn hoá xã hội

Đối với đặc thù văn hóa và xã hội của mỗi nước, mỗi vùng miền cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với các nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

 Yếu tố dân số và lực lượng lao động

Khi tình hình phát triển về dân số với lực lượng lao động tăng thì đòi hỏi tổ chức phải tạo thêm nhiều việc làm mới Và ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong tổ chức và khan hiếm nguồn nhân lực

1.4.1.2 Môi trường vi mô

Các nhân tố thuộc môi trường vi mô tác động đến yếu tố cung trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của mỗi doanh

nghiệp (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm,( 2011))

 Đối thủ cạnh tranh

Đây cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, tổ chức phải có những chính sách về thu hút nguồn nhân lực, duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiện đang có, không để tình trạng chảy chất sám, mất nhân tài vào tay đối thủ

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng này chính là các đối thủ tiềm tàng trong tương lai, các đối thủ này sẽ đem đến các nhà máy mới, với sản phẩm và dịch vụ nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện tại Mục tiêu của họ là lợi nhuận, khách hàng Những đối thủ mới với khả năng tài chính dồi dào có thể giành được thị phần và lúc này người tiêu dùng có thêm

sự lựa chọn mới Những mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn mới phụ thuộc vào những rào cản nhập ngành bao gồm: Hiệu quả kinh tế do quy mô; khác biệt hóa sản phẩm; tiềm lực tài chính; chi phí chuyển dịch; mạng lưới phân phối…

 Khách hàng

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể

phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

 Nhà cung cấp

Giá cả đầu vào của nhà cung cấp ảnh hưởng đến việc tăng, giảm lợi nhuận dẫn đến ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường

 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm

Là một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

 Mục tiêu của công ty

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản

lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh

hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

 Giá trị cốt lõi của công ty

Các giá trị cốt lõi là những quy tắc hướng dẫn thiết yếu và lâu dài:

+ Giúp định hướng những quyết định và hành động của một tổ chức;

+ Không phải là những hành động mang tính văn hoá hay hoạt động cụ thể; + Không được xây dựng vì mục tiêu tài chính hoặc những cơ hội trong ngắn hạn;

+ Tổ chức sẽ mong muốn giữ lại giá trị cốt lõi thậm chí ngay cả khi nhiệm vụ

đã thay đổi

 Đội ngũ nhân viên lãnh đạo

Ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị NNL thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

 Văn hoá doanh nghiệp

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các

tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

 Chiến lược phát triển kinh doanh

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

 Tài chính của công ty

Là chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao gồm nhiều loại khác nhau: Đầu tư máy móc thiết bị, chế độ đào tạo, tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi … Chế độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích NLĐ làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với DN

 Hệ thống thông tin

Thông qua cổng thông tin nhân sự, hệ thống tạo ra kênh truyền thông giữa các bên nhân viên - cấp quản lý - bộ phận quản trị nhân sự, giúp nhân viên trong toàn công

ty và bộ phận quản lý có một kênh đối thoại minh bạch, chính xác, nhanh chóng

 Cơ cấu tổ chức công ty

Cách sắp xếp các phòng ban, bộ máy, mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc Nó xác định chức năng nhiệm vụ quyền hạn của người đảm nhận công việc, tác động đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

 Tổ chức chính quyền/công đoàn

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

1.5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số then chốt

đo lường kết quả thực hiện công việc-KPI

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa

ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên

Một số chỉ số KPI trong đánh giá quản trị nguồn nhân lực:

 KPI trong tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực

 Tổng số CV / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh);

 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên;

 Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng = Tổng chi phí / Tổng số CV;

 Thời gian để tuyển nhân viên;

 % ứng viên/phí tuyển dụng;

 Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng;

 KPI trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Tỷ lệ nhân viên đào tạo

Sắp xếp lại NNL là điều chỉnh, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên và quản

lý có chất lượng, nhằm giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững

Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến lược cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc

cơ cấu tổ chức kinh doanh cũng phải thay đổi theo Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường phải xem xét sắp xếp lại NNL và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp Chiến lược được thực hiện thành công hay không tuỳ thuộc vào các hoạt động của tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào, tức là tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức cụ thể

Sắp xếp NNL, nguồn NL được thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo điều kiện cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của thời kỳ xác định

1.7 Những đặc điểm cơ bản của ngành sản xuất máy biến áp

Máy biến áplà mộtthiết bị điệnrất quan trọng trong hệ thống truyền tải điện quốc gia, có chức năng biến đổi điện áp, từ điện áp cao xuống điện áp thấp và ngược lạinhằm phục vụ cho các mục đích sử dụng.Ngành chế tạo máy biến áp là ngành có

số lượng ít các công ty trong ngành Theo bản cáo bạch của Công ty chế tạo Biến thế

và Vật liệu Điện Hà Nội, hiện nay, trên toàn quốc có khoảng 13 công ty chế tạo được các loại máy biến thế trên 35KVA, chủ yếu tập trung ở miền Bắc 10 công ty và ở miền Nam là 3 công ty Những công ty chủ lực trong ngành phần lớn có thâm niên hoạt động lâu năm và là doanh nghiệp trực thuộc các tập đoàn, tổng công ty nhà nước, như: Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị điện Việt Nam, Tập đoàn Than Khoáng sản Việt Nam

1.8 Kinh nghiệm quản trị cho Thụy Lâm Việt Nam

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam nói chung, cụ thể tại một số thành phố như: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ…

Về sử dụng và quản lý nhân lực, có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng

và giữ chân người tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “chế độ tham dự’’ theo mô hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp (hoạt động theo hình thức “Công đoàn trong nhà’’ như

tại Nhật Bản), nhằm tăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của người lao động…

Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu người lao động, chú trọng giới thiệu người lao động đến các nước có nền kinh tế phát triển, ổn định, quan tâm đến quyền lợi và đời sống của người lao động xuất khẩu Công ty cần thành lập phòng ban chuyên trách về phát triển nguồn nhân lực, nhân tài

- Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực: yếu tố bên ngoài, yếu tố bên trong

- Khái niệm, vai trò, các phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị NNL

- Các chỉ số KPI

- Những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực cho công ty Thụy Lâm

Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ở chương 1, là nền tảng để tác giả phân tích thực trạng công tác QTNNL tại Công ty CP Điện Cơ Thụy Lâm ở chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐIỆN CƠ THỤY LÂM VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu chung về Công Ty Cổ Phần Điện Cơ Thụy Lâm Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

 Tên công ty tiếng Việt: CÔNG TY TNHH CỔ PHẦN ĐIỆN CƠ

THỤY LÂM VIỆT NAM

 Tên công ty tiếng Anh: RUEILIN ELECTRICAL ENGINEERING CO.LTD

 Tên viết tắt: VRLN

 Vốn đầu tư: 3.350.000 (ba triệu ba trăm năm mươi nghìn) đô la Mỹ

 Vốn pháp định: 2.600.000 ( hai triệu sáu trăm) đô la Mỹ

 Địa điểm: Lô 8 khu công nghiệp Hố Nai 3 - Huyện Trảng Bom - Đồng Nai Trong quá trình phát triển công ty, cùng với sự cố gắng của tập thể cán bộ công nhân và nhà quản lý, công ty đã đạt được một số những chứng nhận quan trọng như:

Hệ thống quản lý: Chất lượng ISO 9000:2008

2.1.2 Sản phẩm của công ty

Sản phẩm chính: Máy biến áp 1 pha, máy biến áp 3 pha, máy biến áp khô, máy

biến áp tự động điều chỉnh (Phụ lục số 03: Danh mục hình ảnh các sản phẩm công ty)

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Thụy Lâm Việt Nam

Trong quá trình phát triển của Công ty, cơ cấu tổ chức quản lý luôn được điều chỉnh phù hợp với yêu cầu sản xuất theo từng giai đoạn phát triển chung và theo mô hình trực tuyến Theo cơ cấu này Tổng giám đốc trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm với cấp trên về quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp việc giám đốc có 4 phó tổng giám đốc phụ trách từng lĩnh vực cụ thể Các phòng ban chuyên môn hoá chức năng và tham mưu cho tổng giám đốc

Bộ máy quản lý đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của Công ty vì sự lãnh đạo có đi đúng hướng thì công ty mới đạt được hiệu quả trong sản xuất kinh

doanh (Phụ lục số 04: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty)

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty Thụy Lâm

(Phụ lục số 04: Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban)

2.1.5 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh của Công ty Thụy Lâm

 Tầm nhìn:

Giữ vững vị thế công ty sản xuất, ứng dụng những công nghệ tiên tiến vào sản

xuất, và cung cấp các giải pháp, dịch vụ về thiết bị điện tại Việt Nam

Trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, mang lại nhiều giá trị cho xã hội, con người Việt Nam

Tiếp tục mở rộng, nâng cao năng lực quản lý, đề cao hiệu quả để phát triển vững mạnh

 Sứ mệnh: Thực hiện chỉ đạo của Tập đoàn Điện Cơ Shihlin Electric của

Đài Loan, công ty Thụy Lâm đã đề ra các chỉ tiêu chính phấn đấu đến năm 2020:

- Là nơi tạo môi trường làm việc năng động và chuyên nghiệp, giúp cho mọi nhân viên được hoàn thiện bản thân Giữa Lãnh đạo và Nhân viên luôn có sự liên hệ qua lại nhằm chia sẻ tầm nhìn, ý kiến đóng góp, niềm tin tuyệt đối

- Công ty liên tục đào tạo, đầu tư nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhất cho khách hàng

 Triết lý kinh doanh:

2.1.6.1 Tình hình sản xuất và kinh doanh

Năm 2014 trước khó khăn chung của đất nước, nhất là vấn đề việc làm, tìm nguồn hàng, cơ chế đấu thầu của các gói thầu Trong đó có các Công ty; Các dự án lớn đòi hỏi nghiêm ngặt về chất lượng, khả năng trúng thầu không cao; Công ty thường xuyên kiểm điểm, đề ra giải pháp thực hiện, giảm chi phí tối thiểu, tăng cường khâu tiếp thị, nên kết quả SXKD đã đạt và vượt kế hoạch đề ra

2.1.6.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thụy Lâm

Bảng 2.1 cho thấy doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2013 tăng 13,98% so với năm 2012 (Doanh thu thuần/ số lượng lao động năm 2013/2012 cũng tăng 11,53%, LNST/số lao động tăng 50,79%) Mặc dù doanh thu năm 2014 chỉ tăng 5,05% so với năm 2013 nhưng lợi nhuận sau thuế năm 2014 so với năm 2013 lại tăng 57,17% so với % tăng của năm 2013/2012 là 54,11% Do công ty đã cải thiện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, ngay từ đầu năm 2013 công ty đã cải tổ toàn diện, thay đổi bổ sung đội ngũ quản lý, bổ nhiệm thêm hai phó giám đốc phụ trách kinh

doanh và sản xuất, cải tiến quy trình sản xuất, cắt giảm hàng tồn kho, tiết kiệm chi phí, bồi dưỡng đào tạo đội ngũ NV Nhìn chung, kết quả hoạt động ba năm qua khả quan thể hiện xu hướng ổn định Đây là điểm mạnh mà công ty cần phát huy

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2012 - 2014)

Đơn vị: triệu đồng

∆ 2013/2012 (%)

∆ 2014/2013 (%)

Tổng tài sản 351.397 501.662 593.186 42,76 18,24 Tổng nguồn vốn chủ sở

(Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán)

2.2 Phân tích thực trạng lao động tại Công Ty Cổ Phần Điện Cơ Thụy Lâm 2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính

Nhận xét: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính có sự chênh lệch rõ

ràng, số lượng nhân viên nam cao hơn rất nhiều so với nhân viên nữ, có 275 lao

động là nam chiếm 93,9% và 18 lao động nữ chiếm tỷ lệ 6,1% (Biểu đồ 2.1)

Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với đặc điểm, tính chất công việc đối với DN sản xuất máy biến áp, đòi hỏi chủ yếu là công nhân kỹ thuật và kỹ sư làm công việc vận hành máy móc Riêng lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phòng

2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ

Tỷ lệ (%)

Số người

Tỷ lệ (%)

có tay nghề nhiều mà lượng cung ứng lao động có tay nghề chưa nhiều Vì vậy, công

ty cần phải mở rộng lớp tập huấn, bồi dưỡng kiến thức, tay nghề cho người lao động

Hiện nay, rất nhiều nhân viên của công ty đang làm ở các bộ phận, kế hoạch,

QC, kỹ thuật, có trình độ là lớp 12/12, trung cấp đang tham gia các lớp đại học tại chức ban đêm

Nhìn chung lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ 13,94% là thấp chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty Muốn phát triển vững mạnh thì tỷ lệ này cần phải xem xét lại

2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Nhận xét: Biểu đồ 2.2 cho thấy lực lượng lao động của Công ty đa số ở lứa tuổi

rất trẻ (thấp hơn 30 tuổi chiếm 85%), lứa tuổi này sẽ có đầy đủ sức khoẻ để làm việc,

có điều kiện phát triển trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và trình độ chuyên môn nếu Công ty quan tâm về tổ chức và quản lý tốt

Số lao động từ 31-45 tuổi trở lên chiếm tỷ lệ thấp (10%), nhất là trên 45 tuổi chỉ chiếm 5% Lực lượng này có nhiều kinh nghiệm trong công việc

2.2.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty)

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác Nhận xét: Nhân viên làm việc dưới 1 năm là 22 người chiếm 7,51%, từ 1 năm

đến 3 năm là 220 người chiếm 75,09%, từ 3-5 năm là 36 người chiếm 12,29%, trên 5 năm là 15 người chiếm 5,12%

Số lao động có thâm niên từ 1-3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất và kế tiếp là từ 3-5 năm Đây cũng là ưu điểm của công ty, bằng chính kinh nghiệm, sự gắn bó và trách nhiệm, nó là nguồn lực giúp cho công ty nắm bắt được những thế mạnh và cơ hội nhằm phát triển bền vững trên thị trường

2.2.5 Cơ cấu lao động theo nguồn gốc của công nhân viên

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty) Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo nguồn gốc của công nhân viên

050

Nhận xét: Nhân viên có xuất xứ từ các tỉnh miền Bắc chiếm tỷ lệ cao nhất

49% Mặc dù, công ty đóng trên địa bàn Đồng Nai nhưng số NV tại Đồng Nai, các tỉnh Bình Dương và Thành Phố Hồ Chí Minh chỉ chiếm 23%, các tỉnh miền trung chiếm 27% Điều này cũng là sự khó khăn cho công tác quản trị NNL của công ty Vì trong những năm gần đây đã có nhiều khu công nghiệp được xây dựng ở các tỉnh miền Trung, miền Bắc và các tỉnh thành phố lân cận, Cho nên NLĐ

có xu hướng quay về quê làm việc nhằm gần gia đình và tiết kiệm chi phí Đặc biệt sau các dịp lễ tết thường biến động nhân sự rất lớn, đã gây không ít khó khăn cho công ty trong việc sắp xếp và bố trí nhân sự, đòi hỏi công ty phải thường xuyên tuyển dụng nhân sự mới đảm bảo hoạt động sản xuất

2.2.6 Cơ cấu lao động theo tình trạng loại hợp đồng lao động

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty) Biểu đồ 2.5: Biểu đồ cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động

Biểu đồ 2.6 cho thấy Công ty trong thời gian tới cần phải xem xét có chính sách tạo sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với công ty, tăng tỷ lệ lao động hợp đồng

có thời hạn chuyển sang dạng hợp đồng không xác định thời hạn (lâu dài) để nhân viên yên tâm làm việc và nỗ lực cống hiến nhiều hơn cho công ty Tỷ lệ nhân viên được Công ty ký hợp đồng dài hạn ngày càng tăng lên, tuy nhiên hiện nay số lượng này chưa nhiều (chỉ khoảng 49,49%) còn lại phần lớn vẫn là số nhân viên hợp đồng có thời hạn

(53,34%)

2.2.7 Tình hình biến động nhân sự từ năm 2012 đến năm 2014

Với tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao (từ 10%-11%), nên tình hình nhân viên hay có sự thay đổi và mang đến nguy cơ mất ổn định trong sản xuất Trừ lý do 10% nhân viên không thể thích nghi môi trường làm việc, các nguyên nhân thôi việc của công nhân cần được giải quyết tận gốc nhằm tránh sự thay đổi của nhân sự

124 (44.44%)

127 (53,34%)

Có thời hạn Không xác định Thời vụ

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty) Biểu đồ 2.6: Biểu đồ tình hình biến động nhân sự năm 2012-2014

Tỷ lệ lao động trực tiếp rời bỏ công ty cao Qua khảo sát khi nhân viên nghỉ việc ta thấy công nhân nghỉ việc vì các lý do chính như đi học (20%), về quê làm tại

các khu công nghiệp mới mở (30%)

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thụy Lâm

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty:

Phương pháp định tính thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia là các cán bộ cấp quản lý hiểu về công ty và công việc quản lý nguồn nhân lực tại công ty;

Phương pháp phân tích định lượng được thu thập qua phiếu khảo sát trực tiếp các công nhân viên đang làm việc tại công ty Thụy Lâm Thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng Excel:

Tổng số lượng bản câu hỏi phát ra: 200 bản (100%)

Tổng số lượng bản câu hỏi thu về: 195 bản (97,5%)

Tổng số bản câu hỏi hợp lệ: 192 bản (96%)

Tổng số bản câu hỏi không hợp lệ: 3 bản (1,5%)

2.3.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực

2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Kết quả khảo sát thực tế tại công ty cho thấy, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Thụy Lâm chủ yếu là do phòng nhân sự thực hiện Hiện tại công ty chưa có người thật sự am hiểu để hoạch định, chưa có bộ phận chuyên trách, chủ yếu

là giải quyết sự vụ xảy ra và thiếu nhân viên đâu thì tuyển đó Chính vì thế, công tác hoạch định nguồn nhân lực bị hạn chế như:

Công tác hoạch định còn ngắn hạn, chưa thực hiện công tác hoạch định NNL một cách khoa học, chưa thiết lập kế hoạch NNL phù hợp với tiến trình phát triển của công ty, chưa bám sát vào mục tiêu, chiến lược kinh doanh chung của công ty;

Công tác hoạch định NNL chỉ mang tính đối phó, chưa phân tích được nhu cầu NNL của các phòng ban, còn rất bị động trong việc đáp ứng nhân sự cho bộ phận sản xuất, có lúc bị chậm trễ, đặc biệt là các thời điểm cao điểm, đơn hàng SX nhiều

2.3.1.2 Công tác phân tích công việc

Qua khảo sát thực tế công tác phân tích công việc tại công ty Thụy Lâm đã được thực hiện Hiện tại công ty đã có bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho một số vị trí, tuy nhiên nội dung và số lượng chưa đảm bảo, nội dung trong bản mô tả công việc chưa rõ ràng như: tiêu chuẩn về mẫu đánh giá, việc thực hiện công việc, kinh nghiệm làm việc và phẩm chất cá nhân chưa được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc còn mang tính đối phó và đã từ lâu không cập nhật Do đó, thông tin trong bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc chưa đủ để làm

cơ sở cho các công tác quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá lao động, thù lao lao động, …

Công tác phân tích công việc chưa thực hiện triệt để dẫn đến hiệu quả của nguồn nhân lực không cao

2.3.1.3 Quá trình tuyển dụng công nhân viên

Việc tuyển dụng đúng nhân viên theo đúng yêu cầu công việc phụ thuộc nhiều vào quá trình tuyển dụng, đặc biệt là tại công đoạn phỏng vấn ứng viên, vì vậy nên thành viên tham gia phỏng vấn ứng viên trong Công ty thường là Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc thường trực và Giám đốc bộ phận có nhu cầu tuyển dụng Các thành viên này cùng tham gia đặt câu hỏi cho ứng viên và cùng thống nhất trong việc lựa chọn ứng viên Nội dung, trình tự của qui trình tuyển dụng ứng viên của Công ty thể hiện qua quy trình sau: