Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện - chi nhánh Hồ Chí Minh

Tr công trong doanh nghi p g m hai ph n: tài chính và phi tài chính.

***

NG V N HÙNG

M T S GI I PHÁP HOÀN THI N QU N TR NGU N NHÂN L C

– CHI NHÁNH H CHÍ MINH

TR NG I H C KINH T TP.H CHÍ MINH

***

NG V N HÙNG

M T S GI I PHÁP HOÀN THI N QU N TR NGU N NHÂN L C

L I C M N

Tôi xin chân thành c m n các th y cô tr ng i h c Kinh t TP.HCM đã d y

d và truy n đ t cho tôi nh ng ki n th c quý báu làm n n t ng cho vi c th c hi n lu n

v n này

Tôi xin chân thành cám n PGS.TS Nguy n Th Liên Di p đã t n tình h ng

d n tôi Cô đã dành th i gian và tâm huy t đ h ng d n tôi hoàn thành lu n v n này

Tôi c ng xin chân thành cám n toàn th các b nhân viên chi nhánh H Chí Minh công ty c ph n vi n thông tin h c B u i n đã giúp tôi tr l i b ng câu h i

kh o sát làm ngu n d li u cho vi c phân tích và nghiên c u ng th i tôi xin chân thành c m n phòng hành chánh qu n tr và ban giám đ c chi nhánh t o đi u ki n cho tôi có s li u đ hoàn thành lu n v n cao h c này

TP.HCM, ngày 31 tháng 08 n m 2013 Tác gi lu n v n

ng V n Hùng

L I CAM OAN

Tôi xin cam đoan lu n v n “M t s gi i pháp hoàn thi n qu n tr ngu n nhân l c

t i công ty c ph n vi n thông tin h c B u i n – chi nhánh H Chí Minh” là công trình nghiên c u c a tôi

Các s li u trong đ tài này đ c thu th p và s d ng m t cách trung th c K t

qu nghiên c u đ c trình bày trong lu n v n là do chính tác gi th c hi n và c ng

ch a đ c trình bày hay công b b t c công trình nghiên c u nào khác tr c đây

TP.HCM, ngày 31 tháng 08 n m 2013 Tác gi lu n v n

ng V n Hùng

M C L C

L I C M N I

L I CAM OAN II

M CL C III

DANH M C CÁC T VI T T T i

DANH M C HÌNH V .ii

DANH M C B NG BI U iii

PH N M U 1

CH NG 1: C S LÝ LU N V QU N TR NGU N NHÂN L C 4

1.1 Khái Ni m và vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 4

1.1.1 Khái ni m ngu n nhân l c: 4

1.1.2 Khái ni m qu n tr ngu n nhân l c 5

1.1.3 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 5

1.2 Các ch c n ng c b n c a qu n tr ngu n nhân l c 6

1.2.1 Nhóm ch c n ng thu hút ngu n nhân l c: 7

1.2.2 Nhóm ch c n ng đào t o và phát tri n: 10

1.2.3 Nhóm ch c n ng duy trì ngu n nhân l c: 11

1.2.3.1 ánh giá th c hi n công vi c 11

1.2.3.1.1 Quy trình th c hi n đánh giá th c hi n công vi c 12

1.2.3.1.2 Nguyên t c xác đ nh tiêu chu n đánh giá 13

1.2.3.1.3 Các ph ng pháp đánh giá[4], có các ph ng pháp sau: 14

1.2.3.2 Thù lao và đãi ng 16

1.2.3.2.1 Khái ni m v c c u thù lao trong doanh nghi p 16

1.2.3.2.2 M c tiêu c a h th ng ti n l ng, th ng 17

1.2.3.2.3 Thi t l p và qu n tr h th ng ti n l ng - th ng 18

1.2.3.3 Quan h nhân s 19

1.3 Các lý thuy t đ ng viên có liên quan đ n công tác qu n tr ngu n nhân l c 19 1.3.1 Thuy t nhu c u Maslow 19

1.3.2 Thuy t Hai y u t c a Herzberg (1959) 21

1.4 Vai trò qu n tr ngu n nhân l c đ i v i ho t đ ng c a doanh nghi p 23

1.4.1 M c tiêu c a qu n tr ngu n nhân l c 23

1.4.2 T m quan tr ng c a qu n tr ngu n nhân l c 23

K T LU N CH NG 1: 25

CH NG 2: TH C TR NG QU N TR NGU N NHÂN L C T I CHI NHÁNH THÀNH PH H CHÍ MINH CÔNG TY C PH N VI N THÔNG TIN H C B U I N (CT-IN) 26

2.1 Gi i thi u v công ty c ph n vi n thông tin h c b u đi n 26

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n c a CT-IN 26

2.1.2 C c u t ch c c a công ty CT-IN 26

2.2 Th c tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công ty CT-IN 28

2.2.1 Th c tr ng thu hút ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công ty CT-IN 28

2.2.2 Th c tr ng đào t o và phát tri n ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công ty CT-IN 34

2.2.2.1 Công tác đào t o 35

2.2.2.2 b t và th ng ti n : 36

2.2.3 Th c tr ng duy trì ngu n nhân l c chi nhánh H Chí Minh công ty CT-IN 36

2.3 ánh giá th c tr ng qu n tr ngu n nhân l c 41

2.3.1 Công tác thu hút ngu n nhân l c 42

2.3.2 Công tác đào t o và phát tri n ngu n nhân l c 43

2.3.3 Công tác duy trì ngu n nhân l c 45

K T LU N CH NG 2: 51

CH NG 3: M T S GI I PHÁP HOÀN THI N QU N TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG TY C PH N VI N THÔNG TIN H C B U I N - CHI NHÁNH H CHÍ MINH 52

3.1 M c tiêu phát tri n công ty đ n n m 2016 52

3.1.1 M c tiêu phát tri n ho t đ ng kinh doanh 52

3.1.2 M c tiêu phát tri n ngu n nhân l c 52

3.2 Quan đi m xây d ng các gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công ty CT-IN 53

3.3 M t s gi i pháp hoàn thi n qu n tr ngu n nhân l c CN H Chí Minh công ty CT-IN 54

3.3.1 Nhóm gi i pháp thu hút ngu n nhân l c 54

3.3.1.1 Phân tích công vi c, xây d ng b ng mô t công vi c và b ng tiêu chu n công vi c 55

3.3.1.2 Xây d ng b ng mô t công vi c 56

3.3.1.3 B ng tiêu chu n công vi c 56

3.3.1.4 Ho ch đ nh ngu n nhân l c 57

3.3.1.5 Thu hút nhân l c 59

3.3.2 Nhóm gi i pháp đào t o và phát tri n ngu n nhân l c 61

3.3.2.1 Công tác đào t o 61

3.3.2.2 Chính sách đ b t và b nhi m 62

3.3.3 Nhóm gi i pháp duy trì ngu n nhân l c 62

3.3.3.1 Hoàn thi n h th ng ti n l ng 63

3.3.3.2 Hoàn thi n h th ng khen th ng 65

3.3.3.3 Hoàn thi n m i quan h lao đ ng 67

K T LU N CH NG 3: 69

K T LU N 70

TÀI LI U THAO KH O 72

DANH M C CÁC T VI T T T

CNTT: Công ngh thông tin

CT-IN: Công ty c ph n vi n thông tin h c B u i n HCQT: Hành Chánh Qu n Tr

H QT: H i đ ng qu n tr

VNPT: T p đoàn B u Chính Vi n Thông Vi t Nam

TT VTTH: Trung Tâm Vi n Thông Tin H c

DANH M C HÌNH V

Hình 1.1: M i quan h gi a các ch c n ng qu n tr ngu n nhân l c[4]

7

Hình 1.2 : S đ phân tích công vi c c a R.Wayne Mondy & Rober M.Noe 8

Hình 1.3 Quy trình th c hi n đánh giá [4] 13

Hình 1.4 : S đ C c u h th ng tr công trong doanh nghi p[4] 17

Hình 1.5: Các c p b c c a nhu c u Maslow[14] 20

Hình 2.1: S đ t ch c công ty[7] 27

Hình 2.2: S đ t ch c chi nhánh H Chí Minh 28

Hình 2.3: Bi u đ c c u nhân s theo trình đ h c v n 35

Hình 2.4: C c u nhân s theo gi i tính 37

DANH M C B NG BI U

B ng 2.1 C c u nhân s theo phòng ban ch c n ng t 2007-2011 32

B ng 2.2 Th ng kê tình hình thay đ i nhân s t n m 2007-2011 t i chi nhánh HCM 33

B ng 2.3 C c u nhân s theo phòng ban ch c n ng t 2007-2011 38

B ng 2.4 : K t qu kh o sát nhân viên v đào t o và phát tri n 43

B ng 2.5 : K t qu kh o sát ý ki n c a nhân viên v đi u ki n, môi tr ng làm vi c 45

B ng 2.6 B ng kh o sát l ng bình quân c a nhân viên 48

B ng 2.7 K t qu kh o sát ý ki n c a nhân viên v h th ng l ng, phúc l i 49

B ng 2.8: K t qu kh o sát ý ki n c a nhân viên v m c đ g n bó v i công ty 50

PH N M U

1 Lý do ch n đ tài

Ngu n nhân l c là m t tài s n vô cùng quan tr ng c a doanh nghi p và càng quan tr ng h n đ i v i các doanh nghi p ho t đ ng trong l nh v c vi n thông và công ngh thông tin (ICT) Thêm vào đó, v i xu th h i nh p toàn c u, th tr ng lao đ ng trong l nh v c ICT là n i c nh tranh không ch gi a các doanh nghi p trong n c v i nhau mà đó còn là cu c c nh tranh xuyên biên gi i gi a r t nhi u các t p đoàn, công ty

l n khác nhau trên toàn th gi i Ngu n nhân l c luôn là y u t quan tr ng quy t đ nh

s thành công c a m t doanh nghi p Làm th nào đ phát huy t i đa ti m n ng ngu n nhân l c đang s h u và duy trì ngu n nhân l c là v n đ m i doanh nghi p đang

h ng t i ây c ng là v n đ nan gi i đ i v i các doanh nghi p ho t đ ng trong l nh

v c vi n thông công ngh thông tin Các công ty th ng xuyên đ i m t v i v n đ nhân viên ngh vi c, thay đ i vi c làm sau m t th i gian làm vi c t i công ty gây nh

h ng đ n ho t đ ng c a công ty nói chung và gây ra áp l c v tâm lý cho nhân viên

l i nói riêng

Công ty c ph n vi n thông tin h c b u đi n là m t đ n v ho t đ ng trong l nh

v c d ch v vi n thông và công ngh thông tin, công ty đ c c ph n t n m 2001 Trong nh ng n m qua công ty đã t o ra đ c ch đ ng trên th tr ng và có đ c

nh ng thành công nh t đ nh Tuy nhiên CT-IN không tránh kh i s c nh tranh và thu hút ngu n nhân l c t các đ i th c nh tranh và s l ng nhân viên ngh trong nh ng

n m g n đây là r t cao Do v y, vi c xem xét đánh giá ho t đ ng qu n tr ngu n nhân

l c công ty đ hoàn thi n vi c qu n tr ngu n nhân l c là h t s c c n thi t ó c ng là

lý do ch n đ tài “M t s gi i pháp hoàn thi n qu n tr ngu n nhân l c t i công ty

c ph n vi n thông tin h c B u i n – chi nhánh H Chí Minh” V i mong mu n

là nghiên c u này s g i ý m t s gi i pháp cho ban lãnh đ o trong vi c hoàn thi n

vi c qu n tr ngu n nhân l c đ góp ph n vào s phát tri n b n v ng c a chi nhánh H Chí Minh nói riêng và c a công ty nói chung

2 M c tiêu nghiên c u

Trên c s h th ng các lý thuy t qu n tr ngu n nhân l c, k t h p v i vi c thu

th p thông tin v th c trang qu n tr ngu n nhân l c hi n t i chi nhánh H Chí Minh

c a công ty c ph n vi n thông tin h c B u i n trong th i gian qua, tác gi phân tích đánh giá th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công

ty c ph n vi n thông tin h c B u i n xác đ nh các v n đ t n t i c n kh c ph c Trên c s đó, đ xu t các gi i pháp thích h p đ i v i tình hình th c ti n nh m hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công ty c ph n vi n thông tin h c B u i n

4 Ph ng pháp nghiên c u:

Vi c nghiên c u th c hi n theo 2 giai đo n :

Giai đo n 1 : nghiên c u s b trên c s h th ng các lý thuy t đ n ngu n

nhân l c, qu n tr ngu n nhân l c và m t s lý thuy t liên quan Sau đó thông qua

ph ng pháp chuyên gia xây d ng b ng câu h i kh o sát

Giai đo n 2 : nghiên c u chính th c v i vi c thu th p các tài li u trong công

tác qu n tr ngu n nhân l c c a Công ty và th c hi n tr ng c u ý ki n b ng b ng câu

h i đ kh o sát ý ki n đánh giá c a nhân viên toàn công ty T thông tin th c p và

s c p thu th p đ c, v n d ng c s lý thuy t liên quan tác gi phân tích, đánh giá

th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công ty c

ph n vi n thông tin h c B u i n đ nh n di n đi m m nh và đi m y u trong ho t

đ ng qu n tr ngu n nhân l c, t đó đ ra các gi i pháp nh m hoàn thi n công tác

qu n tr ngu n nhân l c t i chi nhánh này

5 K t c u c a lu n v n:

Lu n v n bao g m các ph n chính sau:

Ph n m đ u : Nêu lý do hình thành đ tài, m c tiêu nghiên c u, đ i t ng và

ph m vi nghiên c u , các ph ng pháp nghiên c u và ý ngh a th c ti n c a đ tài nghiên c u

C h ng 1: C s lý lu n v qu n tr ngu n nhân l c

C h ng 2: Th c tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công

ty c ph n vi n thông tin h c B u i n (CT-IN)

C h ng 3: M t s gi i pháp hoàn thi n qu n tr ngu n nhân l c t i công ty c

ph n vi n thông tin h c B u i n – chi nhánh H Chí Minh

K t Lu n

Ph L c

CH NG 1: C S LÝ LU N V QU N TR NGU N NHÂN L C 1.1 Khái Ni m và vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c

1.1.1 Khái ni m ngu n nhân l c:

M t qu c gia mu n phát tri n thì c n ph i có các ngu n l c đ phát tri n nh tài nguyên thiên nhiên, v n, khoa h c - công ngh , con ng i Trong các ngu n l c đó thì ngu n l c con ng i là quan tr ng nh t, có tính ch t quy t đ nh trong s t ng

tr ng và phát tri n kinh t c a m i qu c gia t tr c đ n nay M t n c cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc k thu t hi n đ i nh ng n u không có nh ng con ng i có trình đ , có đ kh n ng khai thác các ngu n l c đó thì khó có kh n ng

đ t đ c m c tiêu nh mong mu n Trong m t doanh nghi p c ng v y, ngu n l c con

ng i chính là y u t quy t đ nh s t n t i và phát tri n c a doanh nghi p

Theo Liên H p Qu c thì “Ngu n nhân l c là t t c nh ng ki n th c, k n ng, kinh nghi m, n ng l c và tính sáng t o c a con ng i có quan h t i s phát tri n c a

m i cá nhân và c a đ t n c” [9]

Ngân hàng th gi i cho r ng: "ngu n nhân l c là toàn b v n con ng i bao

g m th l c, trí l c, k n ng ngh nghi p… c a m i cá nhân" Nh v y, ngu n l c con

ng i đ c coi nh m t ngu n v n bên c nh các lo i v n v t ch t khác: v n ti n t , công ngh , tài nguyên thiên nhiên [9]

Nh v y, ngu n nhân l c là ngu n cung c p s c lao đ ng cho s n xu t, cung

c p ngu n l c con ng i c v s c kho và trình đ chuyên môn, ki n th c và trình đ lành ngh ph c v cho nhu c u hi n t i và cho s phát tri n c a trong t ng lai

Ngu n nhân l c c a m t t ch c đ c hình thành trên c s c a các cá nhân có vai trò khác nhau và đ c liên k t v i nhau theo nh ng m c tiêu nh t đ nh Ngu n nhân l c khác v i các ngu n l c khác c a doanh nghi p do chính b n ch t c a con

ng i Nhân viên có các n ng l c , đ c đi m cá nhân khác nhau , có ti m n ng phát

tri n, có kh n ng hình thành các nhóm đ i , các t ch c công đoàn đ b o v quy n l i

c a h H có th đánh giá và đ t câu h i đ i v i ho t đ ng c a các cán b qu n lý , hành vi c a h có th thay đ i ph thu c vào chính b n thân h ho c s tác đ ng c a môi tr ng xung quanh Do đó, qu n tr ngu n nhân l c khó kh n và ph c t p h n nhi u so v i qu n tr các y u t khác c a quá trình s n xu t kinh doanh

1.1.2 Khái ni m qu n tr ngu n nhân l c

M t khái ni m khác cho r ng: “Qu n lý ngu n nhân l c là ph i h p m t cách

t ng th các ho t đ ng ho ch đ nh, tuy n m , tuy n ch n, duy trì, phát tri n, đ ng viên

và t o m i đi u ki n thu n l i cho ngu n nhân l c thông qua t ch c nh m đ t đ c

m c tiêu chi n l c và đ nh h ng vi n c nh c a t ch c”[2]

Qu n tr ngu n nhân l c v a là ngh thu t v a là khoa h c làm cho nh ng mong

mu n c a doanh nghi p và mong mu n c a nhân viên trong doanh nghi p t ng tác và

ph i h p v i nhau và cùng đ t đ n m c tiêu Trong khi nhân viên trông đ i t phía ch lao đ ng m t m c l ng th a đáng, đi u ki n làm vi c an toàn, s g n bó v i t ch c,

nh ng nhi m v có tính thách th c, trách nhi m và quy n h n Còn ch lao đ ng mong

mu n nhân viên c a mình s tuân th quy đ nh t i n i làm vi c và các chính sách kinh doanh, th c hi n t t m i nhi m v , đóng góp sáng ki n vào các m c tiêu kinh doanh,

ch u trách nhi m v c vi c t t và vi c d , liêm khi t và trung th c[8]

Do đó qu n lý ngu n nhân l c là m t quy trình ti n hành tri n khai s p x p nhân

l c nh m đ t đ c các m c tiêu chi n l c c a doanh nghi p Và qu n tr ngu n nhân

l c đ c coi nh là qu n tr chi n l c v n con ng i nh m gi m b t s m t cân đ i trong các k n ng, gi m các t ng n c trong vi c ra quy t đ nh, m r ng quy n t ch cho c p d i nh m phân b s p x p các k n ng đ c t t h n, n ng đ ng h n đ đ t

đ c s phát tri n tài n ng và lãnh đ o[8]

1.1.3 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c

Qu n tr ngu n nhân l c có vai trò quan tr ng trong t ch c do s c nh tranh ngày càng gay g t trên th tr ng, doanh nghi p mu n t n t i bu c ph i c i t theo

h ng tinh gi m, hi u qu mà trong đó y u t con ng i mang tính quy t đ nh

Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c đ c th hi n qua các y u t sau :[4]

- Qu n tr đ t hi u qu t i u nh m t ng n ng su t lao đ ng, t ng ch t l ng s n

ph m d ch v , gi m chi phí, t ng v th c nh tranh c a doanh nghi p

- H tr doanh nghi p ng phó v i s thay đ i c a công ngh , môi tr ng kinh doanh thông qua vi c tuy n d ng, đào t o và phát tri n nhân viên

- áp ng và th a mãn nhu c u ngày càng cao c a nhân viên, t o đi u ki n cho nhân viên phát huy n ng l c cá nhân

- Khuy n khích, đ ng viên nhân viên làm vi c tích c c, g n bó và trung thành v i doanh nghi p

- Th c hi n chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p m t cách hi u qu thông qua vi c liên k t ngu n nhân l c và các ngu n l c khác

Vì th , đ phát tri n t ch c b n v ng và qu n tr hi u qu , t t c các nhà qu n

tr c n có nh n th c, hi u bi t và k n ng qu n tr ngu n nhân l c phù h p Nghiên c u

qu n tr ngu n nhân l c giúp cho nhà qu n tr đ t đ c m c đích, k t qu thông qua

ng i khác, bi t cách làm vi c và hòa h p v i ng i khác, bi t cách lôi kéo ng i khác làm theo mình

nhân viên, đào t o khen th ng k lu t nhân viên… Tuy nhiên có th phân chia chúng các ho t đ ng ch y u c a qu n tr ngu n nhân l c theo ba ch c n ng chính nh sau: thu hút nhân l c; đào t o và phát tri n nhân l c; duy trì ngu n nhân l c

Hình 1.1: M i quan h gi a các ch c n ng qu n tr ngu n nhân l c[4]

1.2.1 Nhóm ch c n ng thu hút ngu n nhân l c:

Ch c n ng thu hút ngu n nhân l c là chú tr ng v n đ đ m b o có đ s l ng nhân viên v i các ph m ch t phù h p cho công vi c c a doanh nghi p có th tuy n

đ c đúng ng i cho đúng vi c thì doanh nghi p ph i c n c vào k ho ch kinh doanh

s n xu t và th c tr ng s d ng nhân viên trong doanh nghi p nh m xác đ nh đ c

nh ng công vi c nào c n tuy n thêm ng i Do đó ch c n ng tuy n d ng th ng có các ho t đ ng: d báo và ho ch đ nh ngu n nhân l c, phân tích công vi c, ph ng v n,

tr c nghi m, thu th p, l u gi và x lý các thông tin v ngu n nhân l c c a doanh nghi p

Hình 1.2 : S đ phân tích công vi c c a R.Wayne Mondy & Rober M.Noe

D báo và ho ch đ nh ngu n nhân l c : là quá trình nghiên c u , xác đ nh nhu

c u ngu n nhân l c , đ a ra các chính sách và th c hi n ch ng trình , ho t đ ng b o

đ m cho doanh nghi p có đ ngu n nhân l c v i các ph m ch t , k n ng phù h p đ

th c hi n công vi c có n ng su t, ch t l ng và hi u qu cao

Phân tích công vi c là: m t ti n trình xác đ nh m t cách có h th ng các nhi m

v và k n ng c n thi t đ th c hi n các công vi c trong m t t ch c [4]

Phân tích công vi c giúp cho nhân viên và nhà qu n tr hi u rõ công vi c c th , trách nhi m nhi m v c a vi c đó, m i t ng quan v i các công vi c khác, các đi u

ki n làm vi c, các k n ng và ki n th c c n thi t đ th c hi n công vi c

Phân tích công vi c c ng là công c c b n nh t c a công tác qu n tr ngu n nhân l c Nó là công c c b n đ xây d ng b ng mô t công vi c và b ng tiêu chu n công vi c, t hai b n này nhà qu n tr có c s đ th c hi n các ch c n ng khác trong công tác qu n tr ngu n nhân l c

Tuy n d ng nhân viên : Nh m đáp ng nhu c u ngu n nhân l c cho doanh

nghi p, nhà qu n tr s ti n hành quá trình tuy n d ng nhân viên Hai ngu n tuy n

d ng đ c s d ng : ngu n t trong n i b doanh nghi p và ngu n ng viên t bên ngoài doanh nghi p

- Ngu n t trong n i b doanh nghi p:

Cách tuy n d ng nhân viên t trong n i b doanh nghi p th ng th c hi n nh sau : i v i v trí, ch c v cao các doanh nghi p th ng s d ng thuyên chuy n công tác hay đ b t i v i v trí , ch c v th p thì d oanh nghi p th ng s d ng ph ng pháp niêm y t ch làm hay công vi c đang c n tuy n ng i , đ c g i t t là niêm y t công vi c còn t r ng B ng niêm y t này đ c công khai đ m i ng i đ u bi t thông qua h th ng thông tin giao ti p n i b

- Ngu n ng viên t ngoài doanh nghi p

Tuy n d ng ng viên t bên ngoài doanh nghi p bao g m:

+ S gi i thi u t nhân viên hi n h u

th ng l p các k ho ch đào t o, hu n luy n và đào t o l i nhân viên m i khi có s thay đ i v nhu c u s n xu t kinh doanh ho c quy trình công ngh k thu t Ch c n ng đào t o và phát tri n th ng th c hi n các ho t đ ng nh h ng nghi p, hu n luy n, đào t o k n ng th c hành cho công nhân; b i d ng nâng cao trình đ lành ngh và

c p nh t ki n th c qu n lý, k thu t công ngh cho các b qu n lý và các b chuyên môn nghi p v

ào t o đ h i nh p vào môi tr ng làm vi c : H i nh p vào môi tr ng làm

vi c là m t ch ng trình gi i thi u v i nhân viên m i v t ch c , v đ n v công tác ,

v chính công vi c mà h đ m nh n M c đích ch ng trình h i nh p vào môi tr ng làm vi c là làm cho nhân viên m i thích ng và hòa nh p v i t ch c , hi u rõ công

vi c đ m nh n và k v ng c a c p trên v hi u qu công vi c, ti t ki m th i gian và

gi m b t sai l i, t o m t n t ng t t đ p ban đ u c a nhân viên m i đ i v i công ty

cho ch ng trình h i nh p v i môi tr ng làm vi c có hi u qu , c n ph i đào t o, hu n luy n c p qu n đ c , hay c p qu n tr tr c ti p bi t t m quan tr ng c a

ch ng trình, ph i đào t o h t ra tin t ng nhân viên m i , và đi u quan tr ng là bi t cách gi i thi u thành viên m i v i các đ ng nghi p đ nhân viên m i h i nh p v i nhóm công tác i u này r t quan tr ng vì nó làm cho nhân viên m i không cô đ n, l c lõng và có c m giác b b r i

ào t o đ phát tri n ngu n nhân l c : ào t o và phát tri n là m t nhu c u

c n thi t đ i v i s t n t i phát tri n b n v ng c a m t t ch c M t xã h i t n t i

đ c hay không là do thích nghi đ c hay không v i s thay đ i M t doanh nghi p có

th t n t i c ng do nhà lãnh đ o có d báo tr c đ c s thay đ i đ k p th i đào t o

và phát tri n l c l ng lao đ ng c a mình cho phù h p Tuy nhiên, không ph i m t s thay đ i nào c ng d dàng đ c ch p nh n

ào t o là các ho t đ ng nh m m c đích nâng cao tay ngh hay k n ng c a nhân viên đ i v i công vi c hi n t i Phát tri n bao g m các ho t đ ng nh m chu n b cho nhân viên theo k p c c u t ch c khi nó thay đ i và phát tri n trong t ng lai [2] 1.2.3 Nhóm ch c n ng duy trì ngu n nhân l c:

Ch c n ng duy trì chú tr ng đ n vi c duy trì và s d ng có hi u qu ngu n nhân

l c trong doanh nghi p

1.2.3.1 ánh giá th c hi n công vi c

ánh giá th c hi n công vi c là s đánh giá có h th ng và chính th c tình hình

th c hi n công vi c c a ng i lao đ ng trong quan h so sánh v i các tiêu chu n đã

đ c xây d ng và th o lu n v s đánh giá đó c a ng i lao đ ng

ánh giá th c hi n công vi c đ c áp d ng đ nh k hay b t th ng và s d ng cho nhi u m c đích khác nhau nh :

- Cung c p thông tin ph n h i cho nhân viên đ c i thi n hi u n ng công tác

- Cung c p thông tin đ l p k ho ch ngu n nhân l c nh đào t o phát tri n nhân viên, luân chuy n công tác, c i ti n c c u t ch c,

- Ph i có tiêu chu n th c hi n công vi c

- o l ng đ c s th c hi n công vi c theo các tiêu th c

- Có thông tin ph n h i đ i v i ng i lao đ ng

1.2.3.1.1 Quy trình th c hi n đánh giá th c hi n công vi c

Có nhi u cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên các doanh nghi p th ng áp d ng theo trình t sau :

Xác đ nh m c tiêu đánh giá th c hi n công

n đ nh các tiêu chu n đánh giá

L a ch n ph ng pháp đánh giá

Th o lu n vi c đánh giá v i nhân viên

Th c hi n đánh giá và thi t l p m c tiêu

Hình 1.3 Quy trình th c hi n đánh giá [4]

1.2.3.1.2 Nguyên t c xác đ nh tiêu chu n đánh giá

C n c vào m c tiêu c a vi c đánh giá, xác đ nh các tiêu chí c b n đ đánh giá Các tiêu chí đánh giá c n đáp ng nguyên t c SMART :

 C th , chi ti t: các tiêu chí phãi ph n ánh đ c s khác bi t gi a ng i th c

hi n công vi c t t và ng i th c hi n công vi c không t t (Specific)

 o l ng đ c: các tiêu chí ph i đo l ng đ c và không quá khó kh n trong

vi c thu th p d li u quá phân tán (Measurable)

 Phù h p th c ti n: các tiêu chí th c hi n công vi c g n k t v i k t qu th c t ,

kh thi, h p lý (Achievable)

 Có th tin c y đ c: các tiêu chí th c hi n công vi c ph i nh t quán, đáng tin

c y Nh ng ng i đánh giá khác nhau cùng xem k t qu th c hi n công vi c c a

m t nhân viên, thì ph i có k t lu n không quá khác nhau v k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên đó (Realistic)

 Th i gian th c hi n/hoàn thành công vi c : Tiêu chí đánh giá c n xem xét k t

qu hoàn thành công vi c t ng ng v i th i gian quy đ nh (Time)

Thông th ng, nh ng tiêu chí này có th suy ra t b ng mô t công vi c và

bao g m c hai ph n: tiêu chu n hành vi và tiêu chu n v k t qu th c hi n công vi c 1.2.3.1.3 Các ph ng pháp đánh giá [4] , có các ph ng pháp sau:

1 Ph ng pháp x p h ng : là ph ng pháp r t đ n gi n và th ng đ c áp

d ng r ng rãi trong các doanh nghi p nh T t c nhân viên s đ c s p x p theo th

t t ng d n t ng i có k t qu y u nh t đ n ng i có k t qu t t nh t theo t ng tiêu chí nh k t qu công vi c, tinh th n thái đ làm vi c,v.v… Ph ng pháp này d áp

d ng cho doanh nghi p quy mô nh , đ i v i doanh nghi p có đông lao đ ng hay công

vi c đa d ng r t khó áp d ng

2 Ph ng pháp so sánh c p : t ng t ph ng pháp x p h ng nh ng m c đ

chính xác h n Vi c so sánh s đ c th c hi n cho t ng c p nhân viên và k t h p v i

vi c cho đi m t ng ng là y u h n h n (0 đi m), y u h n (1 đi m), b ng nhau (2

đi m), t t h n (3 đi m), t t h n h n (4 đi m) R i sau đó s đ c s p x p theo b ng đ đánh giá Ph ng pháp này ch có th áp d ng v i quy mô nh , ít nhân viên

3 Ph ng pháp b ng đi m : đây là ph ng pháp đánh giá th c hi n công vi c

c n c theo nh ng tiêu chí chung đ i v i nhân viên v kh i l ng, ch t l ng công

vi c, hành vi, ý th c, tác phong,v.v… trong công vi c Các tiêu chí có th khác nhau tùy theo quan đi m c a Giám đ c đi u hành Thang đi m c a các tiêu chí đánh giá có

th cho m c đ t t, khá, trung bình, y u, kém ho c cho đi m 1,2,3,4,5

4 Ph ng pháp l u gi : lãnh đ o ghi nh n l i nh ng sai l m, tr c tr c l n hay

nh ng k t qu r t t t trong th c hi n công vi c c a nhân viên, k t qu bình th ng s không đ c ghi l i Theo đó , nh ng nhân viên có k t qu b t th ng s đ c đánh giá riêng Ph ng pháp này có u đi m là nh c nh lãnh đ o và nhân viên phát hi n và phân tích nguyên nhân sai sót hay thành công đ gi m b t sai l m trong t ng lai

5 Ph ng pháp quan sát : th c hi n trên c s quan sát hành vi th c hi n công

vi c c a nhân viên S l n quan sát và t n s nh c l i c a các hành vi là c s đ đánh giá Ph ng pháp này th ng áp d ng đ i v i nhân viên làm nh ng công vi c có các

ho t đ ng c th và t n su t l p l i th ng xuyên Ví d , nhân viên ph c v nhà hàng, hành vi c n quan sát có th là : khách hàng phàn nàn v thái đ ph c v , làm lãng phí

h h i, v sinh n i làm vi c s ch s ,…

6 Ph ng pháp qu n tr theo m c tiêu :

Là ph ng pháp đánh giá c n c vào m c đ hoàn thành m c tiêu đã đ c n

đ nh tr c trong kh ang th i gian nh t đ nh c a nhân viên Vi c n đ nh m c tiêu, đ nh

k đánh giá đã đ c th o lu n gi a lãnh đ o và nhân viên Ph ng pháp này th ng chú tr ng đ n các m c tiêu đ c l ng hóa

7 Ph ng pháp phân tích đ nh l ng :

ây là ph ng pháp đ c phát tri n ti p theo , c th h n c a ph ng pháp

b ng đi m Trình t c a ph ng pháp phân tích đ nh l ng đ c chia thành b n b c

nh sau:[4]

B c 1: xác đ nh các tiêu chí/yêu c u ch y u khi th c hi n công vi c

Các công vi c khác nhau có các yêu c u khác nhau , s l ng các yêu c u ch

y u này không nên nhi u quá ho c ít quá C p qu n lý c n phân đ nh và h ng d n cho nhân viên bi t nh ng yêu c u ch y u đ m b o hoàn thành trong công vi c b trí cho

h

B c 2: Phân lo i các m c đ th a mãn yêu c u khi th c hi n công vi c

Quy đ nh cho đi m theo th c b c đánh giá , th ng thì m i yêu c u đ c ph n thành 5 m c đ : xu t s c, khá trung bình , y u, kém m i m c đ đ u có quy đ nh cho m t đi m s nh t đ nh (trong khung đi m 10)

B c 3: ánh giá t m quan tr ng (tr ng s ) c a m i nhóm yêu c u đ i v i hi u qu

th c hi n công vi c c a nhân viên:

Các yêu c u khác nhau có t m quan tr ng khác nhau đ i v i hi u qu th c hi n công vi c c a nhân viên

B c 4: đánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên:

ánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên s đ c c n

c trên s đi m trung bình c a các yêu c u, có tính đ n tr ng s c a yêu c u đó

1.2.3.2.1 Khái ni m v c c u thù lao trong doanh nghi p

Thù lao và các kho n đãi ng ch v các kho n mà m t cá nhân đ c doanh nghi p tr công đ đ i l y s c lao đ ng c a mình Tr công trong doanh nghi p g m hai ph n: tài chính và phi tài chính Tr công ph n tài chính g m ph n tr c ti p và gián

ti p Ph n tr c ti p g m có l ng hàng tháng, ti n ph c p, ti n hoa h ng và ti n

th ng Ph n gián ti p bao g m b o hi m, các lo i phúc l i, và tr c p ãi ng v m t phi tài chính bao g m chính b n thân công vi c và môi tr ng làm vi c

Hình 1.4 : S đ C c u h th ng tr công trong doanh nghi p[4]

1.2.3.2.2 M c tiêu c a h th ng ti n l ng, th ng

Tr công lao đ ng luôn là m t trong nh ng v n đ thách th c nh t cho các nhà

qu n tr m i doanh nghi p Các doanh nghi p th ng có nhi u quan đi m , m c tiêu khác nhau khi x p đ t h th ng tr l ng- th ng nh ng nhìn chung các doanh nghi p

đ u h ng t i n m m c tiêu:

- Thu hút nhân viên: m c l ng doanh nghi p đ ngh th ng là m t trong nh ng

y u t c b n nh t cho ng viên quy t đ nh có ch p nh n làm vi c doanh nghi p hay không Các doanh nghi p tr l ng cao th ng có kh n ng thu hút đ c nh ng ng viên gi i trên th tr ng Th c hi n các cu c đi u tra kh o sát v ti n l ng trên th

tr ng s giúp các doanh nghi p đ ra các chính sách tr công thích h p

- D uy tr̀ nh ng nhân viên gi i : đ duy trì nh ng nhân viên gi i cho doanh nghi p, tr l ng cao ch a đ mà còn ph i th hi n tính công b ng trong n i b doanh

nghi p Tính công b ng trong tr l ng không ch th hi n s công b n g gi a các nhân viên th c hi n cùng công vi c , có k t qu t ng đ ng , không phân bi t gi i tính…mà còn s công b ng gi a nh ng công vi c có t m quan tr ng, yêu c u m c đ

ph c t p ho c gi a nh ng nhân viên làm vi c trong nh ng b ph n khác nhau trong doanh nghi p N u các chính sách l ng b ng và đãi ng c a doanh nghi p không công b ng có th hình thành tính th đ ng trong t t c nhân viên c a doanh nghi p

- Hi u qu v m t chi phí : tr l ng nên cân nh c so v i th tr ng nh m đ m

b o tính c nh tranh cho t ch c Ngoài ra còn ph i cân đ i c c u chi phí l ng trong

t ng chi phí cho công tác nhân s nh m đ m b o qu l ng không v t quá kh n ng tài chính c a doanh nghi p

- áp ng các yêu c u c a lu t pháp : nh ng v n đ c b n c a lu t pháp l iên

quan đ n tr công lao đ ng trong các doanh nghi p th ng chú tr ng đ n các v n đ sau: quy đ nh v lao đ ng v thành niên, quy đ nh m c l ng t i thi u, quy đ nh v th i gian và đi u ki n làm vi c , quy đ nh v b o hi m x ã h i, b o hi m y t , b o hi m th t nghi p, …

1.2.3.2.3 Thi t l p và qu n tr h th ng ti n l ng - th ng

H th ng ti n l ng- th ng có nh h ng đ n cá nhân ng i lao đ ng trên các

m t kinh t , xã h i, tâm lý Nh ng khi m khuy t trong qu n lý và phân ph i ti n l ng

s nh h ng tiêu c c đ n ng i lao đ ng và nh h ng đ n hi u qu công vi c Vì th

đ có m t h th ng ti n l ng - th ng t t ph i th a mãn h th ng ti n l ng - th ng

h tr cho t ch c đ t đ c m c tiêu và ph i phù h p đ c đi m và môi tr ng c a t

ch c

thi t l p và qu n tr h th ng ti n l ng - th ng có hi u qu và khoa h c, doanh nghi p c n ph i phân tích , đánh giá công vi c , k t h p v i các tiêu th c l a

ch n là tr l ng công b ng n i b hay c nh tranh bên ngoài, tr theo công vi c hay theo nhân viên, tr l ng c đ nh hay bi n đ i đ thi t l p m c l ng c a công ty cho phù h p v i các ch c danh công vi c và xác đ nh các kho n ph c p

M c l ng cho m i ch c danh công vi c g m l ng c b n, ph c p, các kho n

th ng (l ng) n ng su t, ti t ki m, sáng ki n …

Sau khi xây d ng h th ng ti n l ng, doanh nghi p mu n duy trì và qu n tr h

th ng l ng- th ng, công ty c n ph i c p nh t hóa c c u l ng , ph i có m t c c u

l ng b ng c đ nh nh ng có đi u ch nh theo k t qu kinh doanh và xu h ng th

tr ng, đ ng th i gi i quy t các khi u n i m t cách khách quan khoa h c thông qua

m t c ch qu n tr h th ng có s tham gia c a lãnh đ o công ty, phòng qu n tr nhân

s , công đoàn và đ i di n các đ n v ch y u

1.2.3.3 Quan h nhân s

Quan h nhân s trong n i b bao g m các ho t đ ng qu n tr nhân s k t h p

v i s di chuy n nhân viên trong t ch c bao g m đ b t, giáng ch c, thuyên chuy n,

k lu t, ngh vi c , v h u và các tranh ch p trong lao đ ng

Các chính sách áp d ng trong quan h nhân s trong m t doanh nghi p th ng

đ c xây d ng trên c s Lu t lao đ ng và th hi n trong Th a c lao đ ng t p th

c a doanh nghi p T ch c công đoàn là t ch c đ i di n b o v quy n l i cho ng i lao đ ng trong m i quan h đ i v i ng i s d ng lao đ ng

1.3 Các lý thuy t đ ng viên có liên quan đ n công tác qu n tr ngu n nhân l c 1.3.1 Thuy t nhu c u Maslow

Lý thuy t nhu c u c a Maslow dù r t c đi n (1943) nh ng v n r t thích h p trong vi c xác đ nh nhu c u con ng i Thuy t nhu c u c a Maslow là thuy t đ t t i

đ nh cao trong vi c nh n d ng các nhu c u t nhiên c a con ng i

Theo Maslow, nhu c u con ng i r t đa d ng đ c s p x p thành 5 b c nhu c u theo b c thang t th p đ n cao, nh ng nhu c u b c th p ph i đ c th a mãn tr c khi

xu t hi n nhu c u b c cao h n Các b c c a nhu c u con ng i đ c s p x p theo th

t nh sau :

Hình 1.5: Các c p b c c a nhu c u Maslow[14]

Con ng i hành đ ng theo s kích thích c a nhu c u b n thân, khi th a mãn nhu

c u c p th p con ng i có xu h ng mong mu n th a mãn nhu c u c p cao h n và nhu

c u con ng i tác đ ng vào hành vi c a con ng i Vì th nhà qu n tr mu n tác đ ng vào hành vi c a nhân viên c n ph i hi u rõ nhu c u h đang mu n gì, m c đ nào thì

m i có th tác đ ng đ c

Trong doanh nghi p nhà qu n tr quan tâm đ n vi c đáp ng các nhu c u cá nhân có th bao g m :

- Nhu c u th ch t và sinh lý : thông qua vi c tr l ng, th ng, phúc l i công

b ng và ch m sóc b a n, chuy n tham quan,…

- Nhu c u an toàn, an ninh : thông qua đ m b o đi u ki n làm vi c, khám s c

1.3.2 Thuy t Hai y u t c a Herzberg (1959)

Frederick Herzberg là nhà tâm lý h c ng i M , cha đ c a thuy t hai nhân t (1959) xây d ng h c thuy t hai nhân t , Herzberg đã ti n hành ph ng v n 203 nhân viên k toán và k s t i M Vi c l a ch n hai đ i t ng trên đ ph ng v n đ c

lý gi i b i t m quan tr ng c a các ngh này trong ho t đ ng kinh doanh M Phát

hi n c a Herzberg đã t o ra m t s ng c nhiên l n vì nó đã đ o l n nh n th c thông

th ng Các nhà qu n lý th ng cho r ng đ i ng c v i th a mãn là b t mãn và ng c

l i Nh ng, Herzberg l i cho r ng đ i ngh ch v i b t mãn không ph i là th a mãn mà là không b t mãn và đ i ngh ch v i th a mãn không ph i là b t mãn mà là không th a mãn

Các nhân t liên quan đ n s th a mãn đ i v i công vi c đ c g i là nhân t

đ ng viên (Motivator) – nhân t bên trong Các nhân t liên quan đ n b t mãn đ c g i

là các nhân t duy trì (Hygiene Factors) - nhân t bên ngoài

Nhân t đ ng viên là tác nhân c a s tho mãn, s hài lòng trong công vi c,

nh :

- t k t qu mong mu n

- S th a nh n c a t ch c, lãnh đ o và đ ng nghi p

- S giám sát trong công vi c không thích h p

- Các đi u ki n làm vi c không đáp ng mong đ i c a nhân viên

- L ng b ng và các kho n thù lao không phù h p ho c ch a đ ng nhi u nhân t không công b ng

- Quan h v i đ ng nghi p "có v n đ "

- Quan h v i các c p (c p trên, c p d i) không đ t đ c s hài lòng

i v i các nhân t đ ng viên n u đ c gi i quy t t t s t o ra s th a mãn t

đó đ ng viên ng i lao đ ng làm vi c tích c c, ch m ch h n Nh ng n u không đ c

gi i quy t t t thì t o ra tình tr ng không th a mãn ch ch a ch c gây b t mãn Trong khi đó đ i v i các nhân t duy trì n u gi i quy t không t t s t o ra s b t mãn, n u

gi i quy t t t s t o ra tình tr ng không b t mãn ch ch a ch c có tình tr ng tho mãn

Thuy t này giúp cho các nhà qu n tr bi t đ c các y u t gây ra s b t mãn cho nhân viên và t đó tìm cách lo i b nh ng nhân t này Ví d , nhân viên có th b t mãn

v i công vi c vì m c l ng c a h quá th p, c p trên giám sát quá nghiêm kh c, quan

h v i đ ng nghi p không t t Nh v y, nhà qu n tr ph i tìm cách c i thi n m c

l ng, gi m b t giám sát và xây d ng tình đ ng nghi p t t h n Tuy nhiên khi các nhân t gây b t mãn đ c lo i b thì c ng không có ngh a là nhân viên s hài lòng

N u mu n đ ng viên nhân viên, làm cho h hài lòng trong công vi c thì ng i qu n tr

c n chú tr ng đ n tác đ ng vào nh ng nhân t đ ng viên Ví d , nhân viên s c m th y hài lòng v i công vi c khi h đ c giao vi c đúng kh n ng và tính cách c a mình, có

c h i đ h c t p, nâng cao k n ng ngh nghi p và đ c th ng ti n

1.4 Vai trò qu n tr ngu n nhân l c đ i v i ho t đ ng c a doanh nghi p

1.4.1 M c tiêu c a qu n tr ngu n nhân l c

Qu n tr nhân l c là m t trong các n i dung quan tr ng c a qu n tr doanh nghi p Qu n tr nhân l c là m t tác đ ng liên t c, có t ch c đ i v i ngu n nhân l c

vì m c tiêu b o t n và phát tri n doanh nghi p b n v ng, nh m đ t t i các m c đích và

m c tiêu chung đ t ra c a doanh nghi p

N i dung ch y u c a vi c qu n tr nhân l c là s ph i h p m t cách t ng th các ho t đ ng ho ch đ nh, tuy n m , l a ch n, s d ng, duy trì, phát tri n, đ ng viên

và t o m i đi u ki n thu n l i cho ngu n nhân l c c a doanh nghi p thông qua t ch c

đ t đ c các m c tiêu c a doanh nghi p

M c tiêu c a qu n tr nhân l c là t o ra s th a mãn cao nh t cho m i cá nhân trong doanh nghi p đ i v i công vi c và ph n s c a mình đ c giao H n n a hi n nay ngu n nhân l c đ c coi nh là v n c a doanh nghi p, ngh a là qua quá trình s

d ng thì ngu n nhân l c không ph i tiêu hao đi mà còn t ng tr ng phát tri n và đem

l i hi u qu thêm cho doanh nghi p

1.4.2 T m quan tr ng c a qu n tr ngu n nhân l c

Càng v sau này, qu n tr ngu n nhân l c đ c nhi u n c trên th gi i áp

d ng Qu n tr ngu n nhân l c đ c đánh giá là m t trong nh ng vai trò trung tâm trong vi c giúp cho các t ch c t n t i, đ ng v ng và phát tri n trên th tr ng T t c

m i ho t đ ng qu n lý m t doanh nghi p b t k đ u th c hi n b i con ng i Do đó

n u công tác qu n tr ngu n nhân l c không đ c t t thì vi c qu n tr các ngu n l c khác c ng không còn hi u qu n a c bi t trong xu th phát tri n ngày nay thì m t

ng i không th bi t h t và làm h t m i vi c d n đ n vai trò qu n tr nhân l c l i có

t m quan tr ng ngày m t t ng S ti n b c a khoa h c k thu t cùng v i s phát tri n

c a n n kinh t bu c các nhà qu n tr ph i bi t cách thích ng và đi u đ ng nhân s trong t ch c nh m đ t hi u qu t i u[1]

Nghiên c u v qu n tr nhân l c s giúp cho các nhà qu n tr h c đ c cách giao ti p v i ng i khác; bi t cách đ t câu h i và bi t cách l ng nghe, bi t cách đánh giá nhân viên m t cách công b ng và h p lý, bi t cách lôi cu n nhân viên say mê v i công vi c và h n ch các sai l m trong vi c tuy n ch n, s d ng và duy trì và nâng cao

ch t l ng c a lao đ ng, nâng cao hi u qu cho t ch c

K T LU N CH NG 1:

Ngu n nhân l c là y u t quy t đ nh s thành b i c a m t doanh nghi p nói chung và c a các công ty ho t đ ng trong l nh v c v vi n thông tin h c nói riêng

Qu n tr chi n l c ngu n nhân l c nh m s d ng, khai thác và đào t o ngu n nhân l c

đ đ t đ c nh ng m c tiêu và l i nhu n trong dài h n

Trong ch ng này tác gi gi i thi u nh ng c s lý thuy t liên quan đ n qu n tr ngu n nhân l c và các ch c n ng qu n tr ngu n nhân l c ây là các lý thuy t n n

t ng nh m h tr đ tác gi v n d ng vào phân tích, đánh giá và đ xu t các bi n pháp

nh m nâng cao hi u qu công tác qu n tr ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công ty c ph n vi n thông tin h c B u i n (CT-IN) trong các ch ng ti p theo

CH NG 2: TH C TR NG QU N TR NGU N NHÂN L C T I CHI

NHÁNH THÀNH PH H CHÍ MINH CÔNG TY C PH N VI N

THÔNG TIN H C B U I N (CT-IN)

2.1 Gi i thi u v công ty c ph n vi n thông tin h c b u đi n

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n c a CT-IN

Ti n thân là “Xí nghi p s a ch a thi t b thông tin I” N m 2001 c ph n hóa thành Công ty C ph n Vi n thông - Tin h c B u đi n, vi t t t là CT-IN, là đ n v thành viên c a T p đoàn B u chính Vi n thông Vi t Nam, ho t đ ng trong l nh v c

vi n thông tin h c, theo quy t đ nh s 537/Q -TCB ngày 11 tháng 7 n m 2001 c a

T ng C c tr ng T ng c c B u đi n (nay là T p đoàn B u chính Vi n thông Vi t Nam - VNPT) Cho đ n nay CT-IN đã có tr s chính t i Hà N i và hai chi nhánh: chi nhánh H Chí Minh và chi nhánh à N ng

L nh v c ho t đ ng th m nh c a công ty c ph n vi n thông tin h c B u i n (CT-IN) bao g m cung c p tr n gói các d ch v vi n thông, tin h c; t v n thi t k trong l nh v c vi n thông và tin h c; qu n tr d ch v

CT-IN là n i thu hút đ c m t ngu n nhân l c ch t l ng cao và tham gia nhi u d án l n cho các đ i tác nh Vinaphone, Mobifone, VNPT… V i h n 500 cán

b qu n lý, k s và k thu t viên th ng xuyên đ c đào t o nâng cao trình đ Hi n nay CT-IN đã có trên 200 cán b đ c c p ch ng ch chuyên môn cao c a các hãng l n

nh CISCO, IBM, Oracle, Motorola, Nec, Huawei, Ericsson, Nokia-Siemens…trong

đó có 4 cán b đ t ch ng ch c p cao nh t c a CISCO (ch ng ch CCIE)[7]

2.1.2 C c u t ch c c a công ty CT-IN

Mô hình t ch c t i công ty CT-IN theo c c u t ch c mô hình tr c tuy n ch c

n ng Theo s đ c c u t ch c c a công ty thì Chi Nhánh H Chi Minh gi vai trò ngang v i m t phòng ban trong công ty V nhi m v công vi c thì chi nhánh ch u

tránh nhi m v toàn b các d án th tr ng khu v c mi n Nam t Ninh Thu n đ n

m i Cà Mau Th tr ng do chi nhánh H Chí Minh ph trách có nhi u khách hàng l n

nh : VNPT H CHí Minh, Trung tâm di đ ng khu v c 2 c a Vinaphone, trung tâm di

đ ng khu v c 2,4,6 c a mobifone và VPNT các t nh thành… vì v y kh i l ng công

ph n khác ngoài công ty là có phòng kinh doanh, phòng k toán, phòng hành chính

qu n tr , trung tâm vi n thông tin h c tr c thu c chi nhánh Và mô hình t ch c t i chi nhánh c ng t ch c theo c c u ch c n ng tr c tuy n

Ban Giám c Chi Nhánh

Tr ng Phòng HCQT K Toán Tr ng Tr ng Phòng Kinh Doanh Tr ng TT VTTH

Hình 2.2: S đ t ch c chi nhánh H Chí Minh

(Ngu n: T ng h p t phòng Hành chính qu n tr chi nhánh H Chí Minh)

2.2 Th c tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công ty

CT-IN

Mô hình t i công ty c ph n vi n thông tin h c B u i n nói chung c ng nh

mô hình c a chi nhánh Thành ph H Chí Minh c a CT-IN nói riêng thì phòng hành chính qu n tr th c hi n công vi c qu n lý nhân s Tuy nhiên, nhi m v chính c a phòng hành chính qu n tr là qu n tr nhân s v i vi c chú tr ng đ n thu n đ n các v n

đ hành chính Hi n nay, phòng hành chính nhân s ch y u gi i quy t các v n đ mang tính hành chính, gi i quy t các s v s vi c theo yêu c u c a lãnh đ o chi nhánh

ho c theo quy đ nh c a công ty Ch a t ch c ph i h p v i các phòng ch c n ng đ

đ a ra các chính sách nh m duy trì và đào t o đ phát huy t i đa hi u qu ngu n nhân

l c c a công ty Chính đi u này làm ch a phát huy đ c h t kh n ng c a ngu n nhân

l c t i chi nhánh trong th i gian qua Sau đây chúng ta s đi chi ti t v th c tr ng qu n

tr ngu n nhân l c c a chi nhánh thông qua 3 ch c n ng chính: ch c n ng thu hút ngu n nhân l c, ch c n ng đào t o và phát tri n ngu n nhân l c, ch c n ng duy trì ngu n nhân l c

2.2.1 Th c tr ng thu hút ngu n nhân l c t i chi nhánh H Chí Minh công ty

CT-IN

Công tác d báo và ho ch đ nh ngu n nhân l c: vi c ho ch đ nh ngu n nhân

l c c a chi nhánh H Chí Minh công ty c ph n vi n thông tin h c th c hi n đ c l p

cho t ng b ph n và ph thu c vào ch tiêu k ho ch kinh doanh c a t ng n m nên nó mang tính ch t ng n h n và không đáp ng đ c m t chi n l c nhân s lâu dài cho công ty, không có m t s quy ho ch c ng nh đào t o h p lý vì th mà x y ra tình

tr ng n i th a, n i thi u nhân s D a theo kh i l ng công vi c theo k ho ch trong

t ng lai và đ nh h ng phát tri n theo yêu c u c a công ty tr ng các phòng ban đ

xu t vi c t ng nhân s C n c vào nhu c u t các phòng ban thì t đó giám đ c chi nhánh làm t trình đ yêu c u tuy n nhân s

Phân tích công vi c: tiêu chu n tuy n d ng theo m u yêu c u tuy n d ng, các

tiêu chí tuy n d ng bao g m tu i, gi i tính, trình đ chuyên môn, k n ng làm vi c,

ph m ch t cá nhân Do công ty ch a có phân tích công vi c c th cho t ng ch c danh, yêu c u tuy n d ng đ c th c hi n t ph trách b ph n chuyên trách nên tiêu chu n tuy n d ng ph thu c r t nhi u vào ý ki n ch quan c a ng i đ xu t Vì th vi c tuy n d ng còn nhi u h n ch , đã có nhi u tr ng h p b n đ xu t tuy n d ng ch th c

hi n nh m vào m t cá nhân nào đó, h u qu m t s lao đ ng đ c tuy n d ng vào làm

- Phòng hành chính qu n tr có trách nhi m xem xét theo b n k ho ch tuy n

d ng mà các phòng ban yêu c u và lên k ho ch chu n b cho vi c tuy n d ng các v trí c n thi t

B c 2 : Phi u yêu c u tuy n d ng: