đây là nhóm giải pháp quan trọng nhằm ựánh giá chất lượng và hiệu quả công việc. quy trình ựược thực hiện như sau:
Tổng chi phắ ựào tạo, huấn luyện ---
Tổng số nhân viên trung bình
Tổng chi phắ ựào tạo, huấn luyện ---
3.2.3.1 Nội dung và trình tự thực hiện
đánh giá kết quả công việc là một trong những thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức ựộ thực hiện công việc so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từựó giúp nhân viên ựiều chỉnh công việc của mình. đánh giá kết quả thực hiện công việc phải dựa trên 2 tiêu chắ là tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc, cụ thể như sau:
Bước 1: Xác ựịnh các tiêu chắ cơ bản cần ựánh giá
Nhà lãnh ựạo cần xác ựịnh các lĩnh vực, kỹ năng, yếu tố nào phù hợp với thực tế của công ty. Các tiêu chắ ựánh giá kết quả thực hiện cần ựáp ứng nguyên tắc SMART.
Specific Ờ Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chắ phải phản ánh ựược sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người chưa thực hiện tốt
Measureable- đo lường ựược: Các tiêu chắ phải ựo lường ựược và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu
Action-Oriented- Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chắ phải phù hợp, sát thực tế và hợp lý
Realistic- Tin cậy ựược: Các tiêu chắ phải nhất quán, ựáng tin cậy, khi xem kết quả ựánh giá của một nhân viên thì nhiều người kết luận không quá khác nhau về kết quả của nhân viên ựó
Time-bound- Thời gian xác ựịnh: Tiêu chắ ựánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy ựịnh
Bước 2: Lựa chọn phương pháp ựánh giá thắch hợp
Trong thực tế có nhiều phương pháp ựánh giá kết quả thực hiện công việc với những ưu nhược ựiểm khác nhau. Một số phương pháp ựánh giá thông dụng như: xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi, phương pháp bảng ựiểm, quản trị theo mục tiêuẦ
Bước 3: Xác ựịnh người ựánh giá
Thông thường việc ựánh giá kết quả thực hiện công việc ựược thực hiện giữa lãnh ựạo quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên có thể tổ chức nhiều ựối tượng
tham gia ựánh giá như sau:
- Từựồng nghiệp của người ựược ựánh giá về mức ựộ hỗ trợ và hợp tác trong công việc ựiều này sẽ khuyến khắch tinh thần tập thể trong công việc
- Từ phòng nhân sự hay hội ựồng thi ựua thông qua quan sát hoạt ựộng thường ngày ựiều này nhằm so sánh ựối chiếu với kết quả của các nhân viên khác nhau ở phòng khác nhau
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi ựánh giá
Trước khi thực hiện ựánh giá kết quả thực hiện công việc, lãnh ựạo cần thông báo cho nhân viên nội dung cụ thể, phạm vi rõ ràng và tầm quan trọng của kết quảựánh giá ựối với nhân viên và ựơn vị
Bước 5: Thực hiện ựánh giá
Lãnh ựạo thực hiện ựánh giá so sánh với kết quả thực hiện công việc và tiêu chắ ựược giao, sau khi ựánh giá cần trao ựổi với nhân viên ựể chỉ ra những ưu ựiểm và hạn chế còn tồn tại cần khắc phục trong thời gian sắp tới
3.2.3.2 Phương pháp ựánh giá và kết quả thực hiện
Về phương pháp ựánh giá, qua nghiên cứu tác giảựề xuất phương pháp phân tắch ựịnh lượng cụ thể như sau
- đối với ựánh giá tập thể
Bước 1: Xác ựịnh các tiêu chắ chủ yếu khi thực hiện công việc
Kết quả thực hiện công việc của tập thể ựược ựánh giá qua ba mặt: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc hoàn thành và tinh thần, thái ựộ, tác phong trong công việc
Bước 2: Phân loại các mức ựộ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc so với yêu cầu, nhiệm vụựược phân công, lãnh ựạo chấm ựiểm tương ứng với số phần trăm (%) hoàn thành trên mỗi công việc. Với các mức tương ứng như sau: mức ựộ xuất sắc tương ứng với khả năng ựáp ứng >= 90% tiêu chắ ựánh giá; mức ựộ khá ựạt từ 70%-89%; mức ựộ trung bình ựạt từ 50%-69%; mức ựộ yếu ựạt từ 30%-49% và mức ựộ kém khi <30% tiêu chắ ựánh giá
Bước 3: đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu ựối với hiệu quả công việc
- Khối lượng công việc hoàn thành chiếm 20% trong tổng số 100%
- Chất lượng công việc hoành thành chiếm 40% trong tổng số 100%. Trong ựó chia thành 2 tiêu chắ là: Khối lượng hoàn thành ựúng hạn là 20% và ựảm bảo yêu cầu công việc là 20%
- Tinh thần, thái ựộ và tác phong chiếm 40% trọng số còn lại, trong ựó chia thành 4 tiêu chắ: Tinh thần hợp tác trong công việc:10%; Chấp hành nội quy, quy chế của công ty:10%; Ý thức tiết kiệm trong việc sử dụng tài nguyên công ty:10% và Chếựộ báo cáo theo quy ựịnh:10%
Bước 4: đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của tập thể theo công thức sau ựây (Trần Kim Dung, 2011):
Gt/b = ∑ Ki x Gi Trong ựó: - Gt/b : điểm tổng hợp cuối cùng của tập thể - Ki : điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu tố i - Gi : điểm sốựánh giá năng lực yếu tố i (Gi = % khả năng ựáp ứng của tập thể/yếu tố i) - n : số lượng các yêu cầu chủ yếu ựối với tập thể Kết quả ựánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của tập thể dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu bị ựánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, tập thể sẽ bị ựánh giá chung là kém.
n
- Khi không bị bất kỳựiểm kém nào, căn cứ vào sốựiểm Gt/b tập thể sẽựược ựánh giá như sau:
Ớ Nếu Gt/b≥ 85: Tập thểựược ựánh giá là xuất sắc.
Ớ Nếu 70 ≤ Gt/b < 85: Tập thểựược ựánh giá là khá.
Ớ Nếu 55 ≤ Gt/b < 70: Tập thểựược ựánh giá là ựạt yêu cầu,
Ớ Nếu Gt/b < 55: Tập thểựược ựánh giá là yếu.
- đối với ựánh giá cá nhân
Bước 1: Xác ựịnh các tiêu chắ chủ yếu khi thực hiện công việc
Kết quả thực hiện công việc của cá nhân ựược ựánh giá qua hai mặt: Tiêu chuẩn thực hiện công việc (bao gồm hai thành phần kết quả công tác và thái ựộ làm việc) và năng lực hành vi.
Bước 2: Phân loại các mức ựộ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc Giống phương pháp ựánh giá ựối với tập thể
Bước 3: đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu ựối với hiệu quả thực hiện công việc của cá nhân
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc chiếm 80% trọng số. Trong ựó chia ra hai thành phần: Kết quả công việc:60% (bao gồm các tiêu chắ từ 1-5) và Thái ựộ làm việc: 20% (bao gồm các tiêu chắ từ 6-9), cụ thể như sau:
1. Khối lượng công việc hoàn thành/công việc ựược giao 10%
2. Khối lượng hoàn thành ựúng hạn/số lượng công việc ựược giao 10% 3. Ý kiến ựề xuất giải quyết thỏa ựáng yêu cầu công việc 20%
4. Tắnh chắnh xác, ựầy ựủ của thông tin ựề xuất 10% 5. đáp ứng yêu cầu về thể thức trình bày văn bản 10% 6. Tinh thần phối hợp trong công tác 5%
7. Tinh thần trách nhiệm trong công việc 5% 8. Thái ựộ phục vụ công dân 5%
9. Tắnh trung thực trong công tác 5%
- Năng lực hành vi chiếm 20% trọng số. Trong ựó chia ra:
+ đảm bảo số ngày làm việc 5%
+ Ý thức chấp hành kỷ luật 5%
+ đạo ựức lối sống tốt 5%
+ Thái ựộ học tập nâng cao trình ựộ 5%
Bước 4: đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của cá nhân Ngoài việc thực hiện công tác chuyên môn, sự nỗ lực, cố gắng của nhân viên còn ựược thể hiện qua các hình thức khen thưởng và kỷ luật.
Vì vậy, ựiểm ựánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của cá nhân ựược tắnh theo công thức sau ựây (Trần Kim Dung, 2011):
Gt/b = (∑ Ki x Gi) Ờ C + D Trong ựó: - Gt/b : điểm tổng hợp cuối cùng của cá nhân - Ki : điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i - Gi : điểm số ựánh giá năng lực yếu tố i (Gi = % khả năng ựáp ứng của cá nhân/yếu tố i)
- n : số lượng các yêu cầu chủ yếu ựối với cá nhân
- C : Sốựiểm trừ trong năm (khiển trách -10; cảnh cáo -20; cách chức
-40)
- D : Sốựiểm thưởng trong năm (Bằng khen +10)
n
Kết quảựánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của cá nhân dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu bị ựánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, cá nhân sẽ bị ựánh giá chung là kém.
- Khi không bị bất kỳ ựiểm kém nào, căn cứ vào số ựiểm Gt/b cá nhân sẽ ựược ựánh giá như sau:
Ớ Nếu Gt/b≥ 85: Cá nhân ựược ựánh giá là xuất sắc.
Ớ Nếu 70 ≤ Gt/b < 85: Cá nhân ựược ựánh giá là khá.
Ớ Nếu 55 ≤ Gt/b < 70: Cá nhân ựược ựánh giá là ựạt yêu cầu,
Ớ Nếu Gt/b < 55: Cá nhân ựược ựánh giá là yếu.
Ngoài ra ựối với ựánh giá cá nhân, tác giả còn ựề xuất thêm phương pháp so sánh cặp làm cơ sở ựể bình xét khen thưởng. Theo ựó, từng cặp nhân viên trong mỗi phòng ban lần lượt ựược ựem ra so sánh về những yêu cầu chắnh. Người ựược ựánh giá tốt hơn hẳn sẽựược cho 4 ựiểm; người ựược ựánh giá yếu hơn hẳn sẽựược cho 0 ựiểm; người ựược ựánh giá tốt hơn sẽựược cho 3 ựiểm và yếu hơn sẽ ựược cho 1 ựiểm; nếu hai người ựược ựánh giá ngang nhau sẽựều ựược cho 2 ựiểm trong bảng so sánh (Bảng 3.3). Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có sốựiểm từ cao nhất ựến thấp nhất (Trần Kim Dung, 2011). Bảng 3.3: Vắ dụ về bảng so sánh cặp Nhân viên A B C D Tổng hợp A 3 4 3 10 B 1 3 1 5 C 0 1 0 1 D 1 1 4 6 3.2.3.3 Mối quan hệ giữa kết quả tập thể với kết quả cá nhân
Thiết lập mối quan hệ tỷ lệ giữa kết quả ựánh giá cá nhân và tập thể nhằm các mục tiêu sau ựây:
- Tạo sự công bằng giữa các bộ phận, tránh tình trạng nhiều lãnh ựạo quản lý muốn Ộnới lỏngỢ với cấp dưới trong khi ựó một số khác lại quá khắt khe.
- Khuyến khắch nhân viên quan tâm ựến kết quả cuối cùng của tập thể. - Khuyến khắch nhân viên có tinh thần ựồng ựội, chia sẻ, giúp ựỡ nhau.
Mối quan hệ giữa kết quả ựánh giá hoàn thành mục tiêu của tập thể và kết quả ựánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân ựược thể hiện như sau (Trần Kim Dung, 2011):
KQ cá nhân = A% x MT tập thể + B% MT cá nhân
Trong ựó:
+ MT tập thể: Kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể.
+ MT cá nhân: Kết quả hoàn thành mục tiêu cá nhân.
+ A%: Trọng số kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể
Ớ đối với lãnh ựạo, A% có thể bằng 30%-40%.
Ớ đối với nhân viên, A% có thể bằng 10%
+ B%: Trọng số kết quả hoàn thành mục tiêu cá nhân
Ớ A% + B% = 100%
3.2.3.4 Hoàn thiện chếựộ thăng tiến, ựiều ựộng nhân viên
Một trong những biện pháp ổn ựịnh nguồn nhân lực công là phải ổn ựịnh các nhân viên giỏi, các vị trắ chủ chốt trong công ty thông qua thực hiện các chế ựộ thăng tiến nhân viên. để xây dựng chếựộ thăng tiến, ựiều ựộng nhân viên ựược tốt công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
-Xây dựng tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp:
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp trong công ty theo hướng vừa quy hoạch tại chỗ, vừa mở rộng ra bên ngoài. Vừa khuyến khắch nhân
viên trong ựơn vị cố gắng phấn ựấu ựể phát triển nghề nghiệp của mình trong tương lai, tuy nhiên mở rộng ra bên ngoài ựể nhằm thu hút ựược cán bộ giỏi, bổ nhiệm thường từ trong nội bộ công ty. Qua ựó, khuyến khắch các ứng viên dự kiến ựề bạt hoặc tuyển dụng sẽ biết ựược các ựiều kiện, tiêu chuẩn cần thiết ựể phấn ựấu cho từng chức danh lãnh ựạo cụ thể . Ngoài ra, công ty cần xây dựng kết hợp thêm các tiêu chắ về quá trình cống hiến, kết quả lao ựộng xuất sắc trong kinh doanh, ựạo ựức nghề nghiệp ựể xem xét khi quy hoạch, ựề bạt.
-Xây dựng hồ sơ thuyên chuyển nhân viên:
Qua khảo sát về công tác luân chuyển nhân viên cho ta thấy công ty chưa thực hiện công tác này, chưa xây dựng ựược hồ sơ thuyên chuyển cho từng vị trắ. Vì vậy, trong thời gian tới ựể nắm bắt và ựánh giá chắnh xác năng lực cán bộ dự kiến ựề bạt, phòng nhân sự cần phải xây dựng phần mềm quản lý cho từng cán bộ thuyên chuyển, qua từng giai ựoạn, từng vị trắ công tác, kết quả quản lý, ựiều hành ựạt ựược ựể từựó tham mưu ựề xuất cán bộ vào những vị trắ cao hơn, ựảm bảo chất lượng quy hoạch.
- Cần thực hiện thêm các chếựộ:
+ Thường xuyên rà soát các chắnh sách, chế ựộ ựể kịp thời hỗ trợ cho nhân viên, ựặc biệt quan tâm các nhân viên ựược ựiều ựộng làm việc tại các vùng xa xôi, phải chịu ựựng khó khăn về phương tiện di chuyển và sinh hoạt trong cuộc sống.
+ Giao quản lý một số dự án lớn, phức tạp, loại hình dịch vụ và sản phẩm mới: nhằm thử thách nhân viên về sự phấn ựấu, cũng như xem xét năng lực nhân viên ựưa vào diện quy hoạch ựề bạt sau này.
+ Luân chuyển công việc: việc luân chuyển nhân viên của công ty thời gian qua chưa ựược thực hiện, dễ dẫn ựến nhân viên, cán bộ quản lý thấy bở ngỡ, thụ ựộng khi ựược phân công nhiệm vụ mới. Do ựó, công ty cần phải hoàn thiện công tác ựiều ựộng nhân viên và cán bộ quản lý từ nơi này ựến nơi khác, theo năng lực, trình ựộ ựược xác ựịnh trước. Giúp cán bộ ựược ựiều ựộng sẽ thường xuyên kiểm tra, ựánh giá công việc tại nơi mình ựến, hạn chếựược tình trạng một người ngồi tại một vị trắ công việc ở một chỗ quá lâu sẽ dẫn ựến các tiêu cực hay khắc phục ựược
sự chai ì trong phong cách làm việc, phát huy tắnh sáng tạo.
+ Khoán công việc cho nhân viên: với biện pháp này sẽ giúp nhân viên chủ ựộng hơn trong giải quyết các công việc ựược giao. Khi ựược giao khoán, với các chỉ tiêu ựược xác ựịnh trước, ựòi hỏi nhân viên sẽ phải phát huy tắnh tự lập, phấn ựấu vượt bậc ựể hoàn thành. Nếu thực hiện ở cấp lãnh ựạo sẽ giúp nhân viên tự lập trong lãnh ựạo, ựiều hành công việc, là những bước tập sự cho việc ựề bạt vào các chức danh cao hơn sau này
3.2.3.5 Hoàn thiện chếựộ về lương và phúc lợi
-Về lương: Hiện nay lương của Thiên Long tương ựối phù hợp với mặt bằng chung, tuy nhiên nhằm thu hút người tài và giữ chân nhân viên giỏi cần có chắnh sách lương ựặc biệt ựể duy trì ổn ựịnh nguồn nhân lực góp phần thực hiện mục tiêu chung như chiến lược ựã ựề ra.
-Về phúc lợi: Bên cạnh các chế ựộ hiện tại công ty cần thực hiện thêm như công ty cần có chắnh sách bán cổ phiếu thưởng, cổ phiếu ưu ựãi cho nhân viên có quá trình gắn bó lâu dài và nhân viên chủ chốt tạo sự gắn bó lâu dài với công ty.