Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm 1.1.1.1 Nguồn nhân lực Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực: Theo Trần Kim Dung 2006, “Nguồn nhân lực là tất

KHOA KINH TẾ o0o - -

NGUYỄN THỊ HỒNG VÂN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY THUỐC LÁ

KHATOCO KHÁNH HÒA

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD: ThS PHẠM THÀNH THÁI

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP

Kính gửi: NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA

Tôi tên là : Nguyễn Thị Hồng Vân MSSV: 51132037

Là sinh viên lớp: 51KD2 Khoa: KINH TẾ Trường: ĐẠI HỌC NHA TRANG Được sự đồng ý của Ban lãnh đạo Nhà Máy, tôi đã hoàn thành chương trình thực tập tốt nghiệp trong thời gian từ ngày 25/02/2013 đến ngày 08/06/2013

Tôi làm đơn này kính mong Ban giám đốc xác nhận rằng tôi đã thực tập tốt nghiệp tại Nhà Máy trong thời gian vừa qua

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý Nhà Máy vì sự giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo cũng như các anh chị cán bộ nhân viên trong thời gian thực tập !

Xác nhận của cơ sở thực tập Nha Trang, ngày 08 tháng 06 năm 2013

Sinh viên thực tập

Nguyễn Thị Hồng Vân

Nha Trang, ngày 08 tháng 06 năm 2013

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Đại Học Nha Trang nói chung và Khoa Kinh Tế nói riêng, với sự tận tâm của các thầy cô để trang bị cho em những kiến thức cơ bản và chỉ bảo chúng

em những bước đi quan trọng trên con đường học tập, em xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình tới quý thầy cô đã hướng dẫn em trong suốt thời gian qua Đặc biệt em xin cảm ơn Thầy Phạm Thành Thái, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện đề tài này

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa, cảm ơn anh Nguyễn Duy Lân người đã trực tiếp hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập, cảm ơn các anh chị,

cô chú Phòng tổ chức – Hành chính và các phòng ban khác tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa đã hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu và tiếp cận với những kiến thức thực tế tại Nhà máy

Tuy nhiên, với kiến thức bản thân còn hạn chế, bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong quý thầy cô và các bạn góp ý kiển bổ sung để nội dung bài luận văn được hoàn thiện hơn Cuối cùng em xin kính chúc Thầy cô luôn mạnh khỏe, hạnh phúc, công tác tốt, kính chúc Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa ngày càng lớn mạnh và phát triển bền vững

Em xin chân thành cảm ơn !

MỤC LỤC

QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC GIAO KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Một số khái niệm 4

1.1.1.1 Nguồn nhân lực 4

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.5.1 Môi trường bên ngoài 7

1.1.5.2 Môi trường bên trong 8

1.2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 9

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.1.1.1 Khái niệm 9

1.2.1.1.2 Vai trò 9

1.2.1.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.1.2 Phân tích công việc 11

1.2.1.2.1 Khái niệm 11

1.2.1.2.2 Vai trò, mục đích 11

1.2.1.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc 12

1.2.1.2.4 Các phương pháp phân tích công việc 13

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên 13

1.2.1.3.1 Định nghĩa 13

1.2.1.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 13

1.2.1.3.3 Phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.2.1 Khái niệm 16

1.2.2.2 Mục đích, vai trò 16

1.2.2.3 Hình thức đào tạo 17

1.2.2.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 20

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 20

1.2.3.1.1 Khái niệm 20

1.2.3.1.2 Mục đích 20

1.2.3.1.3 Nội dung, tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 20

1.2.3.1.4 Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc 21

1.2.3.2 Công tác trả công lao động 21

1.2.3.2.1 Tiền lương 21

1.2.3.2.2 Tiền thưởng 25

1.2.3.2.3 Phụ cấp lương 26

1.2.3.2.4 Phúc lợi 26

1.2.3.2.5 Kỷ luật lao động 26

1.2.4 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 27

1.2.5 Tóm tắt chương I 28

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA 29

2.1 Sơ lược về Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa 29

2.1.1.1 Giới thiệu về Nhà máy 29

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.1.3 Thành tích và khen thưởng 30

2.1.1.4 Quy mô và vị thế Nhà máy 31

2.1.2.4 Sản phẩm chủ yếu 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa và chức năng các phòng ban 35

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 35

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị, phòng ban 36

2.1.3.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của khối phòng ban nghiệp vụ: 36

2.1.3.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của khối phân xưởng sản xuất 39

2.1.3.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận hỗ trợ và phục vụ sản xuất 40

2.1.4 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới của Nhà máy 41

2.1.4.1 Thuận lợi 41

2.1.4.2 Khó khăn 42

2.1.4.3 Phương hướng phát triển trong thời gian tới của Nhà máy 43

2.1.5 Năng lực kinh doanh của Nhà máy 44

2.1.5.1 Vốn 44

2.1.5.2 Trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu của Nhà máy 47

2.1.6 Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu của Nhà máy 49

2.1.6.1 Các hoạt động đầu vào 49

2.1.6.2 Vận hành và đầu ra 51

2.1.7 Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của Nhà máy qua các năm 53

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco

Khánh Hòa 56

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy 56

2.2.1.1 Môi trường bên ngoài 56

2.2.1.2 Môi trường bên trong 58

2.2.2 Đặc điểm lao động của Nhà máy 60

2.2.2.1 Đặc điểm lao động 60

2.2.2.2 Đánh giá về chất lượng ban lãnh đạo 63

2.2.2.3 Tổ chức bộ máy quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy 64

2.2.3 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Nhà máy 65

2.2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 65

2.2.3.2 Công tác phân tích công việc 67

2.2.3.3 Công tác tuyển dụng và bố trí lao động 75

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 84

2.2.4.1 Thực trạng 84

2.2.4.2 Đánh giá 91

2.2.5 Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Nhà máy 92

2.2.5.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động 92

2.2.5.2 Công tác trả công lao động 98

2.2.6 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy 118

2.2.6.1 Thông qua các chỉ tiêu định lượng: 119

2.2.6.2 Thông qua các chỉ tiêu định tính: 120

2.2.7 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy 121

2.2.8 Tóm tắt chương 2 123

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY THUỐC LÁ KHATOCO KHÁNH HÒA.124 3.1 Quan tâm chú trọng hơn vào công tác hoạch định nguồn nhân lực 124

3.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc: 125

3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: 126

3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 127

3.5 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực: 129

3.5.1 Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động: 129

3.5.2 Hoàn thiện công tác trả công lao động: 131

3.6 Một số kiến nghị 133

KẾT LUẬN 134

TÀI LIỆU THAM KHẢO 136 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa giai

đoạn 2010-2012 45

Bảng 2.2 Bảng các thiết bị của Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa 48

Bảng 2.3: Bảng tình hình thu mua nguyên vật liệu ở một số doanh nghiệp chủ yếu trong năm 2012 51

Bảng 2.4: Bảng phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy từ năm 2010 – 2012 54

Bảng 2.5: Bảng phân bổ lao động toàn Nhà máy 2010 – 2012 60

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 61

Bảng 2.7 Bảng phân bổ lao động theo giới tính của Nhà máy 2010 – 2012 62

Bảng 2.8 Bảng thống kê trình độ lao động của từng bộ phận trong Nhà máy năm 2011 63

Bảng 2.9 Trình độ cán bộ quản lý trong Nhà máy 64

Bảng 2.10 Báo cáo về số lượng nhân sự được tuyển trong năm 2011 78

Bảng 2.11 Tình hình tuyển dụng lao động của Nhà máy (2010 - 2012) 79

Bảng 2.12 Báo cáo số lượng nhân sự sau định mức của Nhà máy năm 2012 80

Bảng 2.13 Nhu cầu nhân sự của Nhà máy trong năm 2013 81

Bảng 2.14 Kết quả đào tạo của Nhà máy giai đoạn 2010 - 2012 86

Bảng 2.15 Kế hoạch đào tạo của Nhà máy năm 2013 90

Bảng 2.16: Bảng thanh toán tiền lương tháng 1/2012 của phân xưởng 1, tổ gia liệu lá ca 2 110

Bảng 2.17 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 118

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 10

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển chọn ứng viên 14

Sơ đồ 1.3 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực 18

Sơ đồ 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động 23

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Nhà máy 35

Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất thuốc lá 52

Sơ đồ 2.3 Tổ chức bộ máy quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy 64

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006, đây là thời điểm đánh dấu những biến đổi hết sức to lớn về chính trị, xã hội và đặc biệt là những tác động không nhỏ tới nền kinh tế đất nước Hội nhập là đồng nghĩa với việc chúng ta cùng tham gia vào một sân chơi chung, ở đó có thể có những thời cơ và vận may mới nhưng cũng sẽ có những thách thức không nhỏ đối với đất nước nói chung, đối với các doanh nghiệp nói riêng – những thực thể kinh doanh chịu tác động trực tiếp của sự thay đổi này

Trước tình hình đó các doanh nghiệp Việt Nam suy nghĩ gì và cần hành động như thế nào cho tương lai, cho sự phát triển lâu dài của chính bản thân doanh nghiệp ?

Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, dù có nhiều khả năng về tài chính, thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết quản lý và khai thác nguồn lực con người Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt góp phần vào sự tồn tại cũng như suy vong của doanh nghiệp Có quan điểm cho rằng nguồn nhân lực là chủ thể của mọi nguồn lực, tác động, chi phối và cải biến các nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp, những nguồn lực này sẽ chỉ ở dạng tiềm ẩn nếu không có sự tác động của nguồn nhân lực Như vậy có thể nói: Một doanh nghiệp mạnh là một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh (xét trên hai khía cạnh thể lực và trí lực)

Tuy nhiên vấn đề quan trọng hiện nay là có được nguồn nhân lực mạnh đã khó, việc quản lý, duy trì và phát triển nó còn khó hơn gấp bội Do đó điều cần thiết là các doanh nghiệp cần phải có những chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách phù hợp

Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa là một trong những doanh nghiệp luôn coi trọng và quan tâm đến nguồn nhân lực của mình Đây là một sự lựa chọn đúng đắn giúp công ty có những bước đi vững chắc trong suốt tiến trình phát triển của mình

Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp nên tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy thuốc lá Khatoco Khánh Hòa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa

4 Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu:

4.1 Dữ liệu:

Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty, luận văn sử dụng các hệ thống dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp bao gồm những thông tin như: số lượng lao động trong doanh nghiệp qua các năm; kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh; kết quả hoạt động tuyển dụng, đào tạo, được sử dụng trong giai đoạn 2010 – 2012

4.2 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp thu thập thông tin: thu thập thông tin trực tiếp tại Nhà máy, tham khảo tài liệu, số liệu của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Nhà máy Sự hướng dẫn và giúp đỡ của cán bộ Nhà máy Những kiến thức học được từ

các bài giảng, sách giáo khoa, thông tin trên internet, các bài luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trước

 Phương pháp khảo sát thực tiễn: khảo sát về tình hình hoạt động kinh doanh

và công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

 Phương pháp thống kê kinh tế: Thống kê số liệu, phân tích, so sánh, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty như đánh giá cơ cấu, chất lượng trình độ lao động, tình hình tuyển dụng, đào tạo,

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương này giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực, vai trò, nhiệm vụ và chức năng của quản trị nguồn nhân lực Đây là cơ sở lý luận định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa Chương này bao gồm 3 phần chính: Giới thiệu sơ lược về Nhà máy, thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa và những hạn chế hiện nay trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa Xuất phát từ cơ sở lý luận ở chương 1 và sau khi phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Thuốc lá Khatoco Khánh Hòa để đưa ra một số giải pháp chính nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực:

Theo Trần Kim Dung (2006), “Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức,…

để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp.”

Theo Phạm Minh Hạc (2001),“Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao

động nào đó”

Nhìn chung, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực

và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất

cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với lao động”

“Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh” (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Trang 8-9)

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

- Cung cấp một nguồn lực được đánh giá, tuyển chọn phù hợp nhất

- Tôn trọng và nâng cao phẩm giá con người, phát huy nhân cách và thỏa mãn trong lao động, phát triển khả năng tiềm tàng của họ

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân

bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được

mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học

được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân

viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

(a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

(b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp

có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao

và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới

nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

(c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết

sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập

và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.5.1 Môi trường bên ngoài

Các nhân tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm:

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng

lớn đến quản trị nhân lực Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt

Dân số - lực lượng lao động: Ở Việt Nam ta, nền kinh tế chưa mạnh để trở

thành một nước công nghiệp Trong khi đó, tình hình dân số phát triển nhanh Lực

lượng lao động ở độ tuổi lao động ngày càng tăng nên là nguồn cung cấp lao động thuận lợi cho các công ty Tuy nhiên trình độ tay nghề lao động Việt Nam còn thấp

là trở ngại lớn

Chính sách pháp luật: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực,

ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Văn hóa - Xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một

ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp,…) Sự thay đổi các giá trị văn hóa như: tỷ lệ phụ nữ đi làm ngày càng tăng, việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi,… cũng gây ra những thách thức cho các nhà quản trị nhân lực

Đối thủ cạnh tranh: cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn

nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

Khoa học – kỹ thuật: Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặc ra nhiều thách

thức về quản lý nguồn nhân lực; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Chính quyền và đoàn thể: Ở Việt Nam, Sở lao động thương binh và xã hội,

Công đoàn, Hội liên hiệp phụ nữ,… cũng có ảnh hưởng nhất định đến quản trị nguồn nhân lực của Công ty, nhất là những vấn đề có liên quan đến chế độ chính sách, chế độ lao động và xã hội

1.1.5.2 Môi trường bên trong

Mục tiêu của công ty: Ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị bao gồm quản

trị nhân lực Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình

Chiến lược của công ty: Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho

chiến lược phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Văn hóa doanh nghiệp: tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh

nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh

Cổ đông: Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song

tạo ra được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản trị, đến các quyết định quản lý

Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản trị, kể cả

quyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của người lao động)

1.2 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1.1 Khái niệm

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung,

2006, Trang 43)

1.2.1.1.2 Vai trò

Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết

Việc lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau Việc lập

kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn,…

Việc lập kế hoạch liên kết các hành động với các kết quả Nếu không có

kế hoạch, doanh nghiệp không thể xác định được hướng đi đúng đắn cho chiến lược nguồn nhân lực của mình

1.2.1.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh

doanh của doanh nghiệp Theo Trần Kim Dung (2006) quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

Sơ đồ 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Sơ đồ gồm các bước:

- Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu, lựa chọn

chiến lược cho doanh nghiệp

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,

đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (thường áp dụng đối với mục

tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh

và đề ra các chính sách chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Bước 6: Đề ra chính sách, kế hoạch hoặc chương trình: Nếu trong nội bộ

đáp ứng được nhu cầu lao động thì có thể đưa ra các chính sách như thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức… để điều phối lao động từ nơi thừa đến nơi thiếu, từ chỗ không phù hợp đến chỗ phù hợp với năng lực của từng nhân viên Trong trường hợp thiếu nhân sự có thể đề ra chính sách tuyển dụng mới

- Bước 7: Thực hiện kế hoạch đề ra: Tiến hành thực hiện kế hoạch đề ra

thông qua sự phối hợp với các bộ phận khác

- Bước 8: Kiểm tra đánh giá: Để xem chương trình hoạch định đã hợp lý

chưa, phù hợp với mục tiêu của đơn vị hay không, đảm bảo kế hoạch phải tối ưu nghĩa là đảm bảo hiệu quả cao với chi phí thấp nhất không vượt quá nguồn ngân sách cho đơn vị

1.2.1.2 Phân tích công việc

1.2.1.2.1 Khái niệm

 Công việc: “là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ hoạt động của một

doanh nghiệp Công việc chỉ rõ những hoạt động của một tổ chức mà một người lao động phải thực hiện Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho những người có bổn phận về công việc” (Trần Kim Dung, 2006,

Trang 71)

 Phân tích công việc: “là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm

xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt

công việc” (Trần Kim Dung, 2006, Trang 71)

1.2.1.2.2 Vai trò, mục đích

 Vai trò:

- Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ, trách nhiệm mỗi công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc với nhau, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc Từ đó giúp các doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng đạt kết quả cao nhất

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

 Mục đích: : Khi tiến hành bất cứ công việc nào, người lao động phải

biết mình đang làm gì và cách thức tiến hành như thế nào và bất cứ công việc nào cũng yêu cầu những người có khả năng phẩm chất nhất định để thực hiện công việc Bởi vậy tổ chức cần phải tiến hành phân tích công việc để tìm hiểu các thông tin về người thực hiện công việc như nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của người lao động, các mối quan hệ, các điều kiện làm việc,… nhằm làm rõ bản chất của công việc Việc này sẽ giúp ích cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực trong tổ chức Phân tích công việc nhằm giúp cho người quản lý bố trí đúng người đúng việc

và giúp cho người lao động hoàn thành công việc một cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu mà tổ chức đề ra

1.2.1.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Theo Dessler (1997) quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm chi phí

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp để thu thập thông tin

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông

tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bảng mô tả công việc thường bao gồm những điểm sau: nhận diện công việc, tóm tắt công việc, mối quan hệ trong công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hành của người thực hiện công việc

Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Những tiêu chuẩn thường được đề cập đến là: trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa đào tạo đã qua, các môn học chủ yếu của các khóa đã được đào tạo, trình độ ngoại ngữ, tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, sở thích,…

1.2.1.2.4 Các phương pháp phân tích công việc

- Bảng câu hỏi (bảng vấn lục): Cấp quản trị sẽ gửi cho công nhân viên bảng câu hỏi (ngoại trừ cấp điều hành) trong đó đòi hỏi công nhân phải mô tả toàn

bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích công việc, khối lượng công việc và số sản phẩm

- Quan sát tại nơi làm việc: Sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng

- Phỏng vấn: Nhà phân tích phỏng vấn cả công nhân viên lẫn quản đốc để lấy thông tin và kiểm tra xem thông tin có chính xác không

- Ghi chép lại trong nhật ký: Yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ

- Phối hợp các phương pháp: Các nhà phân tích thường sử dụng linh hoạt các phương pháp khác nhau trong từng tình huống Chẳng hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên văn phòng, họ dùng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn

1.2.1.3.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Tuyển dụng nhằm tìm kiếm những người có trình độ, có khả năng và có tài để làm việc mang lại hiệu quả trong quá trình làm việc Quá trình tuyển dụng bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu: Phải xác định có cần tuyển dụng nhân viên

hay không ?

Xác định nội dung công việc Dựa vào bảng mô tả công việc của nhân viên cũ hoặc có thể xây dựng lại bảng mô tả công việc mới cho phù hợp với điều kiện hiện tại

Xác định yêu cầu đối với ứng viên Nhóm yêu cầu bao gồm yêu cầu kiến thức kỹ năng Trình độ và kinh nghiệm, các yếu tố cá nhân khác

Bước 2: Tìm kiếm ứng viên (quá trình tuyển mộ)

Theo Nguyễn Văn Điềm và Vũ Ngọc Quân (2007): Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ tổ chức từ lực lượng lao động xã hội

và lực lượng lao động bên trong tổ chức Có hai nguồn tuyển mộ ứng viên:

 Nguồn nội bộ: Bằng cách niêm yết bảng công việc còn trống để mọi người trong công ty biết, ai có năng lực đáp ứng nhu cầu thì nộp đơn Hoặc căn cứ vào hồ sơ lưu trữ để đánh giá nhân viên từ đó có chính sách thuyên chuyển thăng chức cho phù hợp với khả năng của họ

 Nguồn bên ngoài: Có thể thu hút nguồn nhân lực bên ngoài thông qua các biện pháp như: Quảng cáo tìm ứng viên trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua trung tâm dịch vụ việc làm, thông qua trường đào tạo, lôi kéo từ các doanh nghiệp khác, thông qua công ty săn đầu người, người tự đến xin việc, qua mạng internet,…

Bước 3: Đánh giá và lựa chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ai

là người đủ tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu Quá trình tuyển chọn gồm các bước:

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển chọn ứng viên (Nguyễn Văn Điềm và Vũ Ngọc Quân (2007))

- Thành lập hội đồng tuyển chọn: gồm người phụ trách nhân sự, quản trị gia cấp trực tiếp của vị trí cần tuyển, chuyên gia chuyên môn, chuyên gia tâm lý, nhân viên phòng nhân sự, người đứng đầu công ty

- Nhận hồ sơ ứng viên: Nhận bằng đường bưu điện, hoặc ứng viên trực tiếp mang đến

- Phân loại hồ sơ: gồm hồ sơ nhận vào bước sau, hồ sơ loại ngay, hồ sơ cần làm rõ

- Tiếp xúc sơ bộ: Giải thích cho ứng viên rõ hơn về công việc, trả lời các thắc mắc của ứng viên nếu có, làm rõ một số hồ sơ ứng viên, đánh giá ngoại hình ứng viên

- Đánh giá ứng viên: Đánh giá qua hồ sơ về hình thức và nội dung hồ sơ

- Phỏng vấn thông qua các hình thức phỏng vấn như phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn hội đồng

- Trắc nghiệm ứng viên đưa ra các câu hỏi nhằm trắc nghiệm ứng viên về kiến thức tổng quát, kỹ năng chuyên môn, đặc điểm tâm lý, khả năng giải quyết vấn

đề, khả năng ra quyết định,…

- Thẩm tra hồ sơ: Thẩm tra các loại văn bằng, tìm hiểu lý do rời công ty

cũ, thẩm tra kết quả học tập, kết quả làm việc ở công ty cũ, thẩm tra qua thư giới thiệu,…

- Khám sức khỏe: có thể khám tại sở y tế hoặc tại doanh nghiệp

- Thử việc: Thử việc ứng viên có thể theo luật lao động hoặc linh hoạt hơn

- Ký kết hợp đồng và tổ chức tiếp nhận

Bước 4: Bố trí công việc và hướng dẫn hội nhập

1.2.1.3.3 Phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp

Dòng phân công bố trí nguồn nhân lực mô tả các các tiêu thức phân công,

bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp Nó phản ánh tốc độ và áp lực thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ các chức vụ trống trong doanh nghiệp Các cá nhân được tuyển chọn cho các chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việc hoặc đóng góp của cá nhân đối với tổ chức Điều này được quyết định bởi các yếu tố như: trình độ học

vấn, kinh nghiệm, kỹ năng cá nhân, sự sáng tạo, linh hoạt, nhiệt tình, tích cực trong công việc

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm

Theo Nguyễn Văn Điềm và Vũ Ngọc Quân (2007) “Đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của

tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong

môi trường cạnh tranh”

Như vậy ta có thể hiểu đào tạo và phát triển là những hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tích lũy thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện tốt hơn công việc trong tương lai

1.2.2.2 Mục đích, vai trò

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

 Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

 Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến

và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

1.2.2.3 Hình thức đào tạo

a) Đào tạo trong công việc:

Đây là một hình thức đào tạo trực tiếp được diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp Nó bao gồm các hình thức chủ yếu như: Mở các lớp tại doanh nghiệp, phân công kèm cặp chỉ bảo tại chỗ, thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, áp dụng việc làm luân phiên,…

Những ưu điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc:

- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù, Có tính linh hoạt cao, chi phí thấp, dễ thực hiện và chủ động về thời gian

- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học

- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo)

- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà

tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc

- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của những người đồng nghiệp

Những nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc:

- Không cấp chứng chỉ đào tạo, ít có điều kiện học hỏi kinh nghiệm,

kiến thức bên ngoài

- Lý thuyết được trang bi không có hệ thống

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

b) Đào tạo ngoài công việc:

Bao gồm các hình thức đào tạo như: gửi nhân viên đến các trường, trung tâm đào tạo; tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; đào tạo qua các bài giảng, hội nghị, hội thảo; đào tạo theo kiểu chương trình hoá có sự trợ giúp của máy tính; đào tạo theo phương thức từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ (đào tạo tại bàn giấy); mô hình hóa hành vi

Những ưu điểm của các phương pháp đào tạo ngoài công việc:

- Việc học không bị tác động bởi môi trường làm việc do đó người học

có thể tập trung suy nghĩ hơn, việc học không làm gián đoạn quá trình sản xuất

- Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống kiến thức lý thuyết và thực hành

- Thông tin được tiếp cận rộng hơn, cập nhật hơn do đó mở rộng tầm nhìn giúp thay đổi những tư duy và quan điểm lạc hậu

Những nhược điểm của các phương pháp đào tạo ngoài công việc:

- Chi phí đào tạo cao, thời gian học dài và chi phí cơ hội cao

- Khó áp dụng cho công nhân vì tính thực tế bị hạn chế

1.2.2.4 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để đạt được hiệu quả, đạt được mục đích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ta cần phải nghiên cứu một cách kỹ lưỡng, một cách khoa học Cách thức tổ chức đào tạo thế nào cho phù hợp với đối tượng học viên Kiến thức phù hợp, tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo, xây dựng một quy trình hợp lý, tránh lãng phí Theo Nguyễn Văn Điềm và Vũ Ngọc Quân (2007) một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước như sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.3 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xây dựng chương trình và lựa chọn phương

pháp đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn nhà đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

a) Xác định nhu cầu đào tạo:

- Dựa vào kế hoạch, chiến lược hoạt động và phát triển của doanh nghiệp

- Căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực, thành tích nhân viên

- Dựa vào nguyện vọng của nhân viên

- Dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

b) Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định những kỹ năng, trình độ cần được đào tạo, số lượng học viên, thời gian đào tạo

c) Xác định đối tượng đào tạo

Là lựa chọn xem ai sẽ là người được đào tạo

d) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên

cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với chương trình đó

Việc thiết kế chương trình đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo đã được xác định

e) Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo bao gồm chi phí chiêu sinh, chi phí tổ chức lớp học, chi phí cho giảng viên và các chi phí hành chính khác

f) Lựa chọn nhà đào tạo

Giáo viên tham gia vào quá trình đào tạo có thể là từ nguồn bên trong tổ chức hoặc nguồn bên ngoài Ta nên kết hợp cả hai nguồn này lại với nhau nhằm giúp cho người học tiếp thu được nhiều kiến thức mới, đồng thời không xa rời hoạt động thực tiễn của doanh nghiêp

g) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo Việc đánh giá này đo lường được hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạn đào tạo, đồng thời doanh nghiệp phát hiện được nguyên nhân của những tồn tại trong công tác đào tạo và tìm ra phương pháp sửa đổi cho hoạt động đào tạo trong giai đoạn tiếp theo đạt được hiệu quả tốt hơn

Có hai phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo:

Phương pháp định tính: Hiệu quả có thể đánh giá theo 4 mức độ: Mức

độ 1: Phản ứng của người học; Mức độ 2: Nội dung học được; Mức độ 3: Ứng dụng

vào công việc; Mức độ 4: Kết quả mà công ty đạt được Cách thực hiện: Bảng câu hỏi đánh giá, thảo luận với người học, bài kiểm tra cuối khóa, quan sát nhân viên làm việc, phỏng vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc sau đào tạo

Phương pháp định lượng: Được tính gián tiếp thông qua các chỉ tiêu

hiệu quả hoạt động công ty và hiệu quả sử dụng lao động Các chỉ tiêu đánh giá hiệu

quả: Tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, theo tổng giá trị hiện thời

(NPV), theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR), năng suất lao động, hiệu suất sử dụng thời gian lao động,…

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

1.2.3.1.1 Khái niệm

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực và thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo

và phát triển nhân sự Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2006)

1.2.3.1.2 Mục đích

 Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

 Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

 Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

 Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,…

 Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội

và hoạch định nghề nghiệp

 Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

1.2.3.1.3 Nội dung, tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc gồm 5 bước:

- Xác định mục tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

- Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá 1.2.3.1.4 Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Sắp xếp nhân viên theo thứ tự

tăng dần hoặc giảm dần theo những tiêu chí như: Thái độ làm việc, kết quả công việc để đánh giá hiệu quả công việc của từng nhân viên

- Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên sẽ lần lượt được đem

so sánh với những yêu cầu chính: người tốt hơn hẳn là 4 điểm, người yếu hơn hẳn là

0 điểm, tốt hơn là 3 điểm, yếu hơn là 1 điểm và 2 người ngang nhau là 2 điểm Sau

đó tiến hành so sánh tổng hợp và sắp xếp

- Phương pháp bảng điểm: Căn cứ theo những yêu cầu và tiêu chuẩn

chung để đánh giá từng nhân viên theo các tiêu chuẩn đó, tổng hợp lại có kết quả về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

- Phương pháp lưu giữ: Chỉ ghi lại những sai sót lớn hoặc kết quả rất

tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên và thực hiện đánh giá riêng cho các nhân viên này, kiểm tra và có biện pháp giúp họ thực hiện công việc tốt hơn

- Phương pháp quan sát hành vi: Quan sát hành vi thực hiện công việc

của nhân viên căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tấn số nhắc lại các hành vi Người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện chung của nhân viên

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Chú trọng lên các vấn đề: sự

phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định; định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được; đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

- Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp bảng điểm

nhưng được phát triển cao hơn

1.2.3.2 Công tác trả công lao động

1.2.3.2.1 Tiền lương

 Khái niệm:

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (1949, theo Đặng Đức San 1996),

“Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà

có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ làm hay sẽ phải làm”

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải

có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

 Bản chất của tiền lương:

- Về mặt kinh tế: Tiền lương là giá cả của sức lao động mà người lao động đã cung cấp cho người sử dụng lao động Qua hợp đồng lao động, người lao động và người sử dụng lao động đã cam kết trao đổi hàng hóa sức lao động: người lao động cung sức lao động của mình trong một khoảng thời gian nào đó và sẽ nhận được một khoản tiền lương theo thỏa thuận với người sử dụng lao động

- Về mặt xã hội: Tiền lương là một khoản thu nhập của người lao động để phục vụ cho các nhu cầu tối thiểu của họ ở một thời điểm kinh tế - xã hội nhất định

 Mục tiêu của hệ thống tiền lương

- Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên, thúc đẩy sản xuất phát triển trên cơ

sở ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật

 Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương

Sơ đồ 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động

(Trần Kim Dung, 2006, 301)

 Các hình thức trả lương:

Hiện nay, việc trả lương cho người lao động trong doanh nghiệp được tiến hành theo hai hình thức chủ yếu: tiền lương tính theo thời gian và tiền lương tính theo sản phẩm

a) Hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

Có hai hình thức trả lương theo thời gian là trả lương theo thời gian đơn giản và trả lương theo thời gian có thưởng

 Hình thức trả lương theo thời gian đơn giản: Thông thường đó là mức

lương tháng, được quy định sẵn đối với từng bậc lương trong các thang lương

Tiền lương của người

- Mức độ hoàn thành công việc…

DOANH NGHIỆP

- Khả năng tài chính

- Hiệu quả kinh doanh

- Chính sách tiền lương trong từng giai đoạn

- Văn hóa doanh nghiệp

- Lương trung bình trên

thị trường lao động của

ngành…

ML = * Số ngày làm việc thực tế

ML: Mức lương tháng

MLmin: Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định

 Tiền lương theo thời gian có thưởng:

Hình thức này nhằm kích thích người lao động tăng năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm và chú ý đến khối lượng công việc được giao Đây là hình thức tiền lương trả theo thời gian kết hợp với tiền thưởng, được chia làm hai phần:

Tiền lương theo thời gian đơn giản gồm: Lương cơ bản + các khoản phụ cấp theo chế độ khi hoàn thành công việc và đạt chất lượng

Các khoản tiền thưởng: Chi trả cho người lao động khi họ vượt hoặc giảm tỷ lệ phế phẩm hay hoàn thành xuất sắc công việc được giao

b) Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào kết quả lao động mà người lao động đã hoàn thành

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phảm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

 Công thức tính đơn giá tiền lương sản phẩm:

Đơn giá tiền lương sản phẩm được xác định căn cứ vào mức lương tối thiểu, cấp bậc công việc, định mức lao động và hệ số phụ cấp lao động thích hợp

N: Số ngày làm việc trong tháng theo chế độ

G: Số giờ làm việc trong ngày theo chế độ

MLmin*(Hệ số lương + Tổng hệ số phụ cấp)

Số ngày làm việc theo chế độ

MLtt* Hcb* (1+Hi) N* G* ĐMsp

 Các hình thức tính tiền lương theo sản phẩm:

- Trả lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp:

- Tiền lương theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này dùng để tính lương

phải trả cho công nhân phục vụ quá trình sản xuất như: nhân viên vận chuyển nguyên vật liệu, bảo dưỡng máy móc,…Cách tính lương cho bộ phận này căn cứ vào kết quả của bộ phận công nhân lao động trực tiếp sản xuất sản phẩm mà họ phục vụ

- Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: Đây là hình thức trả lương sản phẩm

kết hợp với tiền thưởng khi họ thực hiện công việc hoặc sản phẩm theo định mức

- Trả lương khoán gọn theo sản phẩm cuối cùng: Hình thức tiền lương này

áp dụng cho từng bộ phận sản xuất (của phân xưởng, dây chuyền…) nhằm khuyến khích tập thể lao động cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, tăng năng suất lao động… tiền lương trả cho từng bộ phận công nhân được tính theo đơn giá tổng hợp cho sản phẩm hoàn thành đến công việc cuối cùng

- Khoán quỹ lương: Hình thức tiền lương này áp dụng cho các phòng ban

của doanh nghiệp

- Lương sản phẩm tập thể: Hình thức này áp dụng cho những công việc

nặng nhọc, có định mức thời gian dài hoặc những công việc không thể xác định được kết quả của từng người

1.2.3.2.2 Tiền thưởng

 Khái niệm:

Theo Trần Kim Dung (2006) “Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất

có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn” Thưởng có rất nhiều loại, trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có

thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau :

 Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

Tiền lương phải trả

cho người lao động

Số lượng sản phẩm hoàn thành

Đơn giá tiền lương theo sản phẩm

- Thưởng cho cán bộ công nhân viên nhân dịp lễ, tết, ngày thành lập doanh nghiệp…

 Cách tính tiền thưởng:

- Đối với các loại thưởng theo năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ thì tiền thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

- Đối với thưởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp thì tiền thưởng được hội đồng quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn

- Các hình thức thưởng bảo đảm ngày công; thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích

1.2.3.2.3 Phụ cấp lương

Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc mang tính chất đặc biệt như: phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp chức vụ, phụ cấp làm ngoài giờ…

1.2.3.2.4 Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm cửa doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác động kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: BHXH, BHYT,BHTN, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ

lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn,…

1.2.3.2.5 Kỷ luật lao động

Trong một doanh nghiệp để tạo sự công bằng thì phải có thưởng và phạt Những người không thực hiện tốt nội quy của công ty hoặc có những hành vi sai trái (quy định tại Nghị định số 41- CP của chính phủ) thì bị kỷ luật theo các hình thức như:

- Hình thức khiển trách bằng miệng hoặc bằng văn bản: áp dụng đối với người lao động phạm lỗi lần đầu nhưng ở mức độ nhẹ

- Hình thức kéo dài thời hạn nâng bậc lương không quá 6 tháng hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 6 tháng hoặc cách chức: áp dụng đối với người lao động đã bị khiển trách bằng văn bản mà

tái phạm trong thời gian 3 tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc những hành vi vi phạm đã được quy định trong nội quy lao động

- Hình thức sa thải đối với những hành vi vi phạm nặng

1.2.4 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a) Năng suất lao động (W):

Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động có ích của người lao động trong quá trình sản xuất được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong đơn vị thời gian hoặc lượng thời gian lao động đã hao phí để sản xuất

ra đơn vị sản phẩm

Năng suất lao động tính bằng giá trị:

Công thức phổ biến: W =

b) Thu nhập bình quân người lao độ (TNbq):

Thu nhập bình quân người lao động là giá trị của tổng các khoản mà người lao động nhận được do sự tham gia của họ vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thu nhập của người lao động bao gồm tiền lương, thưởng, các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất như lương, và bảo hiểm xã hội trả thay lương Công thức tính:

TNbq =

Thu nhập bình quân của người lao động phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung cũng như các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

c) Doanh thu trên 1 đồng chi phí tiền lương

DT/1đ chi phí tiền lương =

Ý nghĩa: Trong một kỳ, bình quân cứ bỏ ra một đồng chi phí tiền lương vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu Chỉ tiêu này càng cao càng chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả chi phí tiền lương

d) Lợi nhuận trên 1 đồng chi phí tiền lương:

Tổng thu nhập Tổng số lao động bq trong kỳ

Tổng doanh thu Tổng quỹ lương Tổng doanh thu Tổng số lao động