hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực hà tĩnh

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự Personnel Management là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Điện lực Hà Tĩnh”, là công trình nghiên cứu và thực hiện của cá nhân tôi với sự

hướng dẫn của TS Đỗ Thị Thanh Vinh, trên cơ sở các lý thuyết đã học và tìm hiểu thực tế tại địa phương

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong công trình nghiên cứu nào

Luận văn tham khảo và sử dụng thông tin được đăng tải trong danh mục tài liệu tham khảo

Tác giả luận văn

Phạm Công Thành

Lòng tri ân sâu sắc nhất xin được gửi đến gia đình những người thân yêu luôn bên tôi và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi được học tập và là động lực để tôi hoàn thành luận văn này

Tác giả luận văn

Phạm Công Thành

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC SƠ ĐỒ vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

I.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

I.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 9

I.2.1 Trên thế giới 9

I.2.2 Ở Việt Nam 12

I.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 14

1 4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 16

1.4.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 16

I.4.2 Kinh nghiệm của Singapore 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ TĨNH 19

II.1 Giới thiệu về Công ty Điện lực Hà Tĩnh 19

II.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

II.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 20

II.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Hà Tĩnh .21

II.1.4 Môi trường kinh doanh, thị trường 22

II.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh 25

II.2.1 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh 25

II.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh 29

II.3 Điều tra khảo sát ý kiến của nhân viên về các chính sách quản trị nguồn nhân lực ở Công ty 55

II.4 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh 58

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ TĨNH 60

III.1 Quan điểm và mục tiêu 60

III.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh , mục tiêu và xu hướng phát triển ngành Điện 60

III.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh .61

III.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh .62

III.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực 62

III.3 Một số đề xuất đối với công tác đào tạo 83

III.3.1 Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo 84

III.3.2 Kế hoạch đào tạo nâng cao kiến thức 85

III.3.3 Kế hoạch đào tạo nâng cao kỹ năng 86

III.3.3.1 Đào tạo nhóm kỹ năng phát triển chiến lược tổ chức 87

III.3.3.2 Đào tạo nhóm kỹ năng làm việc chuyên môn 87

III.3.3.3 Đào tạo kỹ năng làm việc với người khác 87

III.3.3.4 Đào tạo kỹ năng phát triển cá nhân 88

III.3.4 Các biện pháp hỗ trợ 88

III.3.4.1 Tổ chức đánh giá sau đào tạo 89

III.3.4.2 Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng 89

III.4 Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên 91

III.5 Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả trong việc trả lương, thưởng 91

III.5.1 Hoàn thiện chế độ tiền lương 92

III.5.2 Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị 93

III.5.3 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin 93

III.6 Một số kiến nghị 94

III.6.1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 94

III.6.2 Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam 94

III.6.2 Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 95

KẾT LUẬN CHUNG 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC iii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 8

Bảng 2.1: Tổng sản lượng Điện sản xuất các năm qua 2010-2012 24

Bảng 2.2: Tăng trưởng chiều dài đường dây các loại qua các năm 24

Bảng 2.3: Trạm biến áp 24

Bảng 2.4: Số lượng khách hàng 25

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động SXKD qua các năm của PCHT 25

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2012 của PCHT 26

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PCHT năm 2012 27

Bảng 2.8: Cơ cấu công nhân theo trình độ đào tạo của PCHT năm 2012 28

Bảng 2.9: Tình hình tuyển dụng tại PCHT qua các năm 33

Bảng 2.10: Chất lượng tuyển dụng thông qua trình độ đào tạo tại PCHT qua các năm 34

Bảng 2.11: Các hình thức đào tạo của PCHT 40

Bảng 2.12: Chi phí đào tạo của PCHT 42

Bảng 2.13: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Công ty Điện lực Hà Tĩnh 43

Bảng 2.14: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong PCHT 45

Bảng 2.15: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PCHT 52

Bảng 2.16: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu 53

Bảng 2.17: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PCHT 56

Bảng 2.18: Nhận xét về đào tạo trong PCHT 56

Bảng 2.19: Kết quả tổng hợp đánh giá về chính sách lương của PCHT 57

Bảng 3.1: Yêu cầu trình độ lao động tối thiểu phải đạt được theo chức danh công việc 76

Bảng 3.2: Trình độ lao động theo chức danh công việc 77

Bảng 3.3: Nhu cầu đào tạo nâng cao kiến thức 78

Bảng 3.4: Biểu tổng hợp năng lực cần đào tạo bổ sung tại Điện lực 81

Bảng 3.5: Biểu tổng hợp kỹ năng cần đào tạo bổ sung 82

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2012 của PCHT 26

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2012 của PCHT 27

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu công nhân theo trình độ đào tạo năm 2012 của PCHT 28

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PCHT 21

Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PCHT 35

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 63

Sơ đồ 3.2: Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 73

Sơ đồ 3.3: Năng lực làm việc chuyên môn 74

Sơ đồ 3.4: Năng lực làm việc với người khác 75

Sơ đồ 3.5: Năng lực phát triển cá nhân 75

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn Trong tiến trình thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, ngành Điện có ý nghĩa chiến lược quan trọng, phải

đi trước một bước, là động lực của nền kinh tế Ngành Điện có vai trò quan trọng trong mục tiêu đưa Việt Nam đến năm 2020 trở thành một nước công nghiệp, ngành Điện đang từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường Điện cạnh tranh

Ngày 22/06/2006, ngành Điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam với mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh đa ngành, trong đó đầu tư xây dựng, sản xuất kinh doanh Điện năng, viễn thông công cộng, tài chính, ngân hàng, cơ khí Điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường Điện

Về sản xuất và kinh doanh Điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành 3 khâu chính: Sản xuất Điện, truyền tải Điện và phân phối Điện

Hoạt động kinh doanh Điện năng là chức năng, nhiệm vụ chính của các công ty Điện lực do Nhà nước quy định, bên cạnh đó các công ty này cũng tham gia nhiều loại hình sản xuất kinh doanh khác nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp Công ty Điện lực Hà Tĩnh là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc có chức năng nhiệm vụ chính là kinh doanh Điện năng, tháng 4/2010, các Công ty Điện lực đã được Thủ tướng Chính phủ ra quyết định thành lập các Tổng công

ty Điện lực Miền - Điện lực các tỉnh trở thành các Công ty Điện lực và Công ty Điện lực Hà Tĩnh cũng nằm trong số đó Như vậy, ngành Điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn, để đạt được mục tiêu trên ngành Điện phải xây dựng quy hoạch phát triển một cách chủ động và lâu dài; chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực - vốn là yếu tố quyết định sự phát triển

Hiện nay, công tác quản lý con người tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh vẫn còn nhiều bất cập, nhất là không đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề Công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty thực chất chỉ mang nặng tính chất hành chính, chưa có kế hoạch cụ thể nhằm phục vụ chiến lược phát triển dài hạn

của đơn vị Câu hỏi được đặt ra là nguồn lực phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó Trong các nguồn lực cần phải chuẩn bị, nguồn nhân lực được xem là vô cùng quan trọng và cũng là vấn đề đang được các nhà lãnh đạo Công ty Điện lực Hà Tĩnh quan tâm

Do Công ty Điện lực Hà Tĩnh mới được chuyển đổi từ Điện Lực Hà Tĩnh vào tháng 4/2010 và bắt đầu từ thời điểm này mới thực sự vận hành theo cơ chế mới Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần hoàn thiện và tổ chức lại công tác quản trị nguồn nhân lực và phải tiếp cận với những phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, tôi đã lựa

chọn Đề tài “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh”

làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu làm tiền đề cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu là công tác tổ chức quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Đề tài được thực hiện tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh

- Điều tra khảo sát được thực hiện trong thời gian từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2012

- Số liệu thứ cấp được thu thập cho giai đoạn 2010 - 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu:

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:

+ Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty Điện lực

Hà Tĩnh…

+ Các đề tài liên quan khác, …

+ Sách, báo, tạp chí, internet,…

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các mẫu điều tra thực tế bằng bản câu hỏi phỏng vấn CBCNV, các nhà quản lý trực tiếp hoặc liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân sự tại các đơn vị

4.2 Phương pháp phân tích số liệu:

Tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp dựa trên dữ liệu thứ cấp và các tài liệu có liên quan; xử lý phân tích số liệu sơ cấp bằng phần mềm Excel, để tổng hợp các ý kiến đánh giá của CBCNV và chuyên gia nhằm xác định nguyên nhân và làm căn cứ đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh

5 Các công trình nghiên cứu có liên quan :

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành ba chương

Chương 1- Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 - Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực

Hà Tĩnh

Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực

Hà Tĩnh

7 Những đóng góp của luận văn

Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành Điện Trong giai đoạn ngành Điện đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu kinh doanh Điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực

sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Điện lực Hà Tĩnh Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Điện lực Hà Tĩnh nói riêng và Tổng công ty Điện lực Miền Bắc nói chung

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

I.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Trước tiên ta nói về quản trị nguồn nhân sự

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức” ( năm 1971)

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp” ( Flippo năm 1971)

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận

về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp

Nên khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French:

“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực :

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W, Dessler G, Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự

- Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M Foot, C Hook, Mabey và Graeme Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách mạng mà đó là sử dụng có hiệu quả Nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

Giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó

là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển

Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là rất lớn và có tính chất đặc thù Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô Do đó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực,

có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới

Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1

Quản trị Nguồn nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự Quản trị Nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

+ Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Như vậy các khái niệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:

1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức 3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục

vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn

5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu

Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực sẽ không giống nhau

ở các quốc gia khác nhau Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự Các tiêu thức so

sánh

Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước khác

Quản trị Nguồn nhân lực tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung* Quan điểm, triết lý

về nhân viên trong

doanh nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp

Lao động là yếu

tố chi phí đầu vào

Con người là vốn quý, Nguồn nhân lực cần được đầu tư phát triển

Mục tiêu quan tâm

hàng đầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn nhân viên

Quan hệ giữa nhân

lợi

Cơ sở của năng

suất, chất lượng

Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật

Công nghệ, kỹ thuật + quản trị

Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực +Công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập

các chính sách, thủ

tục cán bộ

Nhà nước

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp

Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn

I.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

I.2.1 Trên thế giới

Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến

Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã

áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều

đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay

I.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ

bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt, đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý

xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ

Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất

Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân

I.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Cơ sở nền tảng của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone

và sự phát triển của phong trào công đoàn Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924

và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo, đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F J Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp

Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân

Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân Phương pháp này có các nhược điểm chủ yếu sau:

- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức

- Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân Đối với nhân viên cần có các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động

- Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu

và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được

Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân

sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường

có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân

I.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với

sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà

là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận quản trị Nguồn nhân lực hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

I.2.2 Ở Việt Nam

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo

về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn:

Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan

hệ lao động, đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan

gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí, ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều

có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, không được coi là đầu tư

cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế

độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước Ngoài ra còn để lại hệ lụy về

ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng,

từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường I.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị Nguồn nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nguồn nhân lực Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G Dessler, French, A Buckley,

Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản Chẳng hạn, theo J Bratton và J Gold, mô hình quản trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì

Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các

mô hình quản trị nguồn nhân lực ,có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc

của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn, ) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo

và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo - phát triển Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời

khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Ngoài ra để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

1 4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới

1.4.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ

hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế

hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay

đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực

tế thực hiện công việc,

I.4.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về

sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản

lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn

bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp

và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có

cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các DNNN vẫn hoạt động thành công tốt đẹp

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị Nguồn nhân lực như: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực; quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Đồng thời cũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước tiên tiến trên thế giới

Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ở các Chương sau của Luận văn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ TĨNH

II.1 Giới thiệu về Công ty Điện lực Hà Tĩnh

II.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Điện lực Hà Tĩnh là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Bắc, có tư cách pháp nhân Thực hiện công tác hạch toán kinh tế phụ thuộc trong Tổng công ty Điện lực Miền Bắc, có con dấu riêng, được mở tài khoản ở Ngân hàng TMCP ĐT&PT Hà Tĩnh Đăng ký kinh doanh theo nhiệm vụ Nhà nước ban hành

- Tên công ty: Công ty Điện lực Hà Tĩnh

- Tên giao dịch quốc tế: Hà Tĩnh Power Company, viết tắt: PCHT

- Địa chỉ: Số 06 – Đường Nguyễn Chí Thanh – Thành Phố Hà Tĩnh

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hà Tĩnh

Điện lực Hà Tĩnh được thành lập theo quyết định số 493 NL/TCCB-LĐ ngày 30/9/1991 của Bộ trưởng Bộ Năng lượng, việc tách tỉnh Nghệ Tĩnh thành hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh là một bước khởi đầu đầy những khó khăn vất vả của một đơn vị mới được thành lập Tháng 4/2010 Điện lực Hà Tĩnh được đổi tên thành Công ty Điện lực Hà Tĩnh trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc (Số 20 Trần Nguyên Hãn – Thành phố Hà Nội) Trước khi thành lập Điện lực Hà Tĩnh, hệ thống lưới Điện trên toàn địa bàn tỉnh chỉ có một chi nhánh trực tiếp quản lý vận hành là Chi nhánh Điện Thị xã Hà Tĩnh, trực thuộc Điện lực Hà Tĩnh

Hiện Công Điện lực Hà Tĩnh được giao quản lý một khối lượng tài sản gồm 900

tỷ đồng, trong đó gồm có 8 trạm trung gian 35/10/6Kv, 2.205 trạm biến áp phân phối với công suất 454.630 KVA, 4.466 Km đường dây trung áp 35-10-6Kv

Từ năm 2001 đến nay, Công ty Điện lực Hà Tĩnh đã vượt kế hoạch đề ra và đạt được nhiều thành tích đáng kể Song bên cạnh công tác quản lý lưới Điện, giao tiếp khách hàng Công ty Điện lực Hà Tĩnh không ngừng cung cấp và cải tạo lưới Điện ổn định, chất lượng ngày càng đạt kết quả cao hơn

Công ty Điện lực Hà Tĩnh đã duy trì và phát triển tốt hệ thống đường dây cao thế

và hạ thế trên địa bàn tỉnh, xây dựng và cải tạo các công trình Điện tạo nguồn thu nhập

ổn định cho người lao động và giữ được uy tín đối với khách hàng nói riêng và toàn Tổng công ty Điện lực Miền Bắc nói chung

II.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Công ty Điện lực Hà Tĩnh tổ chức quản lý theo mô hình điều khiển trực tuyến chức năng, có bộ máy quản lý và chỉ đạo như sau:

+ Giám đốc: Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện,

chịu trách nhiệm trước nhà nước về hiệu quả sản xuất kinh doanh, đời sống của cán bộ công nhân viên Giám đốc có trách nhiệm cùng các phó giám đốc, hướng dẫn các phòng ban chức năng thực hiện các công việc tác nghiệp , chức năng cụ thể của mình

+ Các Phó giám đốc: Nhận chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc và xử lý các quyết

định trong lĩnh vực được phân công , chịu trách nhiệm trước Giám đốc Các phó giám đốc còn có nhiệm vụ hướng dẫn thi hành quyết định của Giám đốc và nhận phản hồi các thông tin từ các phòng ban nghiệp vụ trình lên Giám đốc để bàn phương hướng giải quyết Hiện nay Công ty Điện lực Hà Tĩnh có 3 Phó Giám đốc:

Phó giám đốc kỹ thuật: Phụ trách toàn bộ công tác Kỹ thuật

Phó giám đốc kinh doanh: Chịu trách nhiệm toàn bộ công tác kinh doanh bán

Điện mà toàn bộ doanh nghiệp đã và đang thực hiện

Phó giám đốc phụ trách công tác Đầu tư XD cơ bản: Chịu trách nhiệm toàn bộ

công tác DTXDCB;

+ Kế toán trưởng Là quan sát viên nhà nước giám sát hoạt động tài chính của

Giám đốc bên cạnh doanh nghiệp, mặt khác còn có nhiệm vụ giúp việc Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Tổng công ty và Giám đốc Công ty về công tác quản lý tài chính kế toán, hạch toán kế toán (theo phân cấp của Tổng công ty) đảm bảo đúng chế độ, thể lệ tài chính kế toán của Nhà nước, của Công ty

+ Các phòng ban, các đơn vị sản xuất: Chịu trách nhiệm thực hiện các công

việc đã được giao theo từng chức năng riêng Các phòng ban mang nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng dùng Điện trên địa bàn Tỉnh Hà Tĩnh

+ Khối phụ trợ: Gồm 01 đơn vị Nhiệm vụ chính của khối này nhằm hỗ trợ

cho các đơn vị trong toàn PCHT hoàn thành được nhiệm vụ của đơn vị mình

+ Khối sản xuất trực tiếp: Bao gồm 12 đơn vị

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PCHT

II.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Hà Tĩnh

Điện lực Hà Tĩnh có nhiệm vụ quản lý điều hành thống nhất các hoạt động của ngành Điện tại tỉnh Hà Tĩnh, tổ chức tiếp nhận và phân phối Điện năng phát triển và hoàn thành nhiệm vụ các chỉ tiêu của Tổng công ty Điện lực Miền Bắc giao

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PHÒNG (P9) KINH DOANH ĐIỆN NĂNG

PHÒNG (P11) THANH TRA AN TOÀN

PHÒNG (P6)

THANH TRA BV VÀ PC

PHÒNG (P7) ĐIỀU ĐỘ

PHÂN XƯỞNG (PX) THÍ NGHIỆM ĐIỆN

PHÒNG (P10) VIỄN THÔNG VÀ CNTT

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH

VĂN PHÒNG(CĐ) CÔNG ĐOÀN

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PCHT

Công ty Điện lực Hà Tĩnh có tư cách pháp nhân và hạch toán kinh tế phụ thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Bắc, được Tổng công ty uỷ quyền thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Quản lý, kinh doanh bán Điện trên địa bàn toàn tỉnh Hà Tĩnh

- Gia công, lắp đặt các cấu kiện đường dây và trạm biến áp đến 35kV

- Sữa chữa, lắp đặt, thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị Điện đến 35kV

- Lập dự án đầu tư các công trình đường dây và trạm biến áp từ 35kV trở xuống

- Thiết kế và lập tổng dự toán các công trình đường dây và trạm biến áp từ 35kV trở xuống

- Ký kết các hợp đồng kinh tế trong phạm vi được uỷ quyền

- Làm chủ nhiệm điều hành các dự án nội bộ được Tổng công ty Điện lực Miền Bắc giao

- Tiếp tục tiến hành đẩy mạnh hoàn thiện công tác cải tạo xây dựng và phát triển hệ thống lưới Điện

- Tổ chức thiết kế lưới Điện, phân phối sửa chữa đại tu thiết bị Điện

- Thực hiện việc bán Điện đến tận hộ dân, tại các thị xã, thị trấn và vùng nông thôn

- Thực hiện rà soát hoàn trả vốn lưới Điện trung áp nông thôn cho các địa phương theo chủ trương của Nhà nước

- Tham mưu cho cấp uỷ, chính quyền địa phương đưa giá Điện nông thôn xuống ở mức giá trần 700đ/kWh theo quy định của Nhà nước

- Bên cạnh phấn đấu thực hiện mục tiêu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Công ty Điện lực Hà Tĩnh không ngừng động viên CBCNV đẩy mạnh các hoạt động văn hóa xã hội, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, đưa hoạt động của Công ty Điện lực

Hà Tĩnh đạt những thành tựu to lớn xứng đáng là một đơn vị có phong trào hoạt động tốt trên các mặt, thực hiện tốt các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh mà Tổng công ty Điện lực Miền Bắc giao Đồng thời những năm qua Công ty Điện lực Hà Tĩnh còn góp phần thực hiện thắng lợi sự nghiệp công nghiệp hóa- hiện đại hóa xứng đáng với niềm tin yêu của Đảng bộ và nhân dân tỉnh Hà Tĩnh

II.1.4 Môi trường kinh doanh, thị trường

Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nước, nó

có ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các

nước đang tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Miền Bắc; bởi vì hiện đại hoá chỉ có thể tiến hành được trên cơ sở công nghiệp hoá mà Điện năng là một loại

“nhiên liệu” đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển của mọi ngành công nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá Bên cạnh đó, Điện năng còn có vai trò to lớn trong lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con người trong một xã hội hiện đại Nói cách khác, Điện năng rất cần thiết và có ảnh hưởng rất lớn tới nhu cầu phát triển kinh

tế xã hội của đất nước và đó chính là lý do mà Nhà nước cần phải độc quyền trong

quản lý và kinh doanh Điện năng Thị trường tiêu thụ Điện là thị trường độc quyền

Điện năng là một loại hàng hoá công cộng, hoạt động sản xuất kinh doanh Điện lực vừa mang tính phục vụ, vừa mang tính kinh doanh Thật vậy, Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, không nhìn thấy được, không sờ mó được, không thể để tồn kho Quá trình sản xuất - truyền tải - phân phối - bán Điện - sử dụng Điện xảy ra đồng thời, từ sản xuất đến tiêu thụ, sử dụng không qua tay một khâu thương mại trung gian bên ngoài Điện năng là sản phẩm thông dụng, tác động đến mọi người, mọi gia đình, mọi hoạt động xã hội

Nghị quyết hội nghị lần thứ 3, Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá IX đã chỉ rõ: “Nhà nước giữ 100% vốn đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong

lĩnh vực độc quyền Nhà nước, bao gồm: vật liệu nổ, hoá chất độc, chất phóng xạ, hệ

thống truyền tải Điện quốc gia, mạng trục thông tin quốc gia và quốc tế, sản xuất

thuốc lá điếu” NQTW 3 khoá IX cũng chỉ rõ: “Thực hiện độc quyền Nhà nước trong lĩnh vực cần thiết, nhưng không biến độc quyền Nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp” , và “Đối với DNNN hoạt động trong lĩnh vực độc quyền cần có quy định kiểm soát giá và điều tiết lợi nhuận, và cần tổ chức một số DNNN cùng cạnh tranh bình đẳng” “Nhà nước giữ cổ phẩn chi phối hoặc giữ 100% vốn đối với DNNN hoạt

động kinh doanh trong các ngành và lĩnh vực như sản xuất Điện”

Trên địa bàn Tỉnh Hà Tĩnh, chỉ có duy nhất Công ty Điện lực Hà Tĩnh là doanh nghiệp cung ứng và kinh doanh Điện năng cho tất cả các khách hàng của Tỉnh Hà Tĩnh Mặc dù kinh doanh mặt hàng độc quyền, song Công ty Điện lực Hà Tĩnh vẫn phải nắm bắt nhu cầu thị trường, của khách hàng và tìm cách thoả mãn tối đa các nhu cầu đó

Bảng 2.1: Tổng sản lượng Điện sản xuất các năm qua 2010-2012

Sản lượng Điện nhận (KW) 305.074.524 231.001.271 343.105.660 Sản lượng thương phẩm (KW)

293.374.657 202.553.759 304.687.111

Nguồn: Phòng Kinh doanh – PCHT

Bảng 2.2: Tăng trưởng chiều dài đường dây các loại qua các năm

áp (trạm)

Tổng dung lượng (KVA)

Số trạm biến

áp (trạm)

Tổng dung lượng (KVA)

Số trạm biến áp (trạm)

Tổng dung lượng (KVA)

%/Tổng

số

Tổng chiềudài (Km)

%/Tổng

số

Tổng chiều dài (Km)

%/Tổng

số 35kV 1,528.462 27% 1,855.062 29% 2,573.155 37% 10-6-22kV 1,218.555 21% 1,530.226 24% 1,893.125 27% 0.4kV 2,839.674 52% 3,055.283 47% 2,433.565 36%

Nguồn: Phòng Kinh doanh - PCHT

Như vậy, qua các năm gần đây cho thấy khối lượng quản lý vận hành của PCHT tăng tỷ lệ thuận với sản lượng thương phẩm và mức tăng ngày một cao

Xét về phạm vi địa lý, PCHT quản lý vận hành các tuyến đường dây và trạm biến áp tại tỉnh Hà Tĩnh

Cả Tổng công ty Điện lực Miền Bắc có 35 đơn vị thành viên, trong đó có PCHT Bảng 2.5: Kết quả hoạt động SXKD qua các năm của PCHT

Công ty Điện lực Hà Tĩnh là công

ty hạch toán phụ thuộc NPC nên không hạch toán lợi nhuận

Nguồn: Báo cáo Tài chính của PCHT từ năm 2010 đến 2012

Ngoài ra, PCHT còn tham gia góp vốn vào các công ty cổ phần trong ngành Điện như: Công ty Cổ phần Phát triển Điện Việt Nam, Công ty Cổ phần Tài chính Điện lực; thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước bằng việc nộp các loại thuế hằng năm

II.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh

II.2.1 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh

Trong điều kiện SXKD hiện tại của PCHT và định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Công tác quản trị nguồn

nhân lực gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác, Do đó trước khi

đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tích tổng thể nhân lực tại PCHT

II.2.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Số lượng lao động của PCHT ngày càng tăng, nếu năm 1991, thời điểm thành lập PCHT, có 459 người thì đến cuối năm 2012 là 684 người

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2012 của PCHT

Lao động trực tiếp

Nội dung Tổng số

lao động

Lao động gián tiếp

Kinh doanh bán Điện

Vận hành đường dây

và Trạm

Khối phục vụ

- phụ trợ

từ khi EVN ban hành Định biên lao động sản xuất, kinh doanh Điện theo Quyết định

số 629/QĐ-EVN-HĐQT ngày 04/11/2005 và được NPC tổ chức bảo vệ hằng năm nên

tỷ trọng lao động theo nghiệp vụ dần được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2012 của PCHT

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TC – PCHT

Theo cách tiếp cận này cho thấy lực lượng công nhân kinh doanh chiếm tỷ trọng tương đối lớn 35% và công nhân quản lý vận hành chiếm 40% trên tổng số lao động Đây là nét đặc thù của PCHT nói riêng và ngành Điện nói chung, số công nhân trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động

II.2.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PCHT năm 2012

Sau đại học

Đại học

Cao đẳng, trung cấp

Công nhân

kỹ thuật Nội dung Tổng số lao

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2012 của PCHT

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TC – PCHT

- Lao động có trình độ chuyên môn cao: Chiếm tỷ lệ còn khá thấp (sau đại học là 0,73% và đại học là 19.7%), nhìn chung tương lai sẽ thiếu bởi vì để hoàn thành được nhiệm vụ SXKD ngày càng khó khăn thì yêu cầu về chất lượng đào tạo và trình

độ đào tạo phải ngày càng cao hơn

Bảng 2.8: Cơ cấu công nhân theo trình độ đào tạo của PCHT năm 2012

Sau đại học Đại học

Cao đẳng, trung cấp

Công nhân

kỹ thuật Nội dung

Tổng số công nhân làm việc

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu công nhân theo trình độ đào tạo năm 2012 của PCHT

- Lao động là công nhân có trình độ đào tạo là đại học chỉ chiếm 19.7% trong khi đó trình độ đào tạo là công nhân kỹ thuật chiếm đến 51.4% đây thực sự là một thách thức lớn trong tiến trình phát triển của Công ty Nguyên nhân của tình trạng này một phần là do quá khứ để lại Công ty được phát triển và chia tách từ Sở Điện lực Nghệ An, số lao động cao tuổi trước đây chủ yếu là không có bằng cấp sau đó mới được đưa đi đào tạo lại cho phù hợp với tình hình mới nên lực lượng lao động chỉ có trình độ đào tạo là công nhân chiếm số lượng khá lớn

II.2.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính

Cơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rõ ràng có một sự chênh lệch rất lớn, trong tổng số 684 CBCNV tại năm 2012, có 169 lao động nữ, chiếm tỷ trọng đến 24,5% Sở dĩ có sự mất cân đối lớn như vậy xuất phát chủ yếu từ đặc thù hoạt động SXKD của PCHT CBCNV nữ hầu như chỉ tham gia SXKD ở bộ phận gián tiếp, tức

làm việc tại khối các phòng ban Lao động bán trực tiếp hoặc trực tiếp thường là nam

vì công việc ở những bộ phận này thường đòi hỏi nhiều sức khỏe, làm việc ngoài trời,

đi làm xa hoặc làm việc theo chế độ ca kíp; cụ thể những việc đó có thể kể là: Lái xe (trong đó có xe chuyên dụng), trực và xử lý sự cố về Điện, sửa chữa hoặc cải tạo nâng cấp lưới Điện, trực vận hành trạm biến áp, trực vận hành tuyến đường dây, kiểm tra đêm lưới Điện, Riêng đội ngũ bảo vệ toàn là nam và từ trước đến nay, PCHT chưa

có nữ nhân viên bảo vệ nào

II.2.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi

Số liệu thống kê của năm 2012, khi xét theo độ tuổi lao động thì: Dưới 30 tuổi chiếm 27,64%, từ 30-39 tuổi chiếm 37,99%, từ 40-49 tuổi chiếm 20.85% và trên 49 tuổi là 13,52%, tuổi bình quân lao động là 38,4 tuổi Nhìn chung lực lượng lao động trẻ đang trong giai đoạn cống hiến chiếm đa số, tuy nhiên số CBCNV trên 40 tuổi cũng chiếm tỷ trọng tương đối lớn, đây là những lớp đàn anh, đàn chị có rất nhiều kinh nghiệm trong nghề, do đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ, đồng thời phải có chiến lược về Nguồn nhân lực bổ sung một khi thế hệ này về hưu

Phần phân tích trên phần nào phác họa bức tranh toàn cảnh về thực trạng đội ngũ lao động trong PCHT hiện nay Trong đó đáng lưu ý còn một lực lượng không nhỏ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề chưa cao; những chuyên viên, chuyên gia

có trình độ cao về chuyên môn có rất ít Từ những phân tích này, chúng ta sẽ có được cái nhìn tổng thể nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động SXKD của PCHT đứng trên góc độ nguồn nhân lực để đánh giá và tìm giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

II.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh

II.2.2.1 Về công tác hoạch định nguồn nhân lực

- Phân tích môi trường, xây dựng chiến lược nhân sự

- Dự báo nguồn nhân lực - Cân đối cung cầu nhân lực

- Xây dựng các chính sách

- Kiểm tra việc thực thi chính sách

Công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty Điện lực Hà Tĩnh thực chất chỉ là quản lý nhân sự, mang nặng tính chất hành chính, chưa có kế hoạch cụ thể nhằm phục vụ chiến lược phát triển dài hạn của đơn vị Ví dụ:

Công tác tuyển dụng đang mang nặng tính hình thức, có tổ chức thi tuyển nhưng chưa thực sự chú trọng vào chất lượng tuyển dụng Cụ thể:

- Năm 2010 Công ty Điện lực Hà Tĩnh tuyển dụng 21 lao động, trong đó có 6 lao động tuyển từ nguồn bên ngoài vào còn lại là con em CBCNV trong đơn vị (chiếm 33%) Số lao động mới tuyển dụng có 11 lao động là học ngành Điện ra trường (chiếm 61%) trong đó có 4 đại học, 7 lao động học nghành khác

- Năm 2011 tuyển dụng thêm 73 lao động, Con em CBCNV là 65 người chiếm 89% và 52 lao động tốt nghiệp chuyên nghành Điện, trong đó có 7 đại học, 16 lao động với các nghành khác

Từ số liệu trên cho ta thấy nguồn lao động đầu vào của Công ty rất hạn chế (chủ yếu là con em CBCNV theo hình thức cha truyền con nối - ưu tiên hơn) Yêu cầu tuyển dụng phục vụ công tác trong nghành Điện nhưng tốt nghiệp ngành Điện chỉ chiếm 61% đến 71%, mà lao động có trình độ (ĐH) năm 2010 chiếm 22.2% đến năm 2011 chỉ chiếm 10% trên tổng số Điều đó cho ta thấy nguồn tuyển dụng đầu vào còn quá ít Nên đương niên là chất lượng của ứng viên tham gia tuyển dụng cũng sẽ không cao

Do lao động được tham gia tuyển dụng chủ yếu là con em trong ngành nên việc tổ chức thi tuyển chỉ mang tính hình thức, không có tiêu chí chọn lọc thực sự, việc tuyển dụng chỉ đảm bảo cung cấp đủ số lao động cho đơn vị chức chưa quan tâm đến chất lượng tuyển dụng - mà chất lượng tuyển dụng mới là yếu tố quyết định Ngoài ra một yếu tố quan trọng trong công tác tuyển dụng đó là tổ chức phỏng vấn đánh giá ứng viên tuyển dụng, nhưng Công ty Điện lực Hà Tĩnh chưa thực hiện do đó không thể có cái nhìn tổng thể về ứng viên mình cần tuyển dụng cũng như hiểu biết của ứng viên đối với công việc họ phải đảm nhiệm trong tương lai

Bên cạnh đó cách tổ chức một cuộc thi tuyển dụng còn nhiều thiếu sót như chỉ

tổ chức thi Lý thuyết - Đề thi ra chung cho chuyên ngành Điện và không tách bạch theo trình độ tốt nghiệp của ứng viên Ngành Điện là một ngành đặc thù, Công nhân luôn phải làm việc trực tiếp ngoài hiện trường nhưng không tổ chức thi thực hành và một điều rất quan trọng là không phỏng vấn ứng viên sau khi đã được tuyển dụng nên việc tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của ứng viên để bố trí công việc phù hợp, đạt hiệu quả cao là bỏ trống Sắp xếp công việc theo chủ quan của nhà tuyển dụng

Thực trạng về môi trường và điều kiện làm việc cho CBCNV trong Công ty Điện lực Hà Tĩnh hiện nay chưa hoàn thiện Việc bố trí lao động - Tạo môi trường, điều kiện làm việc … cũng chưa hoàn toàn được chú trọng

- Ở Công ty Điện lực Hà Tĩnh chỉ có lãnh đạo cao nhất mới được phép ủy quyền Và lãnh đạo đơn vị giao trách nhiệm Công việc thường giao cụ thể đến cho từng nhóm công nhân từng ngày - nên công nhân rất thụ động trong công việc Không

có kế hoạch làm việc riêng của mình Sự kiểm tra giám sát việc hoàn thành trách nhiệm của cá nhân được giao nhiệm vụ cũng rất lỏng lẻo Do đó hiệu quả công việc thường bị hạn chế Việc được mở rộng công việc ở Công ty gần như không thực hiện

- Công nhân làm việc chỉ bó gọn trong nhiệm vụ cụ thể được giao không tư duy sáng tạo thêm để có thể tăng năng suất lao động

- Hầu hết CBCNV đều bằng lòng với mức thu nhập đã đạt được - tuy nhiên ở một số đơn vị sản xuất việc bình xét A-B-C chưa thực sự đảm bảo tính công bằng Gây nên sự so sánh mức thu nhập và ít tạo được sự đồng thuận trong nội bộ CBCNV Hằng năm Công ty có phối hợp giữa chuyên môn và công đoàn tổ chức phát động các cuộc thi đua , có tổ chức tổng kết thi đua khen thưởng Tuy nhiên, việc phát động có tiêu chí đặt ra nhưng chưa cụ thể - việc đánh giá khen thưởng đang mang nặng tính hình thức - chia nhau Mức tiền thưởng còn rất thấp Chưa đủ sức động viên

để phấn đấu

- Hiện nay Công ty chỉ đang đáp ứng được các yêu cầu về cơ sở vật chất thiết yếu, các trang thiết bị BHLĐ cần thiết, nhưng chưa hiện đại Điều kiện làm việc của CBCNV chỉ ở mức trung bình Thực sự chưa có chế độ đãi ngộ cho lực lượng lao động làm việc ở vùng sâu vùng xa Do đó đang còn một số tồn tại cần giải quyết Trong tương lai gần để đảm bảo sự an toàn cho CBCNV Công ty nên hỗ trợ cho người lao động như: Bố trí xe đưa đón công nhân đi làm địa điểm xa, hỗ trợ các biện pháp an toàn cho thu ngân thu tiền các điểm ngoài đơn vị, xây thêm phòng làm việc đang thiếu, Bên cạnh đó Công nhân các đơn vị nhận được thông tin chính thống từ các nhà lãnh đạo rất ít Do tất cả các thông tin được gửi về các đơn vị bằng đường công văn, nhưng thực sự có nhiều thông tin người lao động không được thông báo do

sự quan liêu của lãnh đạo

- Công tác đào tạo : Năm 2010 Công ty tổ chức 12 lớp, năm 2011 tổ chức 9 lớp tập huấn cho CBCNV nhưng chỉ tổ chức kiểm tra và cấp chứng chỉ mỗi năm 1 lớp Các lớp tổ chức chủ yếu tập huấn về quy trình quản lý kỹ thuật và công tác kinh doanh do đó yêu cầu phải tổ chức thực hành và phỏng vấn kiểm tra sau khi tập huấn xong nhưng tất cả các lớp đã học đều không thực hiện các yêu cầu trên Từ số liệu trên cho ta thấy Công ty có tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ nhưng đang mang tính hình thức, chưa chú trọng nhiều đến chất lượng đào tạo, chưa quan tâm đến hiệu quả của đào tạo, việc lên kế hoạch và triển khai các chương trình đào tạo như là một giải pháp đối phó, chạy theo chỉ tiêu số lượt đào tạo, cũng như phải sử dụng cho hết kinh phí đào tạo đã được duyệt

II.2.2.2 Về công tác tuyển dụng, bố trí nhân lực

a Phân tích công việc tại PCHT

Phân tích công việc, xây dựng các Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tại PCHT hiện chưa chính thức tiến hành công việc này Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban, đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự hỗ trợ, thay thế công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ, ) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì Điều quan trọng hơn là: Bản

mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết