Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM đến năm 2015

1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do thực hiện đề tài Cha ông ta từ xưa đã chỉ rõ: “Hiền tài là nguyên khí quốc gia”. Con người vừa là nhân tố vừa là động lực của sự phát triển. Đất nước muốn giàu mạnh phải chú trọng đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nhân tài. Doanh nghiệp rất cần người tài giỏi. Doanh nhân là một nguồn lực quan trọng cho sự thịnh vượng. Lịch sử phát triển của thế giới cũng chứng minh rằng, quốc gia nào có chính sách tạo nguồn nhân lực và biết sử dụng nguồn nhân lực đó thì quốc gia đó phát triển. Trong một thế giới khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, con người ngày càng đứng trước những thách thức và cả những cơ hội to lớn. Tuy vậy, khoa học công nghệ cũng là sản phẩm, là kết quả sáng tạo của con người. Vì vậy, bất kỳ sự phát triển nào cũng cần đến con người có trình độ, có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm cao và có trình độ văn hóa ngang tầm với thời đại. Không chỉ các cơ quan công quyền mà các doanh nghiệp đều coi trọng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định hàng đầu, quan trọng nhất của quá trình xây dựng và phát triển đất nước. Bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một trong những chức năng quản trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Sau chiến tranh thế giới thứ II kết thúc, Nhật Bản là nước bại trận và lần đầu tiên trong lịch sử của mình bị quân đội nước ngoài chiếm đóng, đất nước Nhật Bản mất hết thuộc địa, kinh tế bị tàn phá nặng nề, đồng thời xuấn hiện nhiều khó khăn bao trùm đất nước: thất nghiệp trầm trọng, thiếu thốn lương thực, thực phẩm và hàng hoá, lạm phát cao . Ngày nay Nhật Bản là một cường quốc về kinh tế và đứng hàng thứ ba trên thế giới về qui mô và trình độ phát triển chỉ sau Mỹ và Trung Quốc. Trong nhiều kết quả nghiên cứu có được về nền kinh tế Nhật Bản đã chứng minh rằng một trong những nguyên nhân góp phần tạo nên sự thành công về kinh tế của Nhật Bản là nhờ có mô 2 hình quản trị nguồn nhân lực độc đáo ở trong các doanh nghiệp Nhật Bản. Mô hình quản trị này đã phát huy được các tác dụng tích cực trong việc nâng cao năng suất lao động trong điều kiện cạnh tranh của nền kinh tế thị trường. Một doanh nghiệp có thể phát triển hay không cũng sẽ phụ thuộc rất nhiều vào khâu tổ chức quản trị các nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực con người và phương thức áp dụng. Thực tiễn của Nhật Bản đã chứng minh cho sự thành công của mô hình quản trị nguồn nhân lực này. Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM là Công ty 100% vốn đầu tư Nhật Bản được thành lập từ ngày 17/07/2010 tại Khu công nghiệp Amata Biên Hòa. Trong suốt quá trình hoạt động của Công ty, vấn đề trăn trở nhất, khó khăn nhất đối với Nhà đầu tư và Ban giám đốc không phải là vấn đề tài chính, không phải là vấn đề máy móc thiết bị mà đó là vấn đề nguồn nhân lực của Công ty. Nhiều câu hỏi được đặt ra cho Công ty là làm thế nào để có thể thu hút nguồn nhân lực có chất lượng ? làm thế nào để nâng cao hiệu quả trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ? làm thế nào để có thể duy trì được nguồn nhân lực ?. Xuất phát từ những trăn trở, những khó khăn và những câu hỏi đó, đứng trên vai trò là người trực tiếp quản lý nhân sự của Công ty hiện nay, tôi quyết định chọn đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM đến năm 2015” nhằm giúp giải quyết những trăn trở, những khó khăn và trả lời cho những câu hỏi nêu trên do Nhà đầu tư và Ban giám đốc đặt ra. 2. Mục tiêu của đề tài - Tìm hiểu cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực trong doanh nhiệp. - Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3.1. Đối tượng nghiên cứu Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM. 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM và các Công ty Nhật Bản đóng trên địa bàn Khu công nghiệp Amata Biên Hòa, Khu công nghiệp Biên Hòa II và Khu chế xuất Long Bình. Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM từ năm 2006 đến năm 2010 và hệ thống giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015. 4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài Có hai phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường (quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn). Công cụ xử lý chủ yếu là phần mềm Exel 2003. 4.1. Phương pháp nghiên cứu tại bàn - Dựa vào các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam và Nhật Bản, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn cho đề tài. - Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ đó đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. 4.2. Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường - Bảng câu hỏi khảo sát được sử dụng để thu thập các nhận xét đánh giá của toàn bộ 127 nhân viên (đạt tỷ lệ 100%) về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. - Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập thông tin về các chế độ chính sách của người lao động tại các Công ty có vốn đầu tư Nhật Bản trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Phỏng vấn được tập trung vào các đối tượng là đại diện lãnh đạo phụ trách nhân sự và đại diện người lao động. 5. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài Đây là công trình nghiên cứu đầu tiên và toàn diện nhất về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM trong thời gian qua. Đánh giá được thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM. 4 Đưa ra những nhận xét từ nghiên cứu, đề ra được một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM đến năm 2015 và có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các Công ty có vốn đầu tư Nhật Bản trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương : Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM đến năm 2015 5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm nhân lực Nhân lực là sức sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động. [1, trang 12] Theo quan điểm xem con người như một tác nhân của sự phát triển. Nhân lực là một nhân tố sản xuất tương tự như vốn, tài nguyên, tiến bộ kỹ thuật và công nghệ với mục tiêu làm tăng sản lượng, tăng trưởng kinh tế. [4, trang 24] 1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội. [1, trang 12] Nguồn nhân lực là lực lượng người sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội. Thực chất, đó là kiến thức, trình độ lành nghề và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng trong một cộng đồng nhất định. [4, trang 24] Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên tham đang tham gia hoạt động của tổ chức. [6, trang 5] 1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. [2, trang 3, 4] Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các 6 tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động. [6, trang 5] 1.1.4. Vai trò quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, đó là “con người”. Không có nguồn nhân lực tốt công ty sẽ không thực thi được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được mục tiêu đề ra. Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực, công ty sẽ có nhân viên được đào tạo giỏi, có kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của mình. Nguồn nhân lực như vậy giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp. Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp. [6, trang 8, 9] 1.1.5. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: Mục tiêu thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Mục tiêu thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. [3, trang 5] 1.1.6. Đặc điểm văn hóa của Nhật Bản Nhắc đến Nhật Bản, người ta có thể liên tưởng ngay đến Sushi, những nhà đô vật Sumo, những nàng kỹ nữ Geisha, chiếc áo truyền thống Kimono và biểu tượng truyện tranh Manga. Đạo Khổng du nhập vào Nhật Bản từ rất sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp hàng đầu: Võ sĩ - Trí thức - Công nông - Thương nhân, đã làm nên một xã hội đẳng cấp kiểu Nhật Bản với tư tưởng đề cao Nhân – Nghĩa - Lễ Trí - Tín. Cho đến nay có nhiều thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh trong các mối quan hệ xã hội và các tổ chức của Nhật Bản thể hiện: Tôn ti trật tự, quan 7 hệ cấp trên cấp dưới, lớp trước và lớp sau, khách hàng và người bán hàng .từ đó tạo nên một nền văn hóa đặc trưng riêng của Nhật Bản, thể hiện ở bảng 1.1 như sau: Bảng 1.1: Đặc điểm văn hóa Nhật Bản Tiêu chí Đặc điểm văn hóa Nhật Bản - Động lực phát triển. - Quan tâm xã hội trọng hơn vật chất. - Tính cá nhân-tập thể. - Nhóm là cơ sở của xã hội. Tính tập thể được đánh giá cao. - Quan hệ gia đình. - Bao gồm cả họ hàng, dòng tộc-quan hệ thân thiết gần gũi. - Nhìn nhận về công việc. - Công việc được đánh giá cao, nhân viên có kỷ luật và tổ chức cao. - Quan điểm về giáo dục. - Giáo dục là trách nhiệm của cha mẹ đối với con nhằm mang lại uy tín xã hội và đảm bảo kinh tế. - Quan điểm nhận thức về chức vụ, địa vị xã hội. - Chức vụ, địa vị xã hội quan trọng. - Nhìn nhận về xung đột. - Hòa hợp quan trọng hơn xung đột. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007), [3, trang 7] 1.1.7. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản Từ những nét đặc trưng của nền văn hóa Nhật Bản cũng đã góp phần tạo nên đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản và được thể hiện ở bảng 1.2 như sau: Bảng 1.2: Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản Tiêu chí Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản - Tuyển dụng. - Suốt đời. - Đào tạo. - Đa kỹ năng. - Ra quyết định. - Tập thể. - Lương, thưởng. - Bình quân, theo thâm niên. - Công đoàn. - Công đoàn xí nghiệp. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007), [3, trang 6] 8 1.1.8. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Việt Nam Theo tài liệu Chương trình đào tạo nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực của Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội, đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Việt Nam được chia ra làm 2 thời kỳ sau: * Thời kỳ bao cấp: - Ở thời kỳ này chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi, xã hội như nhà ở, y tế công cộng, giáo dục… đều được miễn phí. Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương nhiên của người lao động. Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên. Quan hệ bình đẳng thân thiết. * Thời kỳ đổi mới: - Từ thời kỳ đổi mới, chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng. Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân. Chế độ lương do Nhà nước chi trả chuyển sang do doanh nghiệp chịu trách nhiệm. Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước chuyển sang quyền tự chủ của doanh nghiệp. 1.2. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, năng lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công…[2, trang 13, 14] Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: Nhóm chức năng thứ nhất: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng thứ hai: Nhóm chức năng đào tạo và phát triển. Nhóm chức năng thứ ba: Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người 9 cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệp, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. [2, trang 13] Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; quá trình tuyển dụng; kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn. 1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực * Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. [2, trang 43] * Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau đây: - Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Trong thực tiễn, có năm mức phối hợp các chiến lược và chính sách kinh doanh với các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. Khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần đặt các yếu tố của hệ thống quản trị nguồn nhân lực và các quá trình quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường cụ thể. 10 - Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực gồm có: phân tích xu hướng; phân tích tương quan; theo đánh giá của các chuyên gia; sử dụng máy tính. - Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5. - Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực với các nội dung chính: Chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng, quỹ lương. Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong doanh nghiệp là cho nghỉ việc, nghỉ không ăn lương, giảm giờ làm việc hoặc nhân viên thay nhau làm chung một việc, cho thuê nhân viên, nghỉ hưu sớm, không thay thế nhân viên cho các công việc trống. 1.2.1.2. Phân tích công việc * Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. [2, trang 71] * Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho . trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM từ năm 2006 đến năm 2010 và hệ thống giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho. về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SANKO MOLD VIỆT NAM Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn