Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng tổng Công ty điện lực miền Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐÀO HÒA BÌNH HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM LUẬN VĂN TH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐÀO HÒA BÌNH

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY

ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013

ĐÀO HÒA BÌNH

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY

ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HỒ TIẾN DŨNG

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam đoan rằng tất cả các số liệu và tài liệu sử dụng cho Luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế tại Tổng công ty Điện lực miền Nam và hoàn toàn trung thực, nội dung của luận văn xuất phát từ những quan điểm của chính tác giả, có sự tham khảo sách giáo khoa và dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS

HỒ TIẾN DŨNG

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ĐÀO HÒA BÌNH

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục sơ đồ

Danh mục biểu đồ

Danh mục phụ lục

LỜI CAM ĐOAN 3

MỤC LỤC 4

DANH MỤC PHỤ LỤC 11

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

6 Bố cục của đề tài: 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5 1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Vai trò 5

1.2 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực 7

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 10

1.3.1 Kinh tế - xã hội 10

1.3.2 Chính trị, luật pháp 10

1.3.3 Trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên 11

1.3.4 Văn hóa tổ chức 11

1.4 Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực 11

1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực 11

1.4.2 Đào tạo và phát triển 13

1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực 16

1.4.4 Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực 18

Tóm tắt Chương 1 19

Trang

Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM 20

2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Điện lực miền Nam và Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 21

2.1.3 Tổ chức, nhân sự 21

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh 23

2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực 23

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam 26

2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 27

2.2.2 Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực 29

2.2.3 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 34

2.2.4 Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực 37

2.3 Nhận xét thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam 48

2.3.1 Những thành công 48

2.3.2 Những hạn chế 49

Tóm tắt Chương 2 50

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM 51

3.1 Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp 51

3.1.1 Mục tiêu 51

3.1.2 Quan điểm xây dựng giải pháp 52

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam 53

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút nguồn nhân lực 55

3.2.2 Hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

3.2.3 Hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực 68

3.2.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực 76

3.2.5 Giải pháp hỗ trợ hoàn thiện các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp 76

3.3 Kiến nghị 78

3.3.1 Kiến nghị với Lãnh đạo Tổng công ty Điện lực miền Nam 78

3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam 78

Tóm tắt Chương 3 79

KẾT LUẬN 80 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Sản xuất kinh doanh VHDN

WB

Văn hóa doanh nghiệp Ngân hàng Thế giới

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh EVN SPC 23

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn EVN SPC 24

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Văn phòng EVNSPC 24

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của EVN SPC 25

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Văn phòng EVN SPC 26

Bảng 2.6: Bảng số lượng nhân viên được tuyển mới và điều động từ đơn vị 30

Bảng 2.7: Thống kê về các khuyến nghị khi đánh giá chất lượng 32

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về phân công và bố trí công việc 33

Bảng 2.9: Bảng thống kê số lượng học viên đào tạo năm 2009-2012 35

Bảng 2.10: Chi phí đào tạo các năm 2009-2012 35

Bảng 2.11: Chỉ số KPI trong huấn luyện đào tạo 2009-2012 36

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 36

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về đánh giá thực hiện công việc 39

Bảng 2.14: Thống kê tiền thưởng cuối năm 2012 tại Văn phòng EVN SPC 44

Bảng 2.15: KPI tỷ lệ lương/tổng thu nhập năm 2012 tại Văn phòng EVNSPC 45

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về lương thưởng, chế độ phúc lợi 46

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về áp lực công việc, môi trường lao động 47

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp nơi công sở 48

Bảng 3.1: Ma trận định vị thứ tự ưu tiên các nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL 54

Bảng 3.2: Ma trận định vị thực trạng nhóm chức năng thu hút NNL 55

Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu nhân lực tại Văn phòng EVN SPC đến 2020 57

Bảng 3.4: Số lượng lao động cần tuyển từ năm 2013 đến 2020 58

Bảng 3.5: Số lượng lao động cần tuyển và điều động từ năm 2013-2020 59

Bảng 3.6: Ngân sách chi tiết cho công tác tuyển dụng 60

Bảng 3.7: Tổng ngân sách cho công tác tuyển dụng 60

Bảng 3.8: Ma trận định vị thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

Bảng 3.9: Số lượng và dự toán chi phí đào tạo cho người mới tuyển 63

Bảng 3.10: Số lượng và dự trù kinh phí đào tạo cho người lao động 64

Trang

Bảng 3.13: Bảng thống kê tỷ lệ tăng quỹ lương 71 Bảng 3.14: Bảng tính nhuận bút cho các bản tin 77

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: QTNNL và các yếu tố môi trường 9

Sơ đồ 1.2: QTNNL và các yếu tố thành phần chức năng 9

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức EVN SPC 231

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Văn phòng EVN SPC 31

Trang

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của EVN SPC 23

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Văn phòng EVNSPC 25

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 26

Biểu đồ 2.4: Chi phí đào tạo qua các năm 2009-2012 36

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ so sánh thu nhập tại Văn phòng EVN SPC năm 2012 43

Biểu đồ 2.6: Mức thưởng tại Văn phòng EVN SPC năm 2012 44

Trang

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Danh sách tham khảo chuyên gia tại Văn phòng EVN SPC

Phụ lục 2: Phiếu khảo sát nhân viên về hoạt động QTNNL tại Văn phòng EVN SPC Phụ lục 3: Bảng mô tả công việc

Phụ lục 4: Bảng thống kê số lượng học viên đào tạo năm 2009-2012

Phụ lục 5: Tổng hợp kết quả điểm các đơn vị đánh giá công tác điều hành các ban Phụ lục 6: Bảng tổng hợp phiếu thăm dò ý kiến khách hàng năm 2012

Phụ lục 7:Bảng hệ số hiệu quả công việc tại Văn phòng EVN SPC

Phụ lục 8: Bảng hệ số trình độ tại Văn phòng EVN SPC

Phụ lục 9: Bảng hệ số quản lý tại Văn phòng EVN SPC

Phụ lục 10: Bảng hệ số điều chỉnh tăng thêm tại Văn phòng EVN SPC

Phụ lục 11: Bảng thống kê thu nhập năm 2012 của các cán bộ tại Văn phòng EVN SPC

Phụ lục 12: Bảng thống kê tiền thưởng năm 2012 của các cán bộ nhân viên tại Văn phòng EVN SPC

Phụ lục 13: Kết quả khảo sát đánh giá của cán bộ quản lý Văn phòng EVN SPC để định vị thực trạng các chức năng QTNNL

Phụ lục 14: Bảng thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc và tuyển mới tại Văn phòng EVN SPC

Phụ lục 15: Bảng thống kê số lượng nhân viên điều động và tuyển mới

Phụ lục 16: Phiếu đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo

Phụ lục 17: Phiếu thăng chức

Phụ lục 18: Thống kê luân chuyển nhân viên tại Văn phòng EVN SPC

Phụ lục 19: Phiếu đánh giá nhân viên tại Văn phòng EVN SPC

Phụ lục 20: Bảng kết quả chấm công

Phụ lục 21: Biểu mẫu tính KPI tỷ lệ lương/tổng thu nhập

Phụ lục 22: Phiếu khảo sát nhân viên về hoạt động QTNNL hằng năm

Phụ lục 23: Biểu mẫu báo cáo tổng kết về hoạt động QTNNL tại Văn phòng EVN SPC Phụ lục 24: Kết quả khảo sát nhân viên về hoạt động QTNNL

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định sự thành bại trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể cạnh tranh và phát triển bền vững, đặc biệt trong bối cảnh đất nước ta đang chuyển sang nền kinh tế thị trường và xu thế của thế giới chuyển sang nền kinh tế tri thức như hiện nay Ngành điện Việt Nam nói chung và Tổng công ty Điện lực miền Nam nói riêng đang đứng trước những thách thức và cơ hội to lớn Với trách nhiệm được Đảng, Chính phủ và Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao đảm bảo đủ điện cho sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC) trong những năm qua đã nỗ lực đảm bảo cung cấp điện cho khu vực miền Nam Đây

là khu vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế cũng như tốc độ tăng trưởng sử dụng điện cao nhất nước Để đáp ứng nhu cầu này, EVN SPC đã đầu tư rất nhiều cho mạng lưới điện, từng bước tự động hóa dần hệ thống điều khiển, vận hành, sản xuất, kinh doanh điện tại các tỉnh,

Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh từ 2013 đến 2015 của EVN SPC, các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính được Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao đều ở mức cao như tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm bình quân là 11%, điện thương phẩm năm

2015 là 49,18 tỷ kwh

Ngoài ra, trong các năm từ 2012 đến 2016, EVN SPC sẽ tiến hành đầu tư xây dựng lưới điện thông qua nguồn vốn hỗ trợ phát triển của các nhà tài trợ như Ngân hàng Thế giới tài trợ 102 triệu USD cho xây dựng mới 400km đường dây 110kV và 18 trạm biến áp 110/22kV với tổng công suất 729MVA, Ngân hàng phát triển châu Á tài trợ 29,4 triệu USD để xây dựng hệ thống điện trung hạ thế cho đồng bào Khmer cho 4 tỉnh Trà Vinh, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Kiên Giang, Ngân hàng tái thiết Đức tài trợ 33 triệu EUR cho cải tạo lưới điện trung hạ thế 13 tỉnh phía Nam, 50 triệu EUR cho xây dựng mới 14 công trình đường dây và trạm biến áp 110/22kV, (Nguồn: Ban Quản lý đầu tư – EVN SPC) Các dự án này sẽ do Văn phòng EVN SPC tiến hành lập, thẩm

2

tra, phê duyệt, đấu thầu và quản lý dự án

Thêm vào đó, trong năm 2014 EVN SPC sẽ đưa vào sử dụng hệ thống điều khiển

từ xa các trạm biến áp 110kV với tổng mức đầu tư khoảng 400 tỷ đồng, hệ thống này

sẽ giúp EVN SPC có thể điều hành sản xuất kinh doanh hệ thống điện từ xa với trình

độ tự động hóa cao

Văn phòng EVN SPC đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của 21 công ty Điện lực tỉnh khu vực miền Nam và 6 đơn vị phụ trợ

Để đảm bảo tốc độ tăng trưởng cao trong sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty, với điều kiện sản xuất kinh doanh điện ngày càng sử dụng các công nghệ hiện đại, yêu cầu về chất lượng điện năng và sản lượng điện năng ngày càng cao, sự phát triển không ngừng của hệ thống điện miền Nam thông qua việc mở rộng đầu tư xây dựng lưới điện như trên, vấn đề quan trọng hiện nay của Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam là phải xây dựng, duy trì và phát triển được một đội ngũ cán bộ,

kỹ sư có trình độ cao, có tầm nhìn bao quát, kinh nghiệm, có đủ chuyên môn và nghiệp

vụ để tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh điện tại 21 công ty điện lực tỉnh và các đơn vị phụ trợ, đồng thời có chính sách đãi ngộ thích đáng cho đáng cho cán bộ nhân viên để tránh tình trạng “chảy máu chất xám” thường thấy ở các doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ kinh tế thị trường như hiện nay

Để làm được điều đó, trước tiên phải phân tích thực trạng về nguồn nhân lực tại Văn phòng EVN SPC để đánh giá một cách chính xác những thành công, hạn chế, cơ hội cũng như thách thức Trên cơ sở đó, sẽ đề ra giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng EVN SPC Với trách nhiệm là một nhân viên của

Văn phòng EVN SPC, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam” để làm luận văn cao học của

mình với mong muốn góp sức mình vào việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự phát triển bền vững của toàn Tổng công ty đến năm 2020

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nhằm đạt được những mục tiêu sau:

- Phân tích được thực trạng, đánh giá và nhận xét về hoạt động thu hút, đào tạo

và phát triển, duy trì nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác QTNNL tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam trong tình hình sản xuất kinh doanh mới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định là các hoạt động thu hút, đào tạo

và phát triển, duy trì nguồn nhân lực của Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam Phạm vi nghiên của đề tài là các hoạt động và các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực của Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam từ năm 2009 đến 2012

Phần khảo sát bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi được thực hiện với quy

mô khoảng 295 mẫu (toàn bộ người lao động Văn phòng Tổng công ty kể cả các cán

bộ quản lý, trừ Ban Tổng Giám đốc) Nội dung điều tra, khảo sát chủ yếu tập trung vào các yếu tố như phân công công việc, đào tạo huấn luyện thăng tiến, đánh giá kết quả thực hiện công việc, lương thưởng phúc lợi, áp lực về môi trường lao động và công tác

an toàn lao động, lãnh đạo và đồng nghiệp tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài thực hiện trên cở sở kết hợp nghiên cứu các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng EVN SPC thông qua các cán

bộ quản lý là trưởng phó các Ban nghiệp vụ, Ban Tổ chức nhân sự - EVN SPC, các cán bộ nhân viên, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu và suy luận từ các tài liệu thứ cấp như: Các kỷ yếu, Đề án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực miền Nam giai đoạn 2011-2015 (có xét đến 2017), các quy chế, quy định về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng công ty Điện lực miền Nam,…

4

Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên các cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn của các cán bộ quản lý Ban Tổ chức nhân sự - EVN SPC Khảo sát và thu thập dữ liệu sơ cấp từ đội ngũ cán bộ nhân viên tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam Số liệu được xử lý, phân tích thông qua phần mềm tin học Exel và SPSS Kết hợp với các số liệu thứ cấp ở trên để phân tích, đánh giá thực trạng, nhận xét

và xây dựng các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam

Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong Ban Tổ chức cán bộ và đào tạo, cán

bộ nhân viên khối Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam để đánh giá tính khả thi và phù hợp của các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng EVN SPC

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài Hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Văn phòng EVN SPC được thực hiện dựa trên nghiên cứu, vận dụng các cơ sở lý thuyết vào thực tiễn QTNNL tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam, góp phần hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam, nâng cao năng suất lao động

6 Bố cục của đề tài:

Đề tài gồm:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL

Chương 2: Thực trạng hoạt động QTNNL tại Văn phòng EVN SPC

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại EVN SPC

Phần kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Từ cuối những năm 1970, thị trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự chuyển từ nền sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi về cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người không còn đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp

QTNNL trong một doanh nghiệp khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực, quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh, điều này là

do con người trong doanh nghiệp có năng lực, đặc điểm cá nhân và quan điểm làm việc của họ với doanh nghiệp khác nhau (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.1.2 Vai trò

Vai trò của QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả của tổ chức, doanh nghiệp thông qua các nhân viên của mình QTNNL giúp cho nhà quản trị

6

học được cách giao dịch với người khác, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, đánh giá nhân viên một cách chính xác, lôi kéo nhân viên hăng say, tận tình với công việc của mình, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, phối hợp để hoàn thành mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, mục tiêu của

cá nhân,… Trong thời gian gần đây, trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao, công nghệ và kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển mạnh thì vai trò của QTNNL càng được khẳng định trong tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2011)

QTNNL được phát triển trên cở sở các nguyên tắc chủ yếu sau (Trần Thị Kim Dung, 2011):

Một là, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển riêng nhằm thỏa mãn

nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

Hai là, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và

thực hiện để có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên

Ba là, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên

phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

Bốn là, các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận

quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiệm vụ QTNNL được thực hiện thông qua bộ phận chuyên môn là Phòng nhân sự hay Phòng tổ chức, tham mưu cho nhà quản trị thực hiện 7 nhiệm vụ sau: Nghiên cứu tài nguyên nhân sự; Tuyển dụng; Đào tạo và phát triển; Quản trị tiền lương; Quan hệ lao động; Dịch vụ phúc lợi; Y tế và an toàn

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ

và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên, hoạt động này rất phong phú nhưng có thể phân chia thành ba nhóm chức năng cơ bản sau (Trần Thị Kim Dung, 2011):

Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút NNL chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số

lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc doanh nghiệp Căn cứ vào

kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng người lao động trong doanh nghiệp, phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ đề ra được số lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển Do đó, nhóm chức năng này thường bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và

xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo, phát triển NNL chú trọng đến việc nâng cao

năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình

độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thường bao gồm hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người lao động, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức,…

Thứ ba, nhóm chức năng duy trì NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có

hiệu quả NNL trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích - động viên nhân viên và duy trì - phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích động viên thường bao gồm các chính sách, các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao như xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết các tranh chấp, khiếu nại, khiếu tố, giao tế, an toàn và bảo hộ lao động

1.2 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều mô hình QTNNL Tùy theo tình hình thực tế, các doanh nghiệp có thể

áp dụng một trong các mô hình hoặc kết hợp các mô hình sao cho phù hợp với quy mô

và thực tế sản xuất kinh doanh của mình

Mô hình câu lạc bộ

8

Mô hình này rất quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu

tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác Mô hình này chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ doanh nghiệp Nhân viên thường coi doanh nghiệp là tổ chức có sứ mạng phục vụ lợi ích nhân dân Các nhà lãnh đạo thường chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Mô hình đội banh

Mô hình này rất mở đối với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp Nhân viên được giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân, tạo ra áp lực lớn kích thích sáng tạo và thành tích cá nhân Mô hình này thường áp dụng đối với doanh nghiệp quảng cáo, giải trí, Doanh nghiệp chú trọng cải tiến sản phẩm và phát triển thị trường mới (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Mô hình học viện

Mô hình này có cơ cấu tổ chức ổn định và luôn chú trọng phát triển các kiến thúc, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên Mô hình này thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ và thường đóng cửa với thị trường bên ngoài Doanh nghiệp thường đứng giữa vị trí tính sáng tạo và tính hiện thực Họ không

có những rủi ro nhưng lại tưởng thưởng xứng đáng cho những sản phẩm và dịch vụ mới (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Mô hình thành trì

Mô hình này áp dụng khi tổ chức, doanh nghiệp đang phải vật lộn cho sự sinh tồn hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng Mô hình này thể hiện sự cam kết rất thấp đối với nhân viên, doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên Các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược tinh giảm biên chế đồng thời hạn chế tuyển các nhân viên mới (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Tại Việt Nam, mô hình quản trị nguồn nhân lực thường được phát triển trên cơ

sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan/Mỹ dựa vào các điều kiện của Việt Nam (Trần Thị Kim Dung, 2011) như sau:

Sơ đồ 1.1: QTNNL và các yếu tố môi trường

Sơ đồ 1.2: QTNNL và các yếu tố thành phần chức năng

Thu hút nhân lực

Đào tạo, phát triển nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp

Sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp

Kinh tế, xã hội

Công nghệ, tự nhiên Chính trị, luật pháp

10

Diễn giải mô hình:

 QTNNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

 Ba nhóm chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, mối quan hệ của chúng rất chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp lên nhau, nhưng tất cả đều phục vụ cho mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực

 Yếu tố chỉ đạo của mô hình là sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dẫn đến mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, từ đó sẽ tạo tác động lên các chức năng tương ứng

 Hệ thống QTNNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa của doanh nghiệp

Trong phạm vi của luận văn này, tác giả sẽ phân tích thực trạng, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam dựa theo mô hình nói trên

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Kinh tế - xã hội

Mỗi hình thái kinh tế xã hội khác nhau hình thành một hình thức quản trị nhân lực khác nhau Ở Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, QTNNL được nghiên cứu, quản lý theo định mức lao động, định mức tiền lương Chính sách nhân sự đều được thực hiện thống nhất và theo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước Trong thời kỳ đổi mới kinh tế, sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường làm cho QTNNL chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang lao động hợp đồng, đào tạo và phát triển người lao động sang hướng đầu tư cá nhân, hệ thống lương bình quân và theo thâm niên chuyển sang lương theo doanh thu, sản phẩm (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.3.2 Chính trị, luật pháp

Hệ thống luật pháp với các quy định về cơ hội lao động bình đẳng và quyền con người, độ tuổi và khả năng lao động, tiền lương và thời gian làm việc, thất nghiệp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, luật pháp về an toàn, điều kiện lao động, công đoàn,… làm cho doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi và môi trường

làm việc của nhân viên Từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các chức năng QTNNL (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.3.3 Trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên

Trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ, đặc biệt là sự xuất hiện của công nghệ thông tin và internet trong nữa cuối Thế kỷ 20 đã làm thay đổi cách thức kinh doanh, thu hẹp khoảng cách địa lý, xu hướng lao động tri thức gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu hút, duy trì những nhân viên giỏi, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động QTNNL Điều kiện tự nhiên như phân bố địa lý của hệ thống phân phối, nguồn nguyên liệu,… ảnh hưởng lớn đến hoạt động QTNNL (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.3.4 Văn hóa tổ chức

Văn hóa của tổ chức có tính tập quán, tính dân tộc và tính kế thừa (Dương Thị Liễu, 2009) Do đó, phong cách lãnh đạo, quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng rất nhiều từ văn hóa tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.4 Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực

1.4.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Quá trình hoạch định NNL cần phải được thực hiện có sự gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình này thông thường được triển khai qua 7 bước sau đây (Trần Thị Kim Dung, 2011):

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược phát

triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL của doanh nghiệp, đề ra chiến lược NNL

phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc đối với kế hoạch dài hạn, hoặc xác định

12

khối lượng công việc và phân tích công việc đối với kế hoạch ngắn hạn

Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL đối với kế hoạch dài hạn, hoặc xác định nhu cầu

NNL đối với kế hoạch ngắn hạn

Bước 5: Phân tích mối quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, thích

ứng với sự thay đổi nhu cầu, đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình để nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL đã đề ra Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện để đưa ra các giải pháp cần thiết

1.4.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Phân tích công việc là nền tảng cho các hoạt động NNL khác, quá trình phân tích công việc đòi hỏi việc hoạch định một số nhân tố như cách thức thực hiện công việc, người cung cấp dữ liệu, người tiến hành và sử dụng dữ liệu để có thể chuẩn bị đánh giá bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011) Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để hoàn thành công

việc tốt nhất (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Nói chung phân tích công việc sẽ cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, giúp cho nhà quản trị tuyển dụng, chọn lựa, đào tạo huấn luyện, đánh giá nhân viên, xác định giá trị công việc, trả công khen thưởng đúng người đúng việc (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.4.1.3 Quá trình tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người thỏa mãn các yêu cầu lao động

và bổ sung lực lượng lao động cho doanh nghiệp Mục tiêu của tuyển dụng là phải xác định được những cá nhân phù hợp với công việc, thông qua việc xem xét các đặc điểm của cá nhân đó như kỹ năng, kinh nghiệm và các khía cạnh khác Tuyển dụng có thể từ nguồn ứng viên nội bộ của doanh nghiệp hoặc từ nguồn ứng viên bên ngoài Quy trình tuyển dụng thông thường gồm các bước như sơ tuyển (xem xét đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, bằng cấp), tuyển chọn chính quy (kiểm tra trên giấy, trắc nghiệm và phỏng vấn) (Stephen P.Robbins và Timothy A Judge, 2012)

1.4.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

Đây là kỹ năng tuyển chọn hữu hiệu, giúp cho nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề hoặc một công việc phù hợp Kiểm tra, trắc nghiệm là việc đánh giá ứng viên về mặt kiến thức, hiểu biết, sự khéo léo, thể lực, tâm lý và sở thích, thành tích, kiểm tra thực hiện mẫu công việc, thông qua phương pháp định lượng Phương pháp này sẽ thuận lợi khi một ứng viên với tiêu chuẩn mẫu hoặc so với ứng viên khác trong quá trình tuyển chọn (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.4.2 Đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này bao gồm các chức năng cho định hướng và phát triển nghề nghiệp và các chức năng cho đào tạo và phát triển

1.4.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Nhóm chức năng định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp

có thể tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt là đối với các

14

doanh nghiệp cần tuyển người chưa hề qua đào tạo Ngoài ra, nó còn khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, từ đó giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên Chức năng này còn động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp của mình (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2011) như:

 Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp cho nhân viên của mình

 Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thực hiện được những

sự hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp

 Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ

 Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc Điều này sẽ giúp nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới tuyển hình thành các thói quan làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết để họ có thể thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này

 Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vị thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, tạo nguồn dự phòng trong nội bộ doanh nghiệp

1.4.2.2 Đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhằm giúp cho nhân viên thực hiện các công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các

tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới Ngoài ra chức năng này còn giúp cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2011) Đào tạo và phát triển giúp tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giúp phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh Đào tạo và phát triển giúp giải quyết các vấn đề về tổ chức như giải quyết các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, từ đó đề ra các chính sách quản lý NNL của doanh nghiệp có hiệu quả Ngoài ra nó còn chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong doanh nghiệp (Stephen P.Robbins và Timothy A Judge, 2012)

Phân loại đào tạo

Theo nội dung đào tạo, có đào tạo theo định hướng công việc và đào tạo theo định hướng doanh nghiệp Theo cách thức tổ chức đào tạo, có các loại hình đào tạo chính quy, đào tạo tại chức (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Phương pháp đào tạo

Có 2 phương pháp đào tạo là phổ biến trên lớp học hoặc đào tạo phổ biến tại nơi làm việc Quá trình đào tạo bao gồm các bước quan trọng sau (Trần Thị Kim Dung, 2011):

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo bao gồm phân tích nhu cầu đào tạo thông qua

phân tích doanh nghiệp bằng các chỉ số như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí đào tạo, phân tích tác nghiệp, xác định nhu cầu tuyển sinh, nhu cầu phát triển năng lực cho cán bộ quản lý

Bước 2: Thực hiện quá trình đào tạo bao gồm đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo

ngoài nơi làm việc Các nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo bao gồm mục đích đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo, trách nhiệm trong đào tạo, tuyển chọn người tham gia đào tạo, nguồn kinh phí, hệ thống thông tin, tuyển chọn nhà cung ứng dịch vụ đào

16

tạo, tổ chức khóa đào tạo, tiêu chí và cách thức đánh giá kết quả đào tạo

Bước 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo bao gồm đánh giá qua 2 giai đoạn, giai đoạn

học viên tiếp thu học hỏi được gì sau khóa đào tạo, giai đoạn học viên áp dụng kiến thức kỹ năng vào trong thực tế công việc Mức độ hiệu quả của một chương trình đào tạo có thể liên quan đến mức độ hài lòng của người học, khối lượng kiến thức mà họ nhận được, phạm vi áp dụng của những kiến thức họ nhận được trong quá trình đào tạo hoặc các suất sinh lời trên các khoản đầu tư vào chương trình đào tạo (Stephen P.Robbins và Timothy A Judge, 2012)

1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này bao gồm đánh giá thực hiện công việc, trả công người lao động, quan hệ lao động Mục đích của chúng là duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.4.3.1 Đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Mục đích của việc đánh giá là cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn và so với người khác, để giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa, khắc phục các sai lầm (Trần Thị Kim Dung, 2011) Ngoài ra, chúng còn kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, lập kế hoạch NNL cho doanh nghiệp, phát triển nhân viên, hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Các quy trình đánh giá thực hiện công việc của người lao động có thể tiềm tàng nhiều nguy cơ Người lãnh đạo đánh giá có thể thổi phồng kết quả đánh giá của nhân viên (xu hướng khoan dung), đưa ra kết quả đánh giá quá thấp so với kết quả thực sự (xu hướng thiếu khoan dung), hoặc để cho kết quả đánh giá một đặc điểm làm sai lệch kết quả đánh giá của đặc điểm khác (lỗi ánh hào quang) Giải pháp để quy trình đánh

giá trở nên công bằng và khách quan hơn là "sử dụng nhiều người đánh giá", hoặc "đánh giá có chọn lọc", "cung cấp cho nhân viên quy trình đánh giá thỏa đáng" (Stephen P.Robbins và Timothy A Jugde, 2012)

1.4.3.2 Trả công cho người lao động

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng, tiền thưởng và phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có vai trò khác nhau đối với việc kích thích, động viên người lao động trong công việc

Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu luật pháp và phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp

Có 3 hình thức trả lương chủ yếu trong các doanh nghiệp là trả lương theo thời gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc Các yếu

tố quyết định đến tiền lương và thu nhập của người lao động rất đa dạng, phong phú và

có phân loại thành 4 nhóm: bản thân người lao động, công việc, doanh nghiệp và môi trường bên ngoài Chính sách tiền lương của một doanh nghiệp cần chú trọng đến 3 vấn đề cơ bản: mức lương chung trong doanh nghiệp, cơ cấu của hệ thống tiền lương

và năng lực khác biệt của các cá nhân khi thực hiện công việc (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.4.3.3 Quan hệ lao động

Môi trường, áp lực công việc và quan hệ lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố như : giao tiếp, vệ sinh, tâm lý xã hội, an toàn và bảo hộ lao động, có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động hiện tại cũng như lâu dài Hoạt động này bảo đảm cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật, tai nạn, do tác động của các yếu tố nguy hiểm, có hại trong lao động, sản xuất, thông qua việc thực hiện các luật pháp,

18

chính sách và các giải pháp về khoa học kỹ thuật, về kinh tế xã hội, tuyên truyền giáo dục, về tổ chức lao động, và sự tuân thủ nội quy, quy trình, quy phạm về an toàn vệ sinh lao động của người lao động và người sử dụng lao động (Trần Thị Kim Dung, 2011)

Đối với quan hệ lao động, thỏa ước lao động tập thể là một sự tiến bộ xã hội, thừa nhận quyền của mọi người làm công ăn lương, được thông qua người đại diện của mình là tổ chức công đoàn để xác định một cách tập thể những điều kiện lao động, đặc biệt là những điều kiện có lợi cho người lao động so với những quy định của pháp luật Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động với người

sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.4.4 Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.4.4.1 Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL giúp doanh nghiệp xác định tính hiệu quả, tính đầy đủ của QTNNL, mức độ đóng góp của QTNNL đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.4.4.2 Quy trình đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Căn cứ mục tiêu chiến lược của tổ chức để xác định mục tiêu chiến lược của QTNNL Từ mục tiêu chiến lược của QTNNL sẽ đánh giá các chức năng của QTNNL: thu hút NNL, đào tạo – phát triển NNL, duy trì NNL (Trần Thị Kim Dung, 2011) Kết quả hoạt động QTNNL được đo lường thông qua các chỉ tiêu then chốt như mức độ tăng thêm về trình độ, năng lực của cán bộ nhân viên, mức độ trung thành, gắn kết với tổ chức của cán bộ nhân viên, năng suất lao động, mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên khi làm việc trong tổ chức, tỷ lệ nghỉ việc,

1.4.4.3 Phương pháp đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả hoạt động QTNNL như phương pháp so sánh xếp hạng, phương pháp so sánh với mức chuẩn, phương pháp quản trị theo mục tiêu, hệ thống cân bằng điểm (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.4.4.4 Công cụ đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả cuối cùng của QTNNL như : thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn thảo luận nhóm, Việc đo lường, đánh giá kết quả QTNNL thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicators - KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức Các chỉ số KPI có thể thực hiện đo lường theo các chức năng QTNNL hoặc thực hiện đo lường toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2011)

KPI theo các chức năng QTNNL chủ yếu bao gồm: KPI trong tuyển dụng và bố trí, KPI trong đào tạo, KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng và phúc lợi, KPI về tỷ lệ nghỉ việc, KPI về thời gian làm việc, KPI về an toàn lao động,

20

Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Điện lực miền Nam và Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC) là một trong 5 đơn vị sản xuất, phân phối kinh doanh điện trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại Công ty Điện lực 2 và tiếp nhận Công ty TNHH MTV Điện lực Đồng Nai theo quyết định số 799/QĐ-BCT ngày 05/02/2010 của Bộ trưởng Bộ Công Thương, với vốn điều lệ 6.600 tỷ đồng và tổng số lao động hiện có là 19.858 người Bộ máy tổ chức của Tổng công ty gồm: 16 Ban nghiệp vụ, 21 Công ty Điện lực tỉnh/thành phố và 6 đơn vị phụ trợ gồm Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Nam, Công ty TNHH MTV Tư vấn Điện miền Nam, Công ty TNHH MTV Lưới điện Cao thế miền Nam, Ban Quản lý dự án Điện lực miền Nam, và Công ty Viễn thông & Công nghệ thông tin Điện lực miền Nam

EVN SPC đã trải qua 35 xây dựng và phát triển kể từ tháng 04 năm 1975 đến nay với nhiều tên gọi khác nhau tương ứng với từng thời kỳ sau:

 Từ tháng 8/1975 đến tháng 7/1976: Tổng cục Điện lực

 Từ tháng 8/1976 đến tháng 4/1981: Công ty Điện lực miền Nam

 Từ tháng 5/1981 đến tháng 3/2010: Công ty Điện lực 2

 Từ tháng 4/2010 cho đến nay: Tổng công ty Điện lực miền Nam

Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam đặt tại số 72 Hai Bà Trưng, phường Bến Nghé, quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh gồm các 16 ban nghiệp vụ tham mưu cho lãnh đạo EVN SPC đưa ra các quyết định, chính sách quan trọng trong điều hành sản xuất kinh doanh tại 21 Công ty Điện lực tỉnh phía Nam và các đơn vị phụ trợ

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Ngành nghề kinh doanh chính của Tổng công ty Điện lực miền Nam là sản xuất, phân phối, kinh doanh điện năng đến cấp điện áp 110 và 220kV, xây lắp đường dây và trạm điện, khảo sát thiết kế quy hoạch lưới điện cấp quận, huyện Địa bàn hoạt động của EVN SPC gồm 21 tỉnh, thành phía Nam từ tỉnh Ninh Thuận đến tỉnh Cà Mau (trừ địa bàn thành phố Hồ Chí Minh do Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh quản lý)

2.1.3 Tổ chức, nhân sự

Trãi qua nhiều thay đổi, tách nhập theo mô hình do Tập đoàn Điện lực Việt Nam thiết lập, đến nay bộ máy tổ chức của Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam đã tương đối hoàn chỉnh, vận hành khá thuận lợi, phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện năng trên địa bàn 21 tỉnh thành phía Nam từ Ninh Thuận đến Cà Mau

Bộ máy tổ chức của Tổng công ty Điện lực miền Nam gồm Văn phòng Tổng công ty có trụ sở đặt tại số 72 – Hai Bà Trưng – Quận 1 – Thành phố Hồ Chí Minh, 21 công ty Điện lực trực thuộc tại 21 tỉnh thành phía Nam, Công ty Thí nghiệm điện miền Nam, Ban Quản lý dự án Điện lực miền Nam, Công ty Viễn thông và Công nghệ thông tin Điện lực miền Nam

Văn phòng Tổng công ty gồm 16 ban nghiệp vụ tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc công tác điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại tất cả các đơn vị thành viên

Bộ máy tổ chức của Văn phòng EVN SPC dựa trên mô hình trực tuyến chức năng Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN SPC Các Phó Tổng Giám đốc giúp việc cho Tổng Giám đốc từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh cụ thể Các Ban nghiệp vụ tham mưu cho Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc từng lĩnh vực riêng

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH, THANH TRA VÀ PHÁP CHẾ

Ban

Kế hoạch

Ban Kinh doanh

Ban

Kỹ thuật Sản xuất

Ban Lao động tiền lương

Ban Quan

hệ quốc

tế

Ban Quản

lý đầu

tư

Ban Tài chính

kế toán

Ban Pháp chế

Ban Thanh tra và bảo vệ

Ban

Tổ chức nhân

sự

Ban Vật tư xuất nhập khẩu

Ban Quan

hệ cộng đồng

Ban Viễn thông

và CNTT

Ban Kiểm tra và giám sát ĐN

Văn phòng Tổng công

Ban QLDA Điện lực miền Nam

Công

ty VT&C NTT

ĐL miền Nam

Công

ty TNHH MTV

ĐL Đồng Nai

20 Công

ty Điện lực tỉnh

Công

ty Tư vấn điện miền Nam

Khối Văn phòng EVN SPC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức EVN SPC

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh

Trong các năm từ 2009 đến 2012, EVN SPC là đơn vị có tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh ở mức cao, luôn dẫn đầu về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Điện lực miền Nam được trình bày trong bảng 2.1 sau:

Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh EVN SPC

(Nguồn: Kỷ yếu EVN SPC 2007- 2012, trang 12)

2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực

2.1.5.1 Cơ cấu nguồn lao động theo giới tính

Tổng số lao động của toàn Tổng công ty tính đến thời điểm tháng 12/2012 là 19.858 người Trong đó, nam giới là 17.954 người, chiếm tỷ lệ 90,4%, nữ giới

2.904 người chiếm tỷ lệ là 14,6% (Nguồn: Ban Tổ chức và nhân sự, EVN SPC)

Tại Văn phòng EVN SPC, số lao động tính đến thời điểm tháng 12/2012 là:

302 người Trong đó, số lao động nữ là 83 người, chiếm tỷ lệ 27%, số lao động nam

là 219 người, chiếm tỷ lệ 73% (xem biểu đồ 2.1)

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của EVN SPC

(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự, EVN SPC)

24

2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của toàn Tổng công ty Điện lực miền Nam tính đến tháng 12/2012 theo bảng 2.2 sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn EVN SPC

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Văn phòng EVNSPC

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Văn phòng EVNSPC

(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự, EVN SPC) Ngành điện là một ngành đặc thù do tính chất phức tạp và nguy hiểm khi lao động trong môi trường có điện, cũng như yêu cầu chuyên môn cao trong tính toán, hoạch định, quy hoạch, vận hành hệ thống điện, đặc biệt là tại Văn phòng Tổng công ty, nơi tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc điều hành sản xuất, kinh doanh điện tại các công ty thành viên, trình độ chuyên môn của người lao động tại Văn phòng Tổng công ty khá cao (trình độ chuyên môn từ đại học trở lên chiếm đến 67,9%)

2.1.5.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của toàn EVN SPC tính đến tháng 12/2012 được trình bày trong bảng 2.4 :

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của EVN SPC

(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự, EVN SPC)

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự, EVN SPC) Nguồn nhân lực tại Văn phòng EVN SPC hiện nay đang ở độ tuổi tối ưu (với 67% số lượng cán bộ có tuổi đời từ 30 đến 49 tuổi) để tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty điều hành sản xuất kinh doanh Tuy nhiên nếu nhìn về tương lai từ 5 đến 10 năm tới thì Văn phòng EVN SPC hiện đang có 83 người (chiếm 27% tổng số người lao động) người lao động trên 50 tuổi, trong đó có 34 người sẽ về hưu từ năm

2013 đến năm 2020, 49 người sẽ về hưu sau năm sau năm 2020 Đây là một sự

thiếu hụt NNL nếu không có giải pháp hoạch định nguồn nhân lực ngay từ bây giờ

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam

Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả sẽ phân tích hiện trạng hoạt động QTNNL tại Văn phòng EVN SPC dựa trên cơ sở lý thuyết về ba nhóm chức năng chủ yếu

của quản trị nguồn nhân lực đã nêu ở Chương 1, số liệu thứ cấp về hoạt động sản xuất kinh doanh, số liệu quản lý NNL, kết hợp với thống kê nghiên cứu mô tả bằng cách tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty dưới dạng bảng câu hỏi, dựa vào kết quả khảo sát để nhận định, đánh giá và xây dựng các giải pháp, tham khảo các chuyên gia đưa ra các giải pháp khả thi nhất nhằm hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Văn phòng EVN SPC trong Chương 3

2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu và chọn mẫu

Để nhận định, phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam, tác giả sử dụng phương pháp như sau:

Thứ nhất, nghiên cứu lý thuyết QTNNL

Thứ hai, thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo, các thống kê hoạt động sản

xuất kinh doanh, số liệu quản lý NNL tại Văn phòng EVN SPC từ các cán bộ phụ trách tại các phòng ban, phân tích số liệu thứ cấp

Thứ ba, tham khảo Phiếu điều tra quan điểm nhân viên trong doanh nghiệp

(Trần Thị Kim Dung, 2011), tham khảo ý kiến của các Lãnh đạo Ban Tổ chức và nhân sự của Tổng công ty (xem phụ lục 1 – Danh sách tham khảo chuyên gia) để hiệu chỉnh thành bảng câu hỏi khảo sát hoạt động các chức năng QTNNL, tập trung vào các chức năng: phân công công việc, đào tạo huấn luyện thăng tiến, đánh giá kết quả thực hiện công việc, lương thưởng, phúc lợi, áp lực môi trường, công tác an toàn lao động, lãnh đạo và đồng nghiệp (xem phụ lục 2 - Phiếu khảo sát ý kiến nhân viên về hoạt động QTNNL tại Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam) để tiến hành thu thập, khảo sát thông qua các cán bộ, công nhân viên tại Văn phòng Tổng công ty

Câu hỏi khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng và chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng Có 5 mức đánh

28

giá sự đồng ý từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến mức độ “hoàn toàn đồng ý” Kích thước mẫu được chọn là tất cả 295 cán bộ, nhân viên của tất cả 16 Ban nghiệp vụ trong Văn phòng Tổng công ty (trừ Ban Tổng Giám đốc) để đảm bảo tính tính tổng quát

Nội dung khảo sát gồm: khảo sát 41 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Văn phòng Tổng công ty, được chia thành 7 nhóm trong 3 hoạt động quản trị nguồn nhân lực (thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực) sau:

 Nhóm 1: Phân công công việc, gồm 4 tiêu chí từ 1 đến 4

 Nhóm 2: Đào tạo, huấn luyện và thăng tiến, gồm 6 tiêu chí từ 5 đến 10

 Nhóm 3: Đánh giá kết quả thực hiện công việc, gồm 6 tiêu chí từ 11 đến

16

 Nhóm 4: Lương thưởng, phúc lợi, gồm 11 tiêu chí từ 17 đến 27

 Nhóm 5: Áp lực, môi trường và công tác an toàn lao động, gồm 5 tiêu chí từ 28 đến 32

 Nhóm 6: Lãnh đạo và đồng nghiệp, gồm 9 tiêu chí từ 33 đến 41

Các tiêu chí trong bảng khảo sát tập trung vào bản chất công việc, cơ hội đào tạo, phát triển năng lực các nhân, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên, vì đây là những chức năng ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động Việc không khảo sát chức năng hoạch định, tuyển dụng NNL ở người lao động là do khi khảo sát các chức năng này đòi hỏi người trả lời phải có tầm nhìn bao quát toàn bộ hoạt động của EVN SPC, sau khi tham khảo ý kiến các chuyên gia trong Ban Tổ chức nhân sự EVN SPC tác giả đã không đề cập các chức năng này trong bảng câu hỏi khảo sát

Thứ tư, sau khi khảo sát 295 cán bộ quản lý và nhân viên thuộc Văn phòng

Tổng công ty Điện lực miền Nam, tác giả đã thu được 241 phiếu trả lời hợp lệ Kết quả khảo sát sẽ được trình bày chi tiết trong từng nhóm tiêu chí Kết quả nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mô tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhóm của bảng câu hỏi khảo sát, tác giả sẽ phân tích cụ thể theo từng nhóm chức năng QTNNL tại Văn

phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam ở phần sau

Thứ năm, dựa trên thực trạng các hoạt động QTNNL, tác giả đề xuất các giải

pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL, tham khảo ý kiến các cán bộ Ban Tổ chức nhân

sự, Ban Lao động tiền lương EVN SPC về thứ tự ưu tiên của các giải pháp (tác giả

sử dụng ma trận định vị thực trạng chức năng dựa trên kết quả khảo sát), về tính khả thi hiệu quả mang lại của các giải pháp cho người lao động, các ảnh hưởng tiêu cực, hạn chế nếu có

2.2.2 Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực

Như đã nêu ở Chương 1, chức năng thu hút NNL bao gồm một số hoạt động quan trọng thường được các doanh nghiệp sử dụng như: tuyển dụng, bố trí và phân công công việc, phân tích công việc, mô tả công việc,

2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Tổng công ty Điện lực miền Nam là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp do đó yếu tố chính trị luật pháp của Việt Nam có ảnh hưởng rất lớn đến hoạch định dự báo NNL Trong cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, EVN SPC hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con với Tập đoàn Điện lực Việt Nam, hạch toán độc lập với Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Do đó, công tác hoạch định, dự báo NNL, cũng như hoạch định sản xuất kinh doanh đều phải theo quy định nhà nước

Việc tính toán dự báo NNL đã được EVN SPC lập thành một đề án khá bài bản Đề án Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2015 của EVN SPC được lập và phê duyệt vào tháng 12 năm 2011 Đề án do Ban Tổ chức nhân sự EVN SPC soạn thảo Trong đề án này, Tổng công ty đã đánh giá các ưu nhược điểm của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp đào tạo và phát triển NNL trong giai đoạn 2011-2015

Qua xem xét cơ cấu NNL về trình độ và độ tuổi của Văn phòng EVN SPC, tác giả nhận thấy NNL của Văn phòng EVN SPC có một số hạn chế như: hiện có đến 30% người lao động (92 người) không có trình độ chuyên môn, bao gồm như lái xe, tạp vụ, bảo vệ, có đến 27% người lao động (83 người) sẽ nghỉ hưu theo chế độ trong